技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)《一》—— 產(chǎn)品及想法

不得不說這是個浮躁的社會，人人在這個社會都想暴富或者成名。在這些引誘的驅(qū)使下很多人都脫離了原來的穩(wěn)定工作創(chuàng)業(yè)。前幾天看了《中國合伙人》，故事講到了幾個大學生從校園到工作、再到創(chuàng)辦了一個偉大的企業(yè)，這個故事更加激勵了創(chuàng)業(yè)大軍的壯大。大家都想創(chuàng)業(yè)，那我們技術(shù)人員怎么創(chuàng)業(yè)？也就個人的經(jīng)驗分享一下：

1. 好的想法、產(chǎn)品構(gòu)思。
2. 好的合伙人。三板斧，管理、銷售、技術(shù)。
3. 構(gòu)建強大執(zhí)行力的團隊。

產(chǎn)品及想法：

什么是好的產(chǎn)品？一個朋友之前問到，這個問題要系統(tǒng)的回答還真有點不好說。看一下比較理論的解釋，產(chǎn)品指一個能夠滿足用戶的需求，我們能夠使用可行的技術(shù)手段實現(xiàn)并且通過銷售給用戶給公司帶來利潤。好的產(chǎn)品指具有很好的用戶體驗，能夠滿足用戶的剛性需求，受眾用戶市場空間很大，產(chǎn)品具有核心競爭力，具有不可復制性，有收益并且具備很好的產(chǎn)業(yè)鏈和利益平衡點。

我們技術(shù)人員設(shè)計產(chǎn)品會是什么樣子？這點在創(chuàng)業(yè)中遇到了很多問題。有一些技術(shù)人員拿到一個產(chǎn)品就開始想象自己的產(chǎn)品未來如何的好，將來會賺多少錢，結(jié)果研發(fā)到最后往往不是這樣的。為什么呢？因為技術(shù)人員平時自己總是在搞定一個又一個的問題，做完了一個別人提給自己的需求就覺得自己信心暴漲，認為這么簡單的產(chǎn)品自己也可以很輕松就做出來了。看看自己搞的程序，這么復雜的工程，多有成就感。可是，自信心爆滿的工程師如果不自我總結(jié)，研究用戶需求、研究產(chǎn)品，只是自己一個人關(guān)門造車的話很難開發(fā)一個大眾都喜歡的產(chǎn)品。

現(xiàn)在我們處于一個信息量大、優(yōu)秀產(chǎn)品非常多的時代。要在這個時代獲得成功必須得迎合用戶的需求甚至超出期望才行。技術(shù)人員怎么操作呢？

1、做市場調(diào)研、多和客戶溝通、認真做好需求分析。

這個看似簡單，對于技術(shù)人員確實難度很大。因為畢竟大家習慣了面對電腦，喜歡了在電腦面前攻克難題，讓我們?nèi)プ鲞@些事情總覺得時間花的不值得。有時候可能會想，我花這個時間去做個計劃、去和客戶溝通、寫個需求文檔還不如多學一點技術(shù)或者多寫一些代碼。技術(shù)相關(guān)的事情才是看得到摸得著的東西。這樣就錯了！大錯特錯！

很多創(chuàng)業(yè)公司開始沒有產(chǎn)品經(jīng)理，像facebook的ceo扎克伯格。或者只有技術(shù)一個人，這個時候公司的創(chuàng)始人就承擔了產(chǎn)品經(jīng)理的角色，如果創(chuàng)始人就把自己的點子拋出來給大家或者稍微分解一下就給到大家。然后大家分別去實現(xiàn)，自己也不管了，忙著開發(fā)自己的功能模塊。以我們的經(jīng)驗，最后肯定是個四不像的產(chǎn)品。那意思就是不開發(fā)產(chǎn)品了嗎？看看電影《社交網(wǎng)絡(luò)》就知道，扎克伯克其實不僅僅是技術(shù)很牛，網(wǎng)站搞癱了整個哈佛的網(wǎng)絡(luò)，他的商業(yè)敏銳度和用戶需求也拿捏得很好。在設(shè)計第一個長相匹配的網(wǎng)站時他知道整合愛德華的算法。在設(shè)計facebook時知道怎么利用其他學校都想和哈佛名牌學校的學生交友、如何通過熟人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)郵件營銷、添加用戶是否單身的標示（最后這個功能大獲成功）。

