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員工離職就是對企業(yè)的背叛？

在許多管理者看來，員工在離開企業(yè)的同時也脫離了一切聯(lián)系，不再為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

即便不將員工的離職當(dāng)做是背叛，離職員工對企業(yè)來說，也沒有現(xiàn)有和潛在員工重要。

劉亮可不這么看。

在國內(nèi)資本市場“游戲概念股”炒得火熱之時，剛完成與A股上市公司愛使股份資產(chǎn)重組而“借殼上市”的中國網(wǎng)游媒體第一股游久時代 CEO 劉亮本周宣布，除在個人收益中分給公司在職全體員工現(xiàn)金獎勵外，個人再拿出 1 億元，回報離職的前員工。

人力資源行業(yè)人士把這個舉動當(dāng)做是建立雇主品牌和管理離職員工的方法，只是，它有效嗎？具有普適性嗎？

非主流激勵方式

劉亮給離職員工的獎勵方式是：給所有在 2014 年 7 月 1 日前離職的員工（持續(xù)工作時間滿半年以上），在游久工作期間所有收入總和×150%。

“對離職員工進(jìn)行激勵確實(shí)比較少見，本次獎勵金額的力度也不小。”任仕達(dá)(中國) IT 行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶告訴《第一財(cái)經(jīng)日報》記者，一般企業(yè)回饋員工以在職員工為主，特別是很多中小型的科技公司都是通過長期激勵的“金手銬”方式，來留住員工安心工作。

在他看來，給離職員工紅包雖然不是主流的激勵方式，但“對離職員工心懷感恩，確實(shí)是一種很好的建立雇主品牌的方式，對在職員工和希望吸引的員工而言，老板念舊情的人文關(guān)懷方式，會讓人聯(lián)想到其對在職員工可能會更加慷慨”。

當(dāng)然，CEO 愿意從個人的收益中拿出 1 億真金白銀來分享給離職員工，張晶晶認(rèn)為，也與個人個性有關(guān)，“可能是意識到對當(dāng)初一起打江山的員工心懷感恩，而現(xiàn)在借公司上市之際給予一定回報。”

對于上述大手筆之舉，劉亮也表示：“深知游久今天取得的成績不是自己一個人的，它屬于這十年間所有為游久付出過青春的人，沒有這些同事在這十年里為游久辛勤工作，默默付出，游久不會有今天的成就。”

“劉亮總是喜歡做些獨(dú)特的事情，不走尋常路吧。”對于自家的“80 后”CEO，一位游久時代的老員工在接受媒體訪問時表示，“在公司中，他往往是少數(shù)派，不過溝通時我們并沒有壓力，我們匯報也是推門就進(jìn)，說話直來直去。”

另一方面，張晶晶也認(rèn)為，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同。與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽(yù)，擴(kuò)大影響。比如麥肯錫為前雇員建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的數(shù)據(jù)庫，及時更新他們職業(yè)的變動狀況，保持與之的良好關(guān)系；以生產(chǎn)服務(wù)器著稱的 SUN 公司 CEO 麥克利尼也說，他為 SUN 公司培養(yǎng)出眾多的 CEO 感到自豪而不是懊惱。

離職員工管理

實(shí)際上，許多企業(yè)尤其是高成長性、中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個問題，就是離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題，北大縱橫此前的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不適當(dāng)?shù)奶幚矸绞胶图记赏鶎?dǎo)致不良的后果，甚至?xí)l(fā)嚴(yán)重的暴力沖突事件。

大公司同樣如此，前雇員的爆料往往比外部抨擊更讓人信服，也更具殺傷力。2012 年，被稱為其史上最高調(diào)的辭職者、高盛前執(zhí)行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我為什么離開高盛》的公開信批評公司把客戶利益放在次要地位，讓高盛股價當(dāng)日下跌 3.4%，市值一天跌掉 21.5 億美元。

“離職員工管理確實(shí)是企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的話題。”北大縱橫管理咨詢公司合伙人楊霏認(rèn)為，一些企業(yè)員工離職事件此起彼伏，甚至出現(xiàn)口水仗，顯然在離職管理上處理不當(dāng)，才造成的江湖恩怨。

游久時代此舉，在楊霏看來，首先表現(xiàn)出對離職員工的關(guān)懷與包容心，其次也是對行業(yè)內(nèi)人才發(fā)出信號，展現(xiàn)企業(yè)是以人為本，并且有豐富的回報；而對公司員工而言，可能在公司內(nèi)部得到的激勵不同，但看到公司對離職員工都如此有人情味，也會得到鼓舞。

從其給離職員工紅包的方式來看，楊霏注意到，該 CEO 并不是根據(jù)離職員工原來職位的高低、發(fā)揮作用的多少、工作時間長短等有所區(qū)別地分配該獎勵，而是采用一視同仁的方式，表面上看上去并不科學(xué)，所以它更是一種表達(dá)某種信號的舉措，而不僅僅是激勵本身。

“采用這種方式的離職員工關(guān)懷有其行業(yè)特點(diǎn)，不是所有的行業(yè)和企業(yè)都有這樣做的價值與意義。”楊霏說，首先，它所處的行業(yè)具有中高端人才稀缺性、獲取基數(shù)不大的特點(diǎn)；其次，行業(yè)本身的人才流動性大，像這種游戲行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都有這樣的類似狀況；第三，該行業(yè)流動的人才具有通用性強(qiáng)的特點(diǎn)，基本上都是熟手，不需要較多培訓(xùn)就可以上手；第四，行業(yè)內(nèi)人才來回流動也是常態(tài)，無論是離職員工還是老板，都相互不抵觸前者再回到原公司；第五，行業(yè)內(nèi)人才的收入固定性不強(qiáng)，大部分都是項(xiàng)目制或者獎金制，收入差距和波動比較大。

離職員工的管理和關(guān)懷的方式有多種，楊霏并不認(rèn)為給離職員工大額紅包是最好的方式，“不具有持續(xù)性，特別是在一些實(shí)力不強(qiáng)的中小公司也不見得值得推廣和模仿。”

大多數(shù)企業(yè)的離職員工管理往往是采用定期回訪的方式、召集參加公司活動、參觀企業(yè)變化等方式，使之融入企業(yè)大家庭，對于一般的企業(yè)來說，這樣也是比較低成本的方式。