GrowingIO張溪夢:CTO的核心商業價值
原創
Growth is connecting more people to the existing value of product. ——CTO訓練營導師張溪夢 （本文節選自第五季《CTO的數據決策力》課堂實錄）
在過往十年，大部分技術領導者都更關注公司內部的事物，比如內部團隊、產品、營銷、服務、銷售等。我覺得這種思維至少在過去五年沒問題，因為技術不完善，我們需要運用技術提高效率，同時完成各種任務。
但是現在思維正在經歷一個巨大的轉變，實際上，這種思維轉變并非針對 CTO 或 CIO，實際也影響我們未來 CMO、核心的銷售負責人、產品負責人，就是今天無論你是做技術做業務做分析做營銷、甚至做內部財務管理，必須要變成一種以客戶為中心的思維。而這種思維是未來市場里面，最稀缺的領導者身上所應該具備的素質，就是應該對用戶生命周期有一個系統的了解。
技術團隊雖然是服務我們內部團隊，但是這個團隊的直接負責對象必須是我們的客戶，因此要了解我們的用戶是從哪兒來，如何幫助用戶如何獲取更多產品價值，用戶能否繼續在產品里面使用或沉淀，一定要用戶思維導向。
領導力是不斷進化和迭代的。在過去幾十年，就是底層的東西在早期是非常大的技術挑戰，技術領域的專家需要自己去攻克這種技術，就會有更多更多的企業在內部開始也要做這種技術，這種技術很快就會被潛在的商品化、工具化或者產品化，這個商品化的過程就要求我們的技術領導者需要去做更上層的技術。
舉個例子，IDC 數據中心之上出現了云，云之上又出現了云平臺，之后就出現各種應用，這就像一個金字塔，底層地基不斷往上鋪設，底下就會被各種廠商進行商品化、產品化。當這些云端各種的APP發展速度很快的時候，一個好的技術領導者必須能夠轉化自己的思維，看到未來如何產生更大的效率，這就是如何從一個開發者的角色變成一個管理者的角色。
今天對于一位 CTO、CIO，如何迅速整合資源，打造一個類產品工具，迅速服務企業內部，甚至我們的客戶，把自己重點的兵力和資源放在這些開發上面變得非常重要。
下面一點就是要求更高的視野，實際上在今天真正能夠把所有部門串聯起來的我個人認為是技術，而且這個技術能深入到每一個業務步驟里面去，甚至可以深入到每一個細節里面去，我個人認為一個好的 CTO 必須具備能夠串聯各種部門的能力，這也是非常非常稀缺的能力。因為我們不但掌握了內容，也掌握了內部的交易系統，也掌握了內部的營銷產品各種系統，其實我們是最好的一個組織，能夠把整個的很分散的組織變成有凝聚力的團體，滿足我們客戶的需求。
我們的技術合伙人或IT合伙人，不應該是一個純專注執行和交付的部門，否則經常陷入把活都干了，卻還是經常受到指責，讓人覺得委屈。他們應該具備商業思維，只有他具備商業思維才能知道哪些資源用的是對的，那些資源用的是錯的，了解了我們用戶才能知道對外產品和對內服務如何有效率的提升。
我們真正對技術領導者的需求，我個人認為，最核心的一點是增長，真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長。
為什么說這句話，其實以前業務增長就是銷售團隊的工作，是產品團隊的工作，是 CEO 的工作，但其實我覺得思維要做一個很大的變化，企業使命里面第一點，要創造價值，企業想生存下來必須要有持續增長，否則這家企業就在衰減。
現在中國整個創業環境發生了很大的變化，當流量紅利、人口紅利、資本紅利三個因素都在產生劇變時，要求我們企業運營有很高的效率，就要求我們技術領導者站出來。做什么呢，就是如何用技術來做增長。
我們怎么驅動增長，其實很簡單，分了一個框架叫做“AARRR”，我們需要獲客，需要首次用戶體驗，需要在用戶的留存率，需要在變現以及口碑相傳這五個角度里面來做。
Gartner 做過一個分析，他們預測在全球里面最重要的公司里面，25% 的業績應該是公司內部具有創業精神的 CTO 來用技術達成的，他們認為這是核心的力量。
我一直在做數據分析，從用戶身上收集數據然后到存儲到分析到BI，然后到了機器學習模型深度分析，再到最上面，大家看到整個技術框架就像吃燒餅一樣，第一個燒餅吃完不飽，再吃第二個、第三個、第四個，只有到頂層的級別數據才會產生商業價值。
