管理一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)可能是世界上最難的事情之一。如果你是一個(gè)經(jīng)理，你需要和很多方面的專家合作，和你的上級協(xié)調(diào)產(chǎn)品需求，和負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)產(chǎn)品交付件的同級合作，和將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)化成技術(shù)需求的同級合作，帶領(lǐng)直接匯報(bào)給你的團(tuán)隊(duì)等等。在某些糟心的時(shí)刻，你需要面對的是會(huì)把患有自閉癥的送報(bào)小孩（原文，阿斯伯格綜合癥，愛因斯坦曾患有此癥）趕走的同事。

我曾經(jīng)擔(dān)任過開發(fā)經(jīng)理、開發(fā)總監(jiān)的工作，也曾經(jīng)是一個(gè)開發(fā)人員，在過去的幾十年中，在管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)這件事情的兩邊，我經(jīng)歷過許多非常不一樣的“管理風(fēng)格”。從技術(shù)團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)，就成為一個(gè)卓越的技術(shù)經(jīng)理必備的特質(zhì)，我會(huì)給出一些建議。

首先，技術(shù)人員的工作環(huán)境始終飛速變化，我覺得如何成為一個(gè)卓越的技術(shù)經(jīng)理是一個(gè)非常重要的話題。 在過去的二十年中，我們可以看到軟件開發(fā)的模式有發(fā)生了巨大的變革。在大多數(shù)企業(yè)中，軟件開發(fā)的周期變得短，而且管理層因?yàn)槊總€(gè)季度盈利的目標(biāo)而對產(chǎn)品開 發(fā)施加更大的壓力。對于許多初創(chuàng)企業(yè)，都需要在第一時(shí)間發(fā)布新的軟件產(chǎn)品。這些情況都導(dǎo)致了在軟件開發(fā)中我們會(huì)一直使用各種變更管理的方法。（參考PMP 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理或Agile方法中的變更管理Change Management）

在我還是一個(gè)開發(fā)人員的時(shí)候，我明白了第一個(gè)道理。我的老板當(dāng)時(shí)問我，你知道你的工作對公司有哪些貢獻(xiàn)嗎？

我：『額…… 我嗎，我就是在寫代碼。』

老板：『好吧，你是在寫代碼。讓我換一種方式來問你，你覺得你寫的每一行代碼會(huì)給公司帶來多少利潤呢？』

我：『（腦瓜爆炸中……）噢，不是？我覺得，我不能……我從來沒有…… 額……你在說啥？』

我的老板事后向我解釋，公司的想法是，每一個(gè)開發(fā)人員都應(yīng)當(dāng)知道自己對于公司的貢獻(xiàn)。 當(dāng)然這不是在討論每一行代碼能產(chǎn)生多少貢獻(xiàn)，更主要的目的是，你知道你的工作會(huì)對公司的利潤產(chǎn)生影響。 你的工作會(huì)影響你所開發(fā)的產(chǎn)品， 在其生命周期中，這個(gè)產(chǎn)品將幫助公司賺錢或是省錢。如果你能得到這些盈利或是節(jié)省的數(shù)字，除上公司的投入（項(xiàng)目上開發(fā)人員的工資收入）， 就可以知道你所在項(xiàng)目的大致收益情況。聽完這些話后，我一下子茅塞頓開。

這件事情的意義在于，在真實(shí)的商業(yè)世界里，我在這里引用梳著黑色大背頭的Michael Douglas關(guān)于貪婪帶來的好處的說法：對于公司來說，所有的事情都是賺錢相關(guān)的。（詳見Michael Douglas參演的電影Wall Street）。然而，作為開發(fā)人員，我們專注于開發(fā)這一藝術(shù)性的工作上。我們創(chuàng)造出的代碼，將比以前更快、更好、更優(yōu)雅地解決問題，完成任務(wù)。我們就像畫家一般在畫布上盡情作畫，直到完美，從無到有地創(chuàng)造，開發(fā)出令人興奮、大呼碉堡的軟件， 這和利潤有半毛錢關(guān)系？