看到這里其實大家會想到，其實facebook的成功并不是因為他本身產(chǎn)品的技術(shù)多么牛，而是他把握好了產(chǎn)品用戶的心理、選擇了合適的營銷方式、整合自身獨有的資源優(yōu)勢（哈佛）。其實他這個php網(wǎng)站我想現(xiàn)在很多學過web編程的都可以制造出來，有幾個能做成facebook呢？

在《中國合伙人》中也有個場景，成東青因為在外面開小班被大學辭退了。最后一堂課時改變了原有的講課風格，原來上課小心謹慎的照著課本講，課上的同學都在睡覺（因為那個時候風氣比較嚴謹），因為他在乎這份工作所以特別小心注意。最后一堂課給大家調(diào)侃自己的感情經(jīng)歷，已經(jīng)釋然反正都已經(jīng)被學校辭退了，結(jié)果講課的風格大受同學歡迎。這個就是市場，有時候自己覺得對的不一定是對的，而是要和用戶交流，充分尊重用戶。他最后把同學當成朋友，也為他后面贏得了新夢想。

這些在技術(shù)人員看起來的沒有技術(shù)含量的臟活、累活反而是一個產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。

2、適當?shù)膾侀_技術(shù)，避免影響到產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)

技術(shù)人員設(shè)計產(chǎn)品時，總會把系統(tǒng)搞得特別是復雜。因為做技術(shù)框架時會想到重用、接口定義時要很靈活。一但這些技術(shù)方面的原因占據(jù)了產(chǎn)品的主導地位，那這個產(chǎn)品最終會超級復雜。不過有一點，除非你的客戶是專有的或者是面向技術(shù)型客戶。不過面向大部分社會上的產(chǎn)品一般都比較傻瓜化、盡量簡化，不讓用戶思考，一看這個系統(tǒng)就知道怎么使用。

facebook曾經(jīng)為了諸多技術(shù)原因選擇了通用平臺化的Html5作為技術(shù)實現(xiàn)。最終卻因為用戶的抱怨不得不重新使用ios、andriod開發(fā)原有應用。

很多技術(shù)在設(shè)計系統(tǒng)時，總想把很多新技術(shù)帶入項目中來，讓自己覺得特別牛X。殊不知這樣的技術(shù)自己能否掌控，如果掌控不了到時候出了問題影響的就是產(chǎn)品的口碑。并且引入新技術(shù)，帶來了學習成本，如果團隊中還有其他成員，未來他們?nèi)绾螌W習和開發(fā)。

技術(shù)人員還有個弊病。覺得自己的技術(shù)非常牛，人家不可能超越我的技術(shù)（也就是未來我的產(chǎn)品肯定是市場占有率最高的，通俗講我的產(chǎn)品是最賺錢的）。研發(fā)幾個月后發(fā)現(xiàn)競爭產(chǎn)品推出來了，會覺得他的技術(shù)多么弱，不削一顧。再過幾個月，發(fā)現(xiàn)對方產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)很多客戶，并且推出了好幾個新產(chǎn)品，還是覺得他的核心競爭力沒有，技術(shù)能力弱，我的技術(shù)毫無壓力的壓倒他。再過幾個月，tnnd，我這么好的產(chǎn)品怎么沒有市場呢，趕緊換一個產(chǎn)品。。。。。結(jié)果可想而知。就算是自己最開始研發(fā)這種類型的產(chǎn)品，結(jié)果到后面反而沒有賺到錢。這就是盲目的技術(shù)自信，而不是商業(yè)自信，開公司是要賺錢的，賺錢才能養(yǎng)活公司。

