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 在我看來，目前大伙兒在技術管理崗位工作的時候，比較容易陷入四大誤區，有的人隱隱能感覺到自己的矛盾，但還是沒能在行動上脫離。

下面就來詳細談談這四大誤區：

• 對立管理崗和技術崗
• 主次顛倒
• 不能做到嚴格要求
• 被動管理

誤區 1：對立管理崗和技術崗

有人是轉了【管理崗】就把技術丟掉，覺得終于可以擺脫碼農身份，希望做純粹的管理，進而今后向中層，高層發展。

須不知到處都不缺純粹的管理人員，技術丟掉了，哪天項目變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術崗很不適應，恐怕就只有離職的分了。

純粹的管理人員需求量并不是那么高，一般都喜歡內部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來乍到，人家憑啥信任你？

頂多也只能給你個骨干或者副手的機會，以觀后效。見過不少轉純粹管理的，除了一直高升的極少數幾個外，大部分一旦項目變動或者換工作，基本就掛了。

還有人喜歡純粹技術，有機會轉管理崗的時候不去爭取，覺得只有純粹技術崗才能將技術做好。

其實大可不必這么顧慮，管理崗的非技術事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對項目比較有用的核心問題。

我見過優秀的技術管理人員，本身技術能力很強，管理能力照樣很強，某同事本身在原有行業管理近 400 人的研發團隊，切換行業后，從基層程序員做起，并沒有謀求在新公司一定就要做管理崗。

他憑著扎實的基礎，很主動的在新崗位上賣力工作，很快成為骨干，對整個項目做出了突出貢獻，開始逐步分擔一些招聘和帶人性質的工作，憑借先前出眾的管理能力，很快被重視起來，機會一來，立馬得到提拔。

能力是你自己的，職位和機會是別人給的，真有能力，誰也很難埋沒你；德不配位，即是機緣湊巧走上了管理崗，有點變動也就廢了。

真正牛逼的人，放在哪里都能閃光，沒人埋沒得了你。

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誤區 2：主次顛倒

技術管理的***目標是【搞定問題】，把你找來是要讓你搞定一個個項目的，不是吃干飯的。

管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源***那要你何用呢？

即大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去。別想著當甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，怎么可能只【分配別人工作】就得了？

硬件一分鐘買不回來、沒有條件、短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拼命時，你得下決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。

三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求。

誰都想做老好人，這個說多了，可能有些人又不愛聽了，問題是你是管理者不是基層員工。

你只有對自己和團隊嚴格一點，把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業才能有所發展，這才是真正的對大家好。

平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那是在害大家。

誤區 3：不能做到嚴格要求

團隊的戰斗力從哪里來的？是嚴格的要求，統一目標。太抽象？我解釋一下：

人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團隊里哪個具體的人就是懶。

所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步。

但一個坐著慣了甚至躺的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。

我以前不明白部隊訓練為啥老踢正步，新兵訓練為啥老在做一些單調重復的事情，被子折成方塊有啥意義？

后來逐漸有所體會，團隊這根弦平時要不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關鍵的時候才能所向披靡。

電影《巴頓將軍》里，巴頓才到非洲時，美軍在非洲接連敗戰，然后把巴頓調到非洲做指揮，他去到那里***件事情并不是謀劃戰術，組織防守反擊，而是抓軍紀。

帽子有沒有帶正，衣領紐扣有沒有扣起來（非洲很熱，很多美軍不喜歡把衣領扣起來），腰帶有沒有扎好，點名有沒有遲到……

抓完紀律就開始抓訓練、出操，一開始很多人都不習慣，覺得派你來是帶大家打勝戰的，不是當幼兒園老師給大家找別扭的。

后來盟軍登錄法國，德國出其不意的組織反擊，很大的一個包圍圈，眼看就要把盟軍部隊裝進去了。

結果巴頓帶領核心部隊，一天一夜急行軍一百多英里（160 公里），立即投入戰斗，德軍做夢都沒想到包圍圈后面出現了敵人，被盟軍一舉擊潰。

我回想起自己體力***時，早上 7 點開始，到晚上 9 點，也只能走 75 公里，還累的不行，160 公里實在很難想象，更何況到達目的地后立馬投入戰斗。

后來終于理解部隊訓練，其實就是在貫徹【令行禁止】四個字，有了一次次嚴格的正步訓練，隊列訓練，平時習慣克服各種體力上、生理上、心理上的障礙，再上戰場時，讓大家往前沖，才不容易后退。