技術(shù)經(jīng)理們就像“動(dòng)物園”的看門人一樣（想到程序猿們……）。他們應(yīng)當(dāng)要能夠使用我們的語言，體諒我們付出的勞動(dòng)，理解我們的問題，并且和我們一同 分享勝利的喜悅。同時(shí)，當(dāng)他們沒有在做這些事情的時(shí)候，他們給予我們反饋，給予我們產(chǎn)品的需求，代表我們和他們的上級和同級的同事一起制定項(xiàng)目預(yù)算，確認(rèn) 開發(fā)的費(fèi)用和團(tuán)隊(duì)人數(shù)。當(dāng)某一個(gè)表面光鮮的銷售姐姐因?yàn)橐瓿伤脑露蠕N售指標(biāo)，將沒有在當(dāng)前開發(fā)計(jì)劃中的產(chǎn)品功能承諾給了客戶時(shí)，他們會(huì)幫助我們?nèi)ソ忉?為什么這樣的情況會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的發(fā)布日期延后一周。

經(jīng)理們是公司機(jī)器的潤滑油，是公司軍隊(duì)中的軍士長。他們知道如何把事情做完，何時(shí)要緊，何時(shí)要松。簡單的說，作為開發(fā)人員，你工作上成功的概率基本 上正比于你老板的職業(yè)技能和工作的有效性。在我一生的職場經(jīng)歷中，我變得珍惜和感謝優(yōu)秀的經(jīng)理人，我知道真正優(yōu)秀的經(jīng)理人就像能中獎(jiǎng)的彩票一樣稀少。讀了 下面的文章，你就可以知道你有沒有中了『好經(jīng)理人』彩票。

1. 優(yōu)秀的經(jīng)理要聯(lián)系團(tuán)隊(duì)和個(gè)人 | Managers Connect

• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)傾聽團(tuán)隊(duì)的想法和顧慮。他會(huì)在公司要求的大框架下去衡量團(tuán)隊(duì)給予的反饋信息，努力在產(chǎn)品需求、交付日期和現(xiàn)實(shí)狀況中達(dá)到平衡。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)相信他的團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)刻刻說的都是真話，而且只有真話，同時(shí)他會(huì)不帶感情色彩地去辨別是非黑白。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)在團(tuán)隊(duì)的需求和公司的需求兩者之間進(jìn)行權(quán)衡，而且他能夠?qū)⑼瑫r(shí)滿足多方面要求的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行到底。因?yàn)樗嘈胚@樣做是正確的，而且在大多數(shù)情況下，這樣做是通向成功的唯一道路。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理，會(huì)不時(shí)地和整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及其中的所有成員保持密切的溝通。他會(huì)知道團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)是什么，以及團(tuán)隊(duì)或其中的個(gè)人應(yīng)該如何做才能夠達(dá)到成功。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)和團(tuán)隊(duì)和公司分享成功的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)他會(huì)確保團(tuán)隊(duì)得到應(yīng)得的榮譽(yù)。你總是不斷地、及時(shí)地從你老板那里得到關(guān)于你工作表現(xiàn)的反饋，關(guān)于你在擬定目標(biāo)上的進(jìn)展?fàn)顩r，以及如何提高自身修養(yǎng)的建議，所以你總是能知道你在職業(yè)發(fā)展的道路上走得怎么樣。

2. 優(yōu)秀的經(jīng)理要管理任務(wù) | Managers Manage the Task

• 一個(gè)卓越的經(jīng)理應(yīng)該首先是一個(gè)有技術(shù)背景的人。作為一個(gè)開發(fā)者，當(dāng)你告訴你的老板，因你發(fā)現(xiàn)某些不可重入的（non-re-entrant）函數(shù)在運(yùn)行中會(huì)發(fā)生系統(tǒng)中斷，而需要重構(gòu)一個(gè)特定方法的時(shí)候，你的老板應(yīng)該能夠知道你在說些什么東東，或者至少會(huì)對你有能力解決這個(gè)問題表示認(rèn)可。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理要有技術(shù)的基礎(chǔ)，雖然他可能不再是某方面的專家，但他還是有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力參與到團(tuán)隊(duì)的技術(shù)討論中去，或是在困難的情況下給予方法論上的建議和幫助。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理知道他當(dāng)時(shí)招聘的技術(shù)專家是你，并不是他自己，所以你的責(zé)任是在碰到問題的時(shí)候給予解決方案。 好的經(jīng)理管理的是任務(wù)，而不是技術(shù)。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理并不會(huì)因?yàn)樗谀硞€(gè)特定的技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)而在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中強(qiáng)加于你特定的技術(shù)，給你挖坑。他認(rèn)可通常解決一個(gè)問題會(huì)有很多種方 法，多年前的經(jīng)驗(yàn)和方法在今日未必適用。他不會(huì)在沒有考慮所有可能的方案的情況下，強(qiáng)制做出技術(shù)設(shè)計(jì)的決定，也不會(huì)因?yàn)樽约阂郧敖?jīng)常使用某些技術(shù)解決方 案，而把這些強(qiáng)加給團(tuán)隊(duì)。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理知道技術(shù)是日新月異，不斷發(fā)展的，而找出某個(gè)特定任務(wù)的解決方法并實(shí)施最佳方案的人，應(yīng)當(dāng)是開發(fā)人員。