技術(shù)人員設(shè)計產(chǎn)品時，一定要有市場眼光、簡單化功能、適當擯棄技術(shù)。剛開始要做到這些可能很難，需要大家強迫自己不往技術(shù)方面思考，不過我覺得只要多發(fā)現(xiàn)、總結(jié)自己的問題，并想到解決方案終會創(chuàng)造一款好的產(chǎn)品。如果大家嘗試了無數(shù)次，還是技術(shù)影響整個產(chǎn)品的設(shè)計，推薦幾個選擇：
a、找到互補的合伙人，彌補你的短板。
b、開發(fā)技術(shù)類產(chǎn)品。
b、回到公司工作繼續(xù)做技術(shù)。

現(xiàn)在大概總結(jié)了產(chǎn)品設(shè)計的一些經(jīng)驗，后面再總結(jié)下我們怎么把這個想法變成可運行的東西。

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技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)《二》-- 合伙人的模式

“合伙人”其實從古到今都有，指一幫人聚集在一起干一件大事情，這個事情必須要借助大家的力量一起完成。比如水滸里的一百單八將、西游記里的五人組合。技術(shù)創(chuàng)業(yè)者剛出來創(chuàng)業(yè)一般也都會找合伙人，畢竟一個人搞定不了太多的事情，除非自己做的東西一個人可以搞定，比如開個小店之內(nèi)的。是不是只要研發(fā)出軟件產(chǎn)品就可以賺大錢了？那是不可能的，必須要有好的產(chǎn)品。個人覺得好的產(chǎn)品需要整個公司特別是管理人緊密配合才能創(chuàng)造出來的。怎么選擇合伙人，我總結(jié)一下我的個人經(jīng)驗吧。

有了好的產(chǎn)品想法或者拉到了投資就要開始張羅組建團隊了。這也是最開始的核心部門，而作為技術(shù)人員的我們怎么組建團隊？看現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司一般有下面幾種模式：

1. 幾個同學或者朋友湊在一起組建團隊。類似于騰訊、新東方的創(chuàng)始人。
2. 一個創(chuàng)始人找項目找人湊在一起做一項事業(yè)。類似馬云、史玉柱這樣的創(chuàng)業(yè)公司。
3. 家族式，比如當當網(wǎng)、四川希望集團等。

其實還有很多模式，哪種模式好，只有適合自己的模式才是最好的。這幾個模式是我身邊出現(xiàn)最多的幾種。

第一種模式個人覺得很好，不過也是很有爭議的一種模式，因為一起創(chuàng)業(yè)的都是朋友但是創(chuàng)業(yè)的過程少不了斗嘴，不少很好的朋友同學最后反目。電影《中國合伙人》中因為成東青和孟曉峻的矛盾，王陽說了一句挺有意思的話：“千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合伙開公司” 。說是這樣說，是因為中途出了矛盾，大家沒有辦法調(diào)和。王陽和孟曉駿離開了新夢想。不過當最后成東青理解孟曉駿當年在美國的遭遇，并且悄悄把之前孟曉駿待過的實驗室以他的名字冠名，我當時就很羨慕這種共赴患難最后一起成功的兄弟是幸運和幸福的。說一下騰訊，他們幾個合伙人從創(chuàng)辦到2007年都是一直保持5 個人的陣型，很難得。他們是怎么做到的呢？從最開始分配股份時，馬化騰讓其他的股份合起來比他多一點，這樣大家在做決定時就不會因為他一個人一家獨大。另外后來的利益分配也是按照貢獻分配，幾個合伙人在一起商量決定。這種模式最怕的就是大股東是個固執(zhí)的人，不愿意投票決定，所以一開始就要確定要公司未來的制度和利益分配制度。以后大家不會為了這種事情扯皮，最后要離開也就像陳一丹他們是為了實現(xiàn)自己其他人生價值（聽說做慈善）而退休的離開。

