【51CTO.com原創(chuàng)稿件】2017 年 9 月 9 日，51CTO 旗下 CTO 訓(xùn)練營線下活動(dòng)中，花蝦金融 CEO 段念就技術(shù)管理者該如何解讀技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系的話題，以自己從 CTO 轉(zhuǎn)身 CEO 的視角做了分享。

段念認(rèn)為，作為企業(yè)的技術(shù)管理者，CTO 應(yīng)該處理好以下三個(gè)問題：

• 產(chǎn)品的商業(yè)模式是技術(shù)主導(dǎo)還是業(yè)務(wù)主導(dǎo)？
• 如何能平衡業(yè)務(wù)與技術(shù)，讓技術(shù)發(fā)揮最該有的價(jià)值，讓業(yè)務(wù)有最好的市場(chǎng)認(rèn)知度？
• 如何能更好的周轉(zhuǎn)在 CEO、CMO 等 CXO 中，提升技術(shù)的認(rèn)知度？

正確認(rèn)識(shí)技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系

脫離業(yè)務(wù)價(jià)值談技術(shù)是太奢侈的行為

我們賣給客戶東西，客戶花錢買的內(nèi)容不會(huì)因?yàn)榇a寫的漂亮，架構(gòu)搭建的好而多付錢，最終一定是由技術(shù)來決定滿足用戶需求的程度。

也許有人會(huì)說，國外有很多技術(shù)特別好的公司，如：蘋果、谷歌、Facebook，它們難道不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司么？

以谷歌為例：入職谷歌的新員工在培訓(xùn)中的第一堂課就是告訴他們谷歌的商業(yè)模式是怎樣的，以及谷歌怎樣評(píng)價(jià)一個(gè)產(chǎn)品。新員工只有明白這個(gè)掙錢模式，才會(huì)知道在這個(gè)組織里面應(yīng)該做什么。

谷歌是一個(gè)很特別的公司，特別在于它發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的、不斷的產(chǎn)生現(xiàn)金收益的商業(yè)模式，即只要有流量，流量就可以變成錢，流量就是谷歌的印鈔機(jī)。

在此模式的基礎(chǔ)上，谷歌有了自己的文化，就是不管員工做什么，團(tuán)隊(duì)做什么，就是一個(gè)目標(biāo)：要盡可能獲取更多的用戶流量。

反觀國內(nèi)，在相當(dāng)多的技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司中，真正能夠長期發(fā)展、收益不斷提升的公司也仍然是以業(yè)務(wù)為中心。

技術(shù)的價(jià)值大多數(shù)通過業(yè)務(wù)來體現(xiàn)

純粹的技術(shù)很難找到它所謂的價(jià)值，比如現(xiàn)在關(guān)注度較高的區(qū)塊鏈技術(shù)，大家都認(rèn)為區(qū)塊鏈技術(shù)可能會(huì)顛覆未來。

對(duì)于區(qū)塊鏈，段念認(rèn)為：

• 區(qū)塊鏈現(xiàn)在做的事情不用區(qū)塊鏈也能做。
• 區(qū)塊鏈為了是否有更巨大的場(chǎng)景存疑。
• 從真正的區(qū)塊鏈的業(yè)務(wù)來講，類似區(qū)塊鏈聯(lián)盟或者半自由鏈的方式可能性更大。如果想做一個(gè)純粹的公有鏈，用區(qū)塊鏈來解決問題，這一可能性段念認(rèn)為不大。

技術(shù)與業(yè)務(wù)的平衡之道

作為企業(yè)的 CTO，根本的職責(zé)是如何帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)從技術(shù)層面更好的支持業(yè)務(wù)增長。

究竟該如何平衡技術(shù)與業(yè)務(wù)，讓技術(shù)發(fā)揮最該有的價(jià)值，讓業(yè)務(wù)有最好的市場(chǎng)認(rèn)知度？

清楚每個(gè)公司的商業(yè)模式

不同的公司處于不同的發(fā)展階段，甚至同一個(gè)公司在不同的發(fā)展階段，技術(shù)都會(huì)表現(xiàn)出不同的“價(jià)值”。

如上圖所示，按照企業(yè)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力分為橫向的三種類型：

• 以資源和業(yè)務(wù)模式為中心，95% 的企業(yè)屬于此類。
• 以技術(shù)創(chuàng)新為中心，這類公司不能說沒有，但很少。
• 以產(chǎn)品特色為中心，是以獨(dú)特的產(chǎn)品模式為中心的。但國內(nèi)以獨(dú)特的產(chǎn)品模式為中心的公司很少。

對(duì)于不同類型的公司在不同的發(fā)展階段，技術(shù)在中間發(fā)揮的價(jià)值也是不同的。

拿以資源和業(yè)務(wù)模式為中心的第一類企業(yè)為例，它們最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是所做的業(yè)務(wù)模式和客戶資源。

在初創(chuàng)期，這類企業(yè)沒有技術(shù)支撐肯定無法存活，所以這時(shí)候公司急招 CTO 并不是因?yàn)樾枰卸鄰?qiáng)的管理能力，而是需要能夠干活，能夠根據(jù)公司業(yè)務(wù)的需求工作。

