深度解剖：Dropbox是如何有節制地做產品？
7月10日，伴隨著Dropbox 宣布用戶數量成長到 1.7 億人次，Dropbox 已經有了更為宏大的野心。
這個團隊成立于 2007 年底到 2008 年初，先回頭看看 Dropbox 自創立以來的用戶量增長情況：
從用戶增速來看，2008 年 9 月產品正式上線，七個月后，用戶達到 100 萬；五個月后，達到 200 萬；再過兩個月達到 300 萬。然后用了兩年零三個月，從 400 萬發展到 5000 萬用戶，而接下來從 5000 萬到 1 個億的用戶，只用了六個月的時間（見上圖）。
當我們回頭再來復盤 Dropbox 從 0-100 萬的用戶發展的過程中，其在產品、技術以及營銷方面的操作，都有不少可圈可點的地方，也因為此，得以幫助他們在 7 個月的時間內獲得了***個百萬用戶，并且與競爭對手拉開差距。
種子用戶的獲得
在 Dropbox 早期的種子用戶獲取階段，經歷過兩次用戶小規模爆發階段。一次是配合產品的演示視頻 + 內測邀請的活動，在網站首頁上面嵌入了一個演示的視頻，一句鼓勵人們留下 Email 的文案，以及一個可以注冊郵箱的輸入框（Landing Page 在這里）。配合著這一個登陸頁面，及之后在 Hacker News 論壇上面發布的帖子，獲得了***波注意。
Dropbox 第二波用戶來自 Digg。2008 年 3 月 11 日，在登上了 Digg 之后，Dropbox 因為瞬間大流量進入，造成服務器宕機。而這一次的報道，為 Dropbox 帶來的效果是超出預期的，登記排隊的用戶數在一天之內從 5,000 人上升到了 75,000 人。
這兩次的效果，如果從 Dropbox 長長兩年（達到 400 萬用戶數）的發展歷程來看，僅僅是增長曲線上面的一段小小的曲線。但是，這兩個網站（HN 和 Digg）上面過來的用戶，因為具備著極客精神，勇于嘗鮮的態度，可以接受不***科技產品的寬容性格，成為了 Dropbox 在接下來的迭代和測試過程中的風向標。而更重要的是，在這個過程中，Dropbox 的團隊左手抓用戶數量的發展，右手抓產品功能的專注，通過有“節制”的定位，將產品的氣質一直維持在一個微妙的平衡點上。
產品發展：從取代USB 開始
這種“節制”不只反應在至今為止都變化不大的首頁上，從產品理念的角度來看，也是如此。
早期從“USB 的替代品”切入，到成為在線硬盤，團隊的協同文件平臺，云存儲以及現在的資料隨手可得的概念，看得出伴隨著用戶量快速的增長，Dropbox 的野心也在一點點的變大。很難說，這樣的概念發展是否是提前設計好的，但是從顯示出來的趨勢來看，Dropbox 至少是達到一定的里程碑之后（Milestone），才會進行下一階段的功能添加。
當我們翻開 Dropbox 在早期入駐 Y Combinator 孵化中心的申請表格的時候，可以看到 Dropbox 的定位是這樣描述的。
- Dropbox 實現了個人、團隊之間的文件同步。（Dropbox synchronizes files across your/your team’s computers. ）
單獨來看這一句話，似乎沒有什么了不起，許多產品經理可能講得更加簡潔與形象。但是透過這句話，能夠幫助我們理解 Dropbox 創始團隊對在線存儲這個領域的思考，以及產品概念的發想邏輯。在這里，Dropbox 抓住“同步”這個概念，來作為核心的訴求。這帶給我們的思考是：
- 為什么選擇的是“同步”，而不是“快速”或者“安全”作為主打的產品特點？
- 要如何詮釋“同步”，通過合適的產品設計來反映出這一理念？
伴隨著這兩個基本問題，衍生出的思考邏輯可能包括既然 Dropbox 對于在線存儲的產品賦予了“同步”的特點，那么對于“同步”的理解該到怎樣的程度？“同步”是用戶的痛點嗎？怎樣的“同步”體驗，用戶才會喜歡也覺得重要？用什么樣的產品形式來解決？而在不同的使用情境下，對于“同步”又該如何定義？是要不斷反復通過網頁登入賬戶后才可以使用服務嗎？在斷網的時候，可以進行同步嗎……
在申請書中，創始人 Drew Houston 對于用戶的“痛點”，用了很多具體的使用情境加以說明：
- 用戶不得不將文件作為附件發送 E-mail 給自己。
- 文件上傳到網站，卻無法在飛機上使用。
- 放在 U 盤里面，但是會遇到丟失、偷竊或者分區損壞的可能。
- 浪費時間在文件的不同版本之間進行修改，導致到***，造成文件版本的同步不完全，有些版本只有部分內容得到了更新。
- 公司自己架設的文件服務系統面臨著被黑客破解的安全問題。
到這一步，如果說從用戶的眾多使用場景，尋找出來的“痛點”，在概括抽象出“同步”的產品特點，那么運用這個產品特點，該如何設計出合適的產品形態呢？怎樣的產品形態才是最合適的呢？