第二種模式需要領(lǐng)導有很強的人格魅力聚集一幫能人。馬云就是典型這種模式，當時阿里巴巴十八羅漢被馬云召集在他家創(chuàng)業(yè)，每個人每月500元工資，工作15個小時以上，吃住都在一起。這樣的一個團隊最后卻大獲成功，這中間和馬云找到一些關(guān)鍵性人物和風投有很大關(guān)系。所以這個帶頭人需要很強的忽悠能力、管理能力、超前的商業(yè)敏銳度。你說馬云他剛開始能保證就要做一個阿里巴巴嗎？我想他也不清楚，路走一走就清晰了，就怕沒有先前沖的勇氣。這種模式怎么合伙呢？我覺得領(lǐng)導人需要找到合適的人做合適的事。因為畢竟大家不是朋友、同學，對彼此都不是很了解，怎么做到信任。創(chuàng)始人需要建立行之有效的管理制度，保證有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心團隊。建立核心團隊后，這個團隊就要保持信息透明，讓大家覺得團隊有歸屬感。就像以前毛爺爺帶領(lǐng)共 產(chǎn) 黨一樣，其實前期創(chuàng)業(yè)是很苦的，但是大家還是愿意跟著他做，甚至付出自己的生命。這個很重要，很多領(lǐng)導人覺得公司還沒賺錢談這些都是空的，但是如果不談?wù)l來給你拼命。特別是技術(shù)性的創(chuàng)始人更加容易這么認為，需要把股份分紅白紙黑紙寫出來讓核心人員靜下心來努力干活。上次馬云退出阿里時，看到十八羅漢重聚臺上，還是蠻感動的，當時那一批沒能力的草根搞出來現(xiàn)在日交易額幾百億的公司。

第三種模式家族企業(yè)，個人覺得處理好也是比較容易成功的。有個親戚他們夫妻現(xiàn)在成都創(chuàng)辦一個火鍋品牌，開設(shè)的分店有30多家。想當時他們剛起家時，家里有好幾個小孩還有雙方老人需要贍養(yǎng)，沒有存款只有欠債，在這種環(huán)境下還是創(chuàng)業(yè)成功了。總結(jié)了他們的經(jīng)驗，最開始男方在上海學習火鍋廚師一套、女方做會計和大堂經(jīng)理學習店面管理和財務(wù)。后來學習差不多了，他們回到三級城市，抓住了當時那里沒有比較大點規(guī)模的火鍋店這個機遇。借了一些錢和幾個人合伙開了一個火鍋店，加上外面學的一些營銷知識，打鑼敲鼓巡街宣傳。這樣慢慢就發(fā)展起來了，不過之前他們還開過好幾個店都失敗過。后來發(fā)現(xiàn)縣城做這個的人慢慢跟風多了起來，競爭壓力大，就開始向外部發(fā)展。到了成都剛開始也不知道怎么做，就加盟別人的店，后來知道加盟這種模式非常好，馬上就準備籌備開公司做品牌，逐步發(fā)展到現(xiàn)在這個程度。其實男方比較有商業(yè)敏銳度，喜歡交友，不計較得失；女方懂得財務(wù)，管理。光是擴展肯定不行的，賺的錢守不住，這樣一張一緊就把公司做起來了。

不管哪種模式搭建的合伙人團隊都需要保持一個目標，朝著共同目標奮斗。看到這么多成功的模式，大家可能都想創(chuàng)業(yè)了。不過創(chuàng)業(yè)說容易也不容易，像我們公司現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)四年也只能做到剛剛盈利一點。我們是技術(shù)型公司，老板最開始工作也是做技術(shù)的。我們這種技術(shù)型創(chuàng)業(yè)型公司怎么建立起來的？下篇繼續(xù)聊聊個人經(jīng)歷。