3. 優(yōu)秀的經(jīng)理要善于管理 | Managers Manage

一個(gè)卓越的經(jīng)理是善于管理時(shí)間、任務(wù)、需求、規(guī)范、資源和人員的經(jīng)理。 他會(huì)擁有看到整片樹林的能力， 但同是他相信作為開發(fā)人員的你能夠照顧好整片樹林中的樹木。 他會(huì)通過各種可能的方法關(guān)注你的工作量， 了解你的進(jìn)展情況。 畢竟卓越的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)會(huì)使用各種必要的管理方法和工具來跟蹤團(tuán)隊(duì)的工作和進(jìn)展。這意味著你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)會(huì)使用一些工具來跟蹤和匯報(bào)每天的開發(fā)任務(wù)。這類工具可 以是簡單的缺陷跟蹤系統(tǒng)（如 Mantis 或 Bugzilla）， 或者是完整的基于敏捷開發(fā)流程設(shè)計(jì)的系統(tǒng)（如 Greehopper）。 不管怎樣，這些工具會(huì)讓你的老板能夠以一種非主動(dòng)的方式管理項(xiàng)目。同時(shí)，這類工具也能夠提醒你老板在什么時(shí)間應(yīng)該積極地介入到項(xiàng)目中來。

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一個(gè)卓越的經(jīng)理不會(huì)以“微管理”的方式來管理你的工作（除非你在工作上表現(xiàn)實(shí)在很差），而且不會(huì)經(jīng)常每天通過各種可能的方式來騷擾你，來獲得你最新 的工作進(jìn)展情況。 他知道在你解決困難問題的時(shí)候，你的大腦需要一個(gè)不被打擾的環(huán)境，任何打擾只會(huì)拖延解決問題的時(shí)間。他會(huì)知道你什么時(shí)候需要這樣的環(huán)境來完成工作。

如果一個(gè)卓越的經(jīng)理不知道為什么你對一項(xiàng)工作的估測時(shí)間增大之時(shí)，他會(huì)需要你提供時(shí)間估測的具體分析，并和你一起探討。 如果需要對你的時(shí)間估測進(jìn)行改動(dòng)的話， 他會(huì)征得你的同意，而不是強(qiáng)行地進(jìn)行更改。 另外，當(dāng)計(jì)劃外的工作被添加到你的計(jì)劃中的時(shí)候，他會(huì)重新安排計(jì)劃，以確保你能有足夠的時(shí)間來完成這些工作。

一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)為你提供你所需要的所有資源，以確保你能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作。 但是，如果你需要的新硬件、軟件、或是對工作環(huán)境的改變超出了目前項(xiàng)目允許的范圍，只要你證明這些變化的確能夠提高你的工作效率，他會(huì)同意的。 作為一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的一員， 你的職責(zé)是理解投資回報(bào)（Return of Investment, ROI）的基本概念。這樣的話， 你就能像你的老板描述問什么項(xiàng)目計(jì)劃外的支出能夠幫助公司獲得更多的回報(bào)。

