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騰訊記者上周翻譯了MobilePhoneNews一篇文章，指出由于蘋果的“封閉文化”，其離職員工，不僅成功創辦新公司數遠少于其他公司，能成大氣候的也***。

我把它轉發在“朋友圈”，旁白：“行業問題吧，和蘋果公司文化有啥關系啊。”

原因是，我的感覺：原文缺乏數據支持。但不料，朋友圈轉發引起幾位對“蘋果”這家著名變態封閉公司非常了解的朋友給我的私密Info：“這個話題其實非常值得探討”。我把他們約了出來，姑且命名為：A、B、C。

“這個話題其實值得探討”

我被告知的***個方向性答案是：蘋果保密文化，確實對員工創業成功率有負面影響。

舉個最簡單例子：員工上班培訓***天就被告知：不能和家人說你在做什么。我很驚訝，Boyfriend/Girlfriend也不能嗎？這怎么讓他們支持對方工作呢？

A：“是的不能說。而且如果不是同一個Manager管理的組，組成員間要溝通什么，須先獲得Manager同意，否則不能交流。所以，蘋果員工在食堂吃飯，經常是：說到某個地方，就得停下來。你想，連家人都不能知道你在干什么，你對外的人脈積累，會受到多大影響？”

我想了一下，問：“如果某個人告訴我，他就職于蘋果，所以不能說，我馬上就會理解，并尊重他。但這不影響我把他作為朋友?。?rdquo;

B：“但你們會因此而沒辦法深度溝通。”

Gotcha了。

A：“創業者其實是很寂寞的，他其實非常希望能和同細分領域的知識精英交流，而且越細分越好。比如，假設我是做云存儲的，他是做谷歌云存儲的，而他是做亞馬遜云存儲的，這樣溝通起來，就能非常聽懂對方在說什么，各方面都能理解。但因為極強的保密文化，你就可能失去這些，導致你在工作這幾年，失去創業需要的優質人脈。”

C：“因為久而久之，‘信息’和‘人’在你這里就死掉了。”

“可能有一種情況例外”

不過，也許有另外一種情況例外。這個例外是：由某個“蘋果高層”出來創業，而且，這個人他一定必須是做非常強勢的Founder，是一個非常強Leader帶頭的團隊結構。

A/B/C：“就是說，首先，他要已經成長到一個非常非常高的Level，對行業（包括下游市場）有極強判斷力。然后他說，我要做這個，我要做那個。然后他一個人，就能調動非常多資源。而早期階段，其它人他需要的其實是能快速、兇狠執行他想法的人。”

這與以“谷歌”為代表的公司能在“網狀”結構的各個點，都會有成功創業公司的爆發不太一樣。

看看案例

蘋果離職員工創業，目前最成功例子是Nest，它于2014年初被谷歌以32億美金收購。

我和我的硅谷朋友們說，我需要數據支持。所以，我們當場就查了這家公司團隊結構。

結果：Nest的Founder/CEO是TonyFadell，看下他Background：

2004年加入蘋果，所任職位是VP/SeniorVPofiPodDivision。我們說過：優秀華人硅谷一抓一大把，《但在美國科技大公司能做到VP級別的少之又少》，你可以側面想象VP在硅谷人才級別中的意義。

事實上，TonyFadell在硅谷被冠以名號是“iPod之父”。而Nest這家公司，被CrunchBase列入TeamMember的，奇怪，真的清一色是VP或VP以下。

另一案例

MobilePhoneNews里提到的另一家較成功公司，是蘋果員工JaronWaldman在2013年左右創辦的Curbside。

這家公司去年10月拿了A輪800萬美金，模式專注LocalDelivery，在加州小有名氣：用戶可以通過一個App，直接從百貨店買東西，然后快速在零售店鋪門口取，避免到物理店購物、排隊結賬等麻煩。

這也是美國目前在On-Demand模式方面投融資風起云涌的一個代表。而其TeamMember結構：除JaronWaldman是Founder/CEO外，還有另一個Founder，叫DenisLaprise，不在上述說的“例外”內。

有意思的是，我朋友們告訴我：這個人其實有點“特殊”：

他本身不是蘋果老兵。最開始，他做了個叫Placebase的公司，從公司名可以看出：和地圖相關。然后，這家公司被蘋果收購，并由這個人組隊，開發了蘋果地圖。但蘋果地圖發布后，反響不是特別好，具體蘋果是怎么和谷歌在地圖業戰斗失利的，大家可以看我們之前寫的文章《微信模式可能被什么模式攻破？》。之后，JaronWaldman慢慢也就離開。

即：他不算是蘋果文化的代表人物。

其它

1）蘋果離職員工創辦較成功公司中，其實還有個閱讀器項目Flipboard，它在2013年獲得C輪5000萬美金融資。我去年聽到的說法：這個項目發展不是很好，當然，極可能和項目所處行業有關。另外，Flipboard團隊結構（CrunchBase資料上僅有一位Co-Founder，Title只是：SenioriPhoneSoftwareEngineer）和內部故事到底怎么樣，我們不清楚，所以沒列入參考。

2）我得強調一下，寫這個文章只是覺得話題好玩，這里真沒有好壞對錯，其實，所有事都要具體問題具體分析，那種“一刀切”的經驗是非常不可信的。蘋果文化會有它各方面因素，比如喬布斯作為Founder的“個人”判斷力實在太強；再比如保密文化，硬件不像軟件，非常容易被復制，而軟件業即使被復制，比較級意義上講，一點關系都沒有。

實際上，谷歌恨不得把它所有東西都“給”你。因為軟件業能迅速圈起用戶，我有那么多用戶，這些用戶天然就是“競爭壁壘”，與此同時越多用戶群使用，也會越快構建起用戶壁壘和生態壁壘；

3）這種具體問題具體分析，也包括我在朋友圈轉發的旁白。很有意思：我一個朋友最近和我談到他作為創業者對創業項目“選擇”的理解，他說：1，這件事是否能做起來；2，這件事是否能由“你”做起來。我覺得是很棒的Point。其實一個創業者，尤其是***次創業的創業者，創業方向容易選擇與自己知識結構和資源匹配領域，而硬件領域有點特殊，要搞出一個驚天動地的“大東西”并不容易，需要對上下游產業鏈的資源和控制力。

這也和上次我一位好朋友和我談到他的觀點相關，他曾經歷Facebook崛起：“企業級應用其實真的對創始人行業資源要求很高，所以你會看到：美國消費級領域產品，經常由極其年輕的人憑借產品驅動拉動整個市場，但企業級項目，需要太強行業資源，剛剛畢業的小年輕有再好的產品感覺，也很難推動市場。”