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技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)《三》--合伙人的分工

“中國夢”我們習主席上臺后就大大倡導。國家領(lǐng)導人有他們的中國夢，創(chuàng)業(yè)者也懷揣著創(chuàng)業(yè)的夢想。我們張羅好產(chǎn)品就要準備風風火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就比如結(jié)婚一樣，一定要找個好的對象。得有不同興趣互補、又要有共同愛好、互相可以接受對方的缺點，也有很好的處理分歧的方式。這次主要說說我們公司創(chuàng)業(yè)的時候怎么去分工。

記得公司剛開始成立時，團隊有一個技術(shù)型boss、一個行政、兩三個技術(shù)。這個時候主要是為了一個idea、滿腔熱血就開始開發(fā)。分工是這樣的，boss指導方向、行政打點生活和后勤、技術(shù)作為先鋒開發(fā)軟件。這里就有個問題了，很多時候一個想法并不能變成一個產(chǎn)品。比如，我要研發(fā)一個記錄筆記的軟件，可以支持本地和在線，還支持交流分享。一句話需求如何去實現(xiàn)呢？在boss的眼里，這些都是他根據(jù)自己平時的生活工作發(fā)現(xiàn)的機會，技術(shù)實現(xiàn)人員就應該把這句話變成一個他滿意的東西。我ca，一般技術(shù)型老板都認為這個很好實現(xiàn)，然后自我夸獎自己之前開發(fā)過什么很大的項目之類，不過這個是產(chǎn)品設(shè)計，并不是一個技術(shù)難題。怎么說呢？

首先，這不是一個好的產(chǎn)品定義，技術(shù)實現(xiàn)人員嘗試著去理解開發(fā)最后不是boss要的。boss可能也只是了解產(chǎn)品的基本面，知道有這個市場空缺，具體怎么操作、怎么交互他也不清楚。

第二，沒有細化，計劃無法執(zhí)行，可能導致項目時間把控不住。很多時候boss也會參與開發(fā)，導致產(chǎn)品進度沒有人跟進。

第三，技術(shù)定義產(chǎn)品，可能會不自覺的添加很多非功能的潛在需求。比如要建立一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，先要引入一堆新技術(shù)。

所以之前這個項目就因為這樣的模式很快就暫停了，做了2個月最終還是拿不出手。后來大家總結(jié)并改善了合作分工。由boss把握產(chǎn)品方向，建立公司級別的管理制度，定期收集和整理用戶的需求和反饋；行政輔助建立督促公司的制度執(zhí)行，負責部分用戶的客服工作；技術(shù)負責把boss提的和用戶提的需求實現(xiàn)，并先寫個需求文檔交給需求方開會總結(jié)，確認沒有問題就變身碼農(nóng)實現(xiàn)系統(tǒng)。沒有把這個產(chǎn)品具體定義出來是不能開發(fā)的，不是說很完美的一個產(chǎn)品，至少是能夠體現(xiàn)得出最核心的功能。因為我們做的是一個針對企業(yè)的產(chǎn)品，光靠技術(shù)在家里蒙著頭發(fā)明輪子是不行的，還必須定期了解用戶的需求，反饋給我們進行反復迭代。這時一個小的產(chǎn)品研發(fā)團隊初見規(guī)模，在這個階段最需要的是產(chǎn)品設(shè)計、團隊管理、技術(shù)研發(fā)。相當于我們的boss承擔了產(chǎn)品設(shè)計和整體團隊管理的工作，作為公司的負責人必須這么做也只有這么做。因為公司是boss搭建起來的，公司未來怎么走，員工積極性高不高直接影響了項目的結(jié)果。公司剛成立企業(yè)文化管理、團隊管理就要建立起來，不能因為是創(chuàng)業(yè)公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術(shù)框架一樣，沒有這些東西也可以開發(fā)系統(tǒng)，但是如果不建立，后續(xù)開發(fā)的模塊越多就越亂。導致到了最后添加一個簡單的新需求都會寸步難行，制度也一樣，一開始沒有良好的企業(yè)文化和制度，這樣建立的團隊也是散的、沒有戰(zhàn)斗力。