4. 優(yōu)秀的經(jīng)理要尊重他人 | Managers Respect

一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)尊重他的團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能、 時(shí)間安排以及各種訴求。 他會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員提供各種需要的工具來幫助他們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成事先承諾的工作。 他會(huì)尊重你的個(gè)人生活和職業(yè)發(fā)展。當(dāng)員工需要處理辦公室里或日常生活中碰到的各種問題時(shí)，他會(huì)靈活安排員工的工作。對一個(gè)卓越的經(jīng)理來說，只要團(tuán)隊(duì)的工作 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，他不會(huì)要求所有人嚴(yán)格按照進(jìn)度去工作， 他也不會(huì)過度關(guān)注每一項(xiàng)工作何時(shí)完成。 卓越的經(jīng)理人知道在特殊狀況下團(tuán)隊(duì)需要額外的時(shí)間來完成一項(xiàng)工作，但他們知道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)夜以繼日的在每天晚上、周末、假日加班的時(shí)候， 這是例外，并不是常態(tài)。一個(gè)卓越的經(jīng)理理解當(dāng)團(tuán)隊(duì)一周工作60個(gè)小時(shí)以上的時(shí)候， 這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)想這么干，并不是被逼的。 如果員工是被迫如此加班的話，他會(huì)意識(shí)到這是他自己在開發(fā)任務(wù)的時(shí)間管理上有問題，而不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的能力問題造成的。

5. 優(yōu)秀的經(jīng)理要代表團(tuán)隊(duì) | Manager’s Represent

• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)在各個(gè)方面代表他的團(tuán)隊(duì)，他會(huì)成為他所代領(lǐng)的卓越的團(tuán)隊(duì)的一個(gè)真實(shí)寫照。 他會(huì)是一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，被他的團(tuán)隊(duì)視為是一個(gè)貢獻(xiàn)者而不是一個(gè)拖油瓶。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)起到標(biāo)桿的作用，同時(shí)他會(huì)向所有的團(tuán)隊(duì)成員證明他自己也會(huì)付出個(gè)人的努力來幫助團(tuán)隊(duì)獲得成功。如果一個(gè)經(jīng)理期望自己的團(tuán)隊(duì)一天工作整8個(gè)小時(shí)，那么他自己也要工作同樣長的時(shí)間。卓越的經(jīng)理是那種“按我做的去做”而不是“按我說的去做”的那種老板。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)以極大的熱情在團(tuán)隊(duì)、部門、公司范圍內(nèi)表彰員工的杰出表現(xiàn)。他會(huì)經(jīng)常對有對貢獻(xiàn)的員工在公眾場合進(jìn)行表揚(yáng)，同時(shí)確保他們得到物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。相反，如果團(tuán)隊(duì)失敗了， 他會(huì)認(rèn)為這也是自己的失敗。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)和他的團(tuán)隊(duì)一起分析一個(gè)特定任務(wù)或事件失敗的原因，這樣他們就可以采取一些措施來防止再犯同樣的錯(cuò)誤。他會(huì)為團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)， 他也會(huì)為團(tuán)隊(duì)的失敗擔(dān)負(fù)一樣的責(zé)任。

我完全了解一個(gè)經(jīng)理的職責(zé)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。我試圖從一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，而不是一個(gè)一線經(jīng)理，或是一個(gè)總監(jiān)的角度來寫這篇文章。對程序員來說， 在基層工作的一個(gè)好處是當(dāng)你不知道你的上級在做什么的時(shí)候，你可以隨便批評他們。相信我，一個(gè)一線的技術(shù)經(jīng)理每天的工作包含了很多和管理團(tuán)隊(duì)無關(guān)的事情。 如果你覺得你老板的工作很容易，或者你會(huì)比他們做得更好，為什么不去試一下做你老板在做的事情？我覺得你是不會(huì)想要他們的工作或是相應(yīng)而來的壓力的。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)有幸能夠得到一位卓越的技術(shù)經(jīng)理，這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)積極地保護(hù)甚至培養(yǎng)和他們老板之間的關(guān)系。通常，開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以使用他們老板不知道的方 法，通過額外的付出和努力來幫助他們的老板成功。一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì)關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)，同樣的，一支卓越的團(tuán)隊(duì)也會(huì)如此地關(guān)心他們的老板。長此以往，團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理 成為了有機(jī)的一體， 像劍圣一般堅(jiān)不可摧，戰(zhàn)無不勝，成為組織中其他團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿。

在卓越團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都應(yīng)該反映出這支團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理的技能、態(tài)度和道德水準(zhǔn)。

原文鏈接：http://shallop.com/2013/07/how-to-be-a-great-tech-manager/

譯文鏈接：http://blog.jobbole.com/42983/