如今，當我們回頭再來看 Dropbox 提供給用戶的解決方案，用三個步驟就可以概括：
- 系統生成一個文件夾
- 將文件放進這個文件夾
- 開始同步
但是隨之而來的疑惑在于，這樣簡單又好用的產品形態是如何想到的？為什么是 Dropbox 而不是其他的競爭對手可以做到？
首先來看一下當時的市場環境。如果將時間拉回到 2007、2008 年創立初期的時候，這個市場的競爭態勢已經是一個比較激烈的領域。就產品形態而言，Dropbox 這樣的產品形態——可以同步的文件夾，也說不上是“前無古人”。例如，Novell 早在 2003 年類似的產品 ifolder 推向市場。而在 Dropbox 剛剛草創沒多久，微軟老大哥也在 2008 年 3 月向市場推出了 FolderShare 的服務。再加上同時期或者更早出現的 Mozy、Carbonite、Sharpcast、Omnidrive 等競爭品牌，這塊領域即使不是紅海，也算是“粉紅海”了。
而在進入這塊“粉紅海”領域時，究竟該如何對產品進行定義，為自己開拓出一條血路呢？
從 Dropbox 的三步驟，Dropbox 對于產品的功能進行了非常細致的限定。曾經的另一家同類型競爭產品 Syncplicity 的創始人 Issac Hall 在 Quora （原文已經被編輯）上面談到 Dropbox 的產品策略時寫到：
它（Dropbox）只有“一個”文件夾，并且這個文件夾保證一直在同步，不出任何問題——而這恰恰就是最酷的地方。Syncplicity 可以同步多個文件夾，直到你達到使用量的上限。(糟糕的是，許多用戶用這個功能來同步“C:\Windows\”的文件夾）
我們提供了太多的功能，這些對于我們的用戶都造成了困擾。而隨之而來的一個問題就是，我們沒有太多時間對產品進行創新，而是忙著去修補各種各樣的問題
Dropbox 很好的做到了一個點（同步），并將這個點進行了放大與深入。而只提供唯一的文件夾進行同步的概念，在一開始也曾經走過彎路。Issac Hall 在離開 Syncplicity 之后，有一次遇到 Dropbox 的 CEO ，于是詢問他：為什么 Dropbox 不提供多個文件夾的同步呢？CEO 的答案是：早前 Beta 版本測試的時候曾經提供過多個文件夾同步的功能，但是對于大多數的用戶而言，顯然這樣的設置太過于復雜，而且他們也設計不出來更好的 UI。
應該說，在產品功能的專注與需求的多樣性方面，Dropbox 是有節制的，或者說是極富企圖心的控制。Drew 在談到競爭對手的時候，曾經談到說：
競爭對手的產品理念在朝著錯誤的方向上發展，它們都在迫使用戶一直要動腦筋，并且需要頻繁的操作。
在線硬盤的概念很遜，因為你無法離線工作，操作系統的支持力度也很差。
依靠 E-mail、上傳（例如基于web 客戶端）這種手動操作的方式，并不是理想的產品形態，因為這都需要用戶自己記住哪個文件得到了更新，到達了第幾個版本。
那么 Dropbox 為用戶提供的使用情境是什么呢？將用戶所有的操作，精簡、凝練以及聚焦在一個動作上：點擊一下文件的保存（Save）鍵即可！就像你平常的文件操作一樣，然后文件就會自動上傳了。而在 Dropbox 的同步功能的拓展上，他們做的更加的深入，例如與手機廠商的合作，照片在后臺自動同步等等。
時至今日，Dropbox 顯然沒有在多個文件夾與單個文件之間更多的糾結，就像他們在首頁上面一直提供的是一個操作演示的短片，一個大大的 Download 按鈕一樣。
積極的企圖心
如今 Dropbox 已經發展成為了估值超過 40 億美金的企業。而在對外的宣傳上面，也從曾經的那個單純的替代一個 USB，替代硬盤，變成了多終端同步、云存儲，再到今天的讓資料觸手可及（stuff , everywhere）的服務。
配合著新的產品定位，Dropbox 也陸續收購了做移動優惠券的 Endorse，私人照片存儲服務 Snapjoy，郵件服務 Mailbox，云音樂服務的 Audiogalaxy，協同組織和通訊交流的 Cove，等等。而另一方面，通過與 Yahoo 以及其他的 App、互聯網的伙伴進行合作，在更多的存儲以及分享領域，將 Dropbox 的服務嵌入進去，從而在整個從信息的發現、傳播、存儲以及分享的閉環體系中，占據了存儲以及分享這兩個重要環節。
Dropbox 的發展歷程，讓我們看到了圍繞著產品理念發展而進行的變化。現在的產品形態并不代表就會是以后最終的產品形態。但是，這里面最關鍵最關鍵的點其實在于，如何在發展客戶的過程中，對每一次的切入點進行著選擇。從這個角度來看，Dropbox 的案例帶給我們很大的啟發。
題圖來自 dribbble