產(chǎn)品設(shè)計

這個是很重要的，沒有好的產(chǎn)品或者好的服務(wù)公司是賺不到錢的。是不是每個公司都必須要boss去設(shè)計產(chǎn)品，這個不一定，但是boss必須要把握公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，或另找一個產(chǎn)品方面比較牛的人來專做這樣的事情。特別是我們技術(shù)型的人才（不是復合式的），要轉(zhuǎn)型到有產(chǎn)品思維的理念需要有個過程。我覺得就算有專業(yè)的產(chǎn)品合伙人，技術(shù)型的ceo也要多從業(yè)務(wù)角度、消費者、商業(yè)鏈條的角度去思考產(chǎn)品和戰(zhàn)略。這個剛開始很難，做起來不是特別有感覺，除了課余時間惡補各方面知識外，還需要多從用戶角度去收集意見。我記得之前騰訊發(fā)布一個版本時，先開發(fā)一個基礎(chǔ)版本（80%的內(nèi)部人員滿意，不是說自我覺得全部ok）就發(fā)布給部分vip用戶使用，美其名曰vip用戶優(yōu)先體驗新版本，其實這個時候是充分調(diào)動了vip用戶的積極性來收集這個產(chǎn)品的用戶意見，在全面發(fā)布版本的時候提前改掉不合理的設(shè)計。技術(shù)人員是很固執(zhí)的，一但決定要做一個功能，很難說服他不做這個。通過用戶的角度來思考，更有說服力。經(jīng)過幾次迭代，個人和團隊的工作方式也好轉(zhuǎn)了，大家在產(chǎn)品的捏拿也更有感覺，不只是ceo。參與這個過程的行政、技術(shù)人員都會通過用戶反饋吸取到意見。不過技術(shù)人才要創(chuàng)業(yè)，要當 ceo就必須要華麗的變身，后續(xù)會越來越少的參與技術(shù)，最終可能轉(zhuǎn)變?yōu)榭傮w產(chǎn)品經(jīng)理。常見的技術(shù)型ceo有馬化騰、李彥宏。

團隊管理

這個也很重要，沒有好的團隊做不了太多的事情。在大公司工作是這樣吧，很多時候大家不朝一個方向努力，互相排擠對方，也就是很多大公司難以產(chǎn)出好的產(chǎn)品。小公司的人員管理也很重要，因為每個人承擔的東西更加多，一個人相當于多個人用，如果大家不朝一個地方使勁，怎么可以做出非常好的產(chǎn)品。在這個時候有些事情就很重要了，確定企業(yè)文化、建立獎懲措施、建立好的工作環(huán)境、良好的工作氛圍、目標明確的前景規(guī)劃、看得到的計劃里程碑。剛開始創(chuàng)業(yè)時最重要的可能是一個想法或者一個產(chǎn)品，但是隨著公司的發(fā)展人才才是最重要的。有了好的人才可以讓公司基業(yè)長青。怎么突出優(yōu)秀的人才？先要好的選拔機制把有突出表現(xiàn)的人選拔出來，如果確實能力很強、態(tài)度很好，并且和公司利益一致，可以吸納為小股東。讓每個優(yōu)秀的人都能有歸屬感，使他們感覺到自己是企業(yè)里的一份子。團隊的建設(shè)其實在這個時候是很難的，因為公司小、資金緊張、又想找好的人才。很多公司開始有風投的，人才吸引方面問題不大。我們公司開始時沒有，靠的是自己積蓄和親朋好友天使投資。那這個人才問題怎么解決？我們找了一兩個核心開發(fā)人員，再找一些有潛力工作不太久的開發(fā)人員，通過技術(shù)總監(jiān)帶核心開發(fā)、核心開發(fā)給普通開發(fā)當導師的模式共同構(gòu)造一個學習型的團隊，鼓勵實戰(zhàn)中學習。既能把工作做好，也使大家在學習中獲利，雙贏收效還不錯！