我們應該怎么做，就盡量的把底下的底收小，把自己的資源往上投。這也是我們產品化的一個過程，就把底下的技術開發縮小。GrowingIO 今天幫助大家收集各種用戶行為數據，自動的來傳到數據中心里面去，你可以在上面做第二次精煉，我們公司為什么做這件事，就是以前在互聯網公司里面太痛苦了，今天埋點討論 QA 出錯等待，整個這個過程一般是兩個星期到三個月的時間，重要的產品九個月才上線，所以我們的工作就是要幫大家收緊。
在這之前我在美國領英做數據科學家，領英當時有四個大的業務線，基本都是我的團隊在支持，我剛去的時候是 1 億美元的公司，5 年以后變成 30 億美元的公司，今年可能 40 億甚至 40 多億美元的公司，5 年里面增長 30 倍，這種增長倍數的最大的驅動力我個人認為兩點，一點是社交網絡模型，第二點就是數據和運營化的意識。
這張圖是在 2010 年做的，第一點我們把內部很多東西都做掉了，然后我們的科學部門就有時間研究這張圖，就是一個社交網絡，這張圖大家看這些東西，有什么用呢，實際上是一個人，綠色的是 A 公司，紅色 B 公司，黃色 C 公司，完全通過算法算出來。
我們迭代出來大量商業化產品變成領英今天掙錢的業務，我們能抽象出來一個公司的組織結構，當我們分析一個公司里面人與人之間的社交關系以后，你能從里面分析出來這個公司的組織結構，當你分析出來組織結構做成事情，你就能賣東西，為什么能賣東西，因為大家知道 B2B 的業務你需要找到正確的抉擇人，正確的社會關系，所以這是一個產品的銷售解決方案，第二點通過這張社交的圖，領英當然內部做了推薦系統出來，他怎么能知道你可能認識誰，這個產品又給他獲得很多的增長，第三點從這張圖上領英還開發出來一個數據產品，是專門賣給大企業，告訴他內部的人員是怎么流動的，具體細節不分享了，就通過這一張圖，就抽象出來了三個數據產品。
2017 年 11 月，全球知名的獨立市場調研機構 Forrester research 發布了一份名為《預測2018：業務增長壓力加大，CMO 將面臨更多挑戰 》的行業趨勢報告。報告指出，在 2018 年財富100 強品牌中至少有 8 家會取消首席營銷官（CMO）崗位，并將其職責歸入首席增長官（CGO）。
首席增長官是以不斷變化的顧客需求為核心，將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略的方式來推動公司增長的核心管理職位。
對外，首席增長官要十分關注如何保持和現有的客戶緊密的聯系，同時不斷創新。對內，首席增長官必須率領各個部門建立一個以客戶為核心的思維和管理體系。
對于一個企業來說，增長周期分為五個重要階段，首席增長官對企業增長周期的理解非常重要。這五個重要階段分別是：
（圖：企業的增長周期和對應的增長角色）
階段一：問題 / 解決方案匹配期，主要是調研客戶的需求。 階段二：最簡可行性產品時期，尋求若干種最小化產品的建立方法。 階段三：產品和市場匹配時期，提升用戶的粘度和體驗。 階段四：渠道和產品匹配時期，對高優先級的渠道進行大規模的投入。 階段五：成熟期，并購、國際化和本地化。
這五個階段是需要按節奏進行的。過去的幾年，很多創業公司或者是大型企業里面好的項目，很多失敗的最核心的原因，就是沒有按照這個步驟來發展，并且不斷把資源在錯誤的時間，投在錯誤的產品或者低效率的渠道上。如企業在產品和市場還沒有做很好地磨合的時候就開始投大量的廣告，或者是在廣告預算很有限的情況下把很多錢投在了沒有效率的營銷途徑上，這個企業或者項目往往會因為沒有足夠的現金流而死亡。
因此首席增長官不但要關注產品，還應該核心關注客戶服務與支持，還要同時做到非常有效率的營銷，并且需要做到數據和技術驅動，而且要有戰略和并購的意識。這是一個全新的時代，對首席增長官也是一個巨大的挑戰。
GrowingIO創始人、CEO 美國Data Science Central評選其為"世界前十位前沿數據科學家"。 具有強大的商業分析、數據產品、企業軟件研發以及機器學習等專業背景、先進的數據分析技術和豐富的實戰經驗。
招生要求：
CTO訓練營第六季，共招生50個名額，采用【申請審核】報名機制，以下條件二選一滿足的，可掃碼申請：
1、從事技術工作經驗8年或以上；
2、曾經或目前帶領過30人以上的技術團隊。
學習時間：
2019年4月-10月，每月一個模塊，每次2天，共14天
課程費用：32000元/人
學習地點：北京
報名咨詢：張瑞18401576051（同微信）
CTO訓練營，x.51cto.com ,重構技術管理者的認知結構！點擊或掃描下方二維碼，馬上申請預報名！