當(dāng)公司進(jìn)入快速發(fā)展期，技術(shù)變得更為重要。如果技術(shù)跟不上，業(yè)務(wù)發(fā)展速度就跟不上同行。

穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)基本成型，變化不會(huì)太大。

一般企業(yè)進(jìn)入到穩(wěn)定發(fā)展期，只有幾個(gè)可行的路徑選擇：

• 從原有業(yè)務(wù)中獨(dú)立剝出去一部分去做新的相關(guān)業(yè)務(wù)。
• 在現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上，增加營收，降低成本。

而降低成本很多時(shí)候的一刀砍就砍在技術(shù)上面。所以坊間有個(gè)經(jīng)典問題：什么時(shí)候干掉技術(shù)合伙人最合適，就是這一刀砍。

清楚技術(shù)團(tuán)隊(duì)在組織中的位置

作為一個(gè)技術(shù)的管理者，尤其是作為一個(gè)相對(duì)高層的技術(shù)管理者，一定要清楚：技術(shù)并不是決定公司是否前進(jìn)的唯一的、甚至很多時(shí)候都不是最重要的因素。

所以在技術(shù)和業(yè)務(wù)協(xié)作的時(shí)候，技術(shù)人員要非常清楚業(yè)務(wù)人員背后的訴求到底是什么，他到底出于什么目的和理由提這個(gè)需求，然后再進(jìn)行處理。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者需要做好各種決策

技術(shù)團(tuán)隊(duì)和各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作非常多，所以技術(shù)管理者面臨的決策不僅僅限于技術(shù)層面，而所有決策都應(yīng)該是圍繞組織目標(biāo)的，即什么決策最優(yōu)先做一定是和組織目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的。

管理好“人”和“事”

在管人方面，主要包括：

• 招聘的管理，要招聘足夠好的人，把招聘過程做成一個(gè)閉環(huán)。
• 激勵(lì)與保留。
• 制度的建設(shè)，只建設(shè)必要的制度，盡量定義“約束”而非“規(guī)則”，不能被執(zhí)行的規(guī)則沒有存在的必要。

在管事方面，主要包含：

• 項(xiàng)目管理，每個(gè)項(xiàng)目有且僅有一個(gè) Owner，用數(shù)據(jù)結(jié)果公正的評(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)果，并始終關(guān)注 ROI。
• 優(yōu)先級(jí)管理，這里我們必須知道提高效率的第一法則是不做不該做的事情。什么是不該做的事情？要求馬上開始，卻沒有明確可度量的目標(biāo)與交付時(shí)間的事情。

向上管理與影響力

技術(shù)團(tuán)隊(duì)并不是公司唯一的團(tuán)隊(duì)，還有很多平級(jí)的團(tuán)隊(duì)，作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人也要向上或者向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做好兩件事情：

• 必須時(shí)刻讓業(yè)務(wù)的決策者能明白技術(shù)團(tuán)隊(duì)能做什么，不能做什么。
• 如果技術(shù)團(tuán)隊(duì)本身并不具備能力把業(yè)務(wù)決策者的需求干得很好，要學(xué)會(huì)堅(jiān)決得說“不”，好過把寶押在不可能達(dá)成的目標(biāo)上。

總之，要時(shí)刻讓業(yè)務(wù)決策者明白團(tuán)隊(duì)的能力水準(zhǔn)，為未來發(fā)展的擴(kuò)展性做好準(zhǔn)備，不要假設(shè)技術(shù)能解決大部分的問題。

最后，段念強(qiáng)調(diào)：“作為管理者，在組織中有很多很多需要平衡拿捏的東西，很難說哪些信息是對(duì)的，哪些信息一定是錯(cuò)的，要慢慢在團(tuán)隊(duì)里面和組織里面找到一個(gè)和組織文化匹配的管理風(fēng)格和方法。

所有技術(shù)決策的決定都是基于組織的目標(biāo)作為判斷依據(jù)的，技術(shù)管理者關(guān)心的不應(yīng)該僅僅是技術(shù)本身，而是如何讓技術(shù)本身保持在合適的水平上。這一點(diǎn)特別重要！

此外，在規(guī)則方面僅保持必要的規(guī)則和約束來做團(tuán)隊(duì)的管理，用約束（目標(biāo)／方向）而不是依靠自上而下設(shè)定規(guī)則來管理團(tuán)隊(duì)。”

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段念，花蝦金融 CEO，前宜人貸 CTO，前豆瓣工程副總裁，帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了多款“個(gè)性鮮明”的產(chǎn)品與服務(wù)，在宜人貸用戶量和業(yè)務(wù)量快速增長的過程中，通過合理的業(yè)務(wù)優(yōu)先與技術(shù)決策，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中保證了系統(tǒng)穩(wěn)定性、安全性，真正做到了“將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”。現(xiàn)加盟華夏信財(cái)，出任副總裁兼花蝦金融 CEO。

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