技術(shù)研發(fā)

這個非常重要，技術(shù)不給力，就實現(xiàn)不了好的系統(tǒng)。所以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型創(chuàng)業(yè)的公司都有個什么都懂一點技術(shù)總監(jiān)，負責攻克所有的技術(shù)難題。其實從剛開始來說他主要負責是需求分析、組建技術(shù)團隊、系統(tǒng)設(shè)計，隨著公司的發(fā)展，后續(xù)可能還需要承擔一些產(chǎn)品設(shè)計、團隊管理，甚至是一些銷售的工作。雖然做的事情很多，技術(shù)人員也還是從多方面發(fā)展和鍛煉了。從我的經(jīng)驗里，我覺得目前解決業(yè)務(wù)的技術(shù)都不是難題，所有的技術(shù)問題都可以解決。難題就在于在有限的成本下如何構(gòu)建滿足業(yè)務(wù)高性能需求架構(gòu)（因為小公司不像大公司預算那么多買高性能服務(wù)器）、如何在有限的成本下構(gòu)建超強執(zhí)行力的團隊、如何實現(xiàn)一個用戶喜愛的產(chǎn)品。 關(guān)于技術(shù)如何做需求、構(gòu)建超強執(zhí)行力團隊等具體怎么實施后面可以討論一下，我們采用的自己特有的敏捷開發(fā)。

光有了產(chǎn)品還不夠，就算再好的產(chǎn)品，用戶看不到就談不上購買了。隆重介紹一下銷售。

銷售

這個太重要了！怎么讓我們的目標用戶看到我們的產(chǎn)品，需要一個好的銷售總監(jiān)。在技術(shù)型公司，很多時候是看不上銷售的，他們認為自己很牛的技術(shù)產(chǎn)品客戶就自動找上門來。一開始只是研發(fā)產(chǎn)品，往往不具備銷售人才，這也是剛開始創(chuàng)業(yè)公司的一個短板。產(chǎn)品快出來了的時候，可能也有點不是那么完美，不需要等到產(chǎn)品 100%完美。要盡早提前預熱的預熱、準備的準備，其實也是這么回事，產(chǎn)品銷售炒作才能體現(xiàn)出他的價值。有時候2塊錢賣不出去的蘋果，100塊錢反而賣出去了。不管任何時代，營銷廣告都是非常重要的。站外的銷售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、郵件群、seo、sem、微博、微信等等。通過關(guān)系網(wǎng)把自己的產(chǎn)品推銷出去，適當做些營銷造勢增加曝光度，樹立行業(yè)領(lǐng)先地位品牌。而銷售型的ceo可能模式就有點不同，他們可能更多的關(guān)注業(yè)務(wù)價值，怎么把核心的商業(yè)理念通過簡單的技術(shù)手段實現(xiàn)來解決客戶的問題。所以很多銷售型ceo之前積累了很多客戶和行業(yè)經(jīng)驗創(chuàng)業(yè)更容易成功。比如劉強東、馬云之類。

其實這些都是一些角色定位，在創(chuàng)業(yè)初期可能一個人就兼職了多個角色，怎么去平衡，還看自己的人員配置！

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技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)《四》- 打造超強執(zhí)行力團隊

好的團隊是創(chuàng)業(yè)公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰(zhàn)斗力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產(chǎn)品。優(yōu)秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業(yè)為自己的事業(yè)，各自發(fā)揮自己的特長并互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創(chuàng)業(yè)者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什么最終卻達不到理想團隊的效果呢？

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