假使巴頓當年不去抓紀律，連要求扣緊紐扣踏個正步都執行不了的部隊，要求他們迎著炮火沖鋒，他們能執行得下來么？

要求他們一天一夜急行軍 160 公里，他們執行得下來么？帶著這樣一只紀律渙散的部隊，能打贏二戰么？不光是歐洲，看看國內：

長征時：5 月 28 日，紅四團接到紅一軍團命令......紅四團晝夜兼行 240 華里山路，于 29 日晨，出其不意地出現在瀘定橋西岸 （雖然不知道 28 日幾點接到的命令，也不知中間有戰斗過程沒，但走完的 120 公里山路，不會超過 24 小時） 。

孫武給吳王訓練宮女的典故大家想必都有所了解吧？孫武訓練的目標是什么呢？吳王為啥看完宮女演練就立馬認可了他的能力呢？

這就是日常紀律和訓練的***目標——令行禁止，赴湯蹈火在所不辭，孫武用宮女做到了，吳王也是懂兵的，覺得他很牛，所以認可了他的能力。

什么叫 “鐵的部隊”？上面這些就是，古今中外都一樣。

我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的，一支坐慣了的部隊，是跑不起來的。

管理者對團隊提要求，思想上都是有負擔的，內心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。

但你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上倒是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。

只有平時嚴格要求了，招之能來，來之能戰，戰之能勝，你才是真的對所有人負責。

所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰斗力，解決問題。

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誤區 4：被動管理

很多技術牛人才轉管理崗后***的問題就是會陷入“被動管理” 的誤區，有事情了，處理一下，問題發生了，解決一下。

對下不能規劃設定目標，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定注意（比如開掉一個有問題的人）。

對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道并認可大家的工作成績，那是很失敗的。

真正有影響力的人，即便沒有職位，也能影響到超出他職權范圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。

而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權范圍內做一些微弱的工作，自己職權范圍內的人和資源也不一定影響調動得了。

技術用左腦，處理人事用右腦；做技術主靜，管理主動。

巴黎市長希望貝律銘為盧浮宮廣場設計標志時，貝律銘說給他一年時間再回答能不能做。

于是他在盧浮宮附近租下房子，每天什么都不做，從早晨開始繞著盧浮宮一圈一圈的走，觀察每個角落。

兩個月以后，盧浮宮大小細節基本都裝進了他的腦袋里，哪里有根梁，哪里有扇窗，他一清二楚。

到了第四個月以后，太陽的軌跡，陽光的痕跡已經了然于胸，站在一個地方腦袋里立馬可以浮現出該地方一天二十四小時光影的變化。

再到了第六個月的時候，各種 idea 從腦袋里并發而出，他開始一項項篩選，第八個月的時候他告訴巴黎市長，自己可以做這個事情，最終設計了世界聞名的盧浮宮玻璃鋼金字塔。

做技術就得這樣靜下心來把所有的問題加載到你腦袋的 Cache 中，然后才能通盤考慮、全面規劃，兩耳不聞窗外事一心只讀圣賢書，才能進入創作的境界，并思如泉涌。

做管理不但要每天處理大量臨時的突發的問題，自己還要主動發現并解決潛在的隱患，爭取更多資源。

有些人***次碰到這樣大腦左右切換變得不習慣，喜歡呆在自己原來做技術的思想的舒適區，最終誤了大事。

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做管理本身就不能呆在思想舒適區，本身就不能處在一個相對靜態的心理背景下，不是說【安于理亂】么？

你思想上得適應這種每天處理各種問題的節奏，如果一味被動管理，心理上排斥，你只會覺得都是些破事，或者瑣事，越來越討厭，內心越來越掙扎，那你只能是自己折磨自己。

只有主動出擊，真的推動事情、解決問題的時候，才能體會到成就感，就像實現了一個算法一樣，你才能從中找到樂趣。所以從技術崗切換到管理崗，要習慣思想上進行一個由靜向動的轉變。

大家可能會問，前面不是說做管理別把技術丟了，這里卻說要從做技術的靜，切換到做管理的動呢？

切換到動了怎么保持靜呢，豈不是自相矛盾？一點都不矛盾，一動一靜，本來就是矛盾統一的。

所以才會說 “靜如處子，動如脫兔” ，該靜的時候靜，該動的時候動，別只會靜，忘記了動；也別一天動到晚，大概就是這個意思吧。

上面這四點都是我發現大家容易忽視卻又很重要的問題，僅供參考，畢竟的確還是有很多優秀的 Leader ，管理上做的很好，技術上同樣很牛，祝大家在新崗位上有所進步。