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　　“程序員是個年輕職業，到 30 歲還不能轉管理就沒戲了。“十多年前我剛入行的時候，這歌「魔咒」特別流行，雖然沒有去深究背后的道理，但總覺得它還是概括了某種一般規律。

　　那時候想著：距離 30 歲還有很長時間，所以隨他去吧，也沒太把它當回事。到如今，似乎也沒有人再提“ 30 歲不能轉管理就沒戲”這回事了。

　　最近幾年，因為工作的原因，我面試了不少技術人員，才發現現在還是有很多 30 歲上下的技術人員希望轉型管理。但是他們中的不少人，要么不明就里、踟躕不前，要么不得要領、行路蹣跚。看來，轉型技術管理這條路也并不好走。

　　身為技術人員，遇到問題我們一般都會思考一般規律，以方法論來解決。在我看來，轉型管理其實也是有一定之規的。其中不少與性格和能力都沒有關系，而是若干習慣和思維方式的改變。所以，下面我嘗試總結初入管理崗需要特別注意的幾點，供各位參考。

　　「我搞得定」不一定是好事

　　做技術的人，大多很享受「搞得定」的快感。畢竟，技術既是我們安身立命的本錢，也是我們的價值來源 —— 能用技術去搞定各種事情，既讓我們開心，也給我們經濟回報。看看我們身邊，如果有這樣一個人，無論出了什么難題，他都可以搞得定，那么他就是牛人，當然應當受到大家的敬仰，成為學習的楷模。我們很多人，內心里都希望成為這樣的人。

　　但是，如果你希望從技術轉向管理，強調「我搞得定」卻不一定是好事。因為「管理」從某種意義上來說，就不再是自己單干，而是要驅動一群人，借助團隊創造更大的優勢和能量。如果團隊每次遇到問題，技術管理者熱衷于高喊「我搞得定」，沖鋒在***線，單從事情來說或許很好，但從團隊來說未必很好。

　　我們要認識清楚，高喊「我搞得定」的時候，他的身份是個人貢獻者，而不是團隊的管理者。長此以往，技術管理者很可能越發相信「只有我才搞得定（才能放心）」，失去了對團隊成員的信任，忽略了團隊能力的培養；另一方面，團隊也越來越依賴管理者出頭解決疑難問題，缺乏主動挑頭的勇氣。如此往復下去，進入惡性循環。管理者精力透支，團隊卻在原地踏步。

　　要解決這個問題，技術管理者一定要克制「我搞得定」的沖動。比較好的辦法是，把「我搞得定」當成不輕易亮相的法寶。即便你知道自己能搞得定，也應當忍一忍，等待團隊里有人出頭來搞定。如果有人確實搞定了，要多加肯定。如果不得已必須自己出手，完事之后應當仔細想想，這個問題有沒有必要自己出手，是不是應該培養人來搞定這些事，如何培養這樣的人。

　　「我搞不定」不一定是壞事

　　如果說「我搞得定」對技術人員來說是信心的來源，那么「我搞不定」就是丟臉的象征。我知道很多技術人員都羞于承認「我搞不定」，寧愿翻閱書籍、上網搜索，也不愿意問問同事，更不用說承認「我搞不定」了。因為，這就等于說「我水平不行」嘛。

　　很多技術人員轉型管理之后，仍然帶有這種思維慣性。不論管理什么團隊，做什么業務，都希望***杜絕「我搞不定」，避免“「我水平不行」的尷尬。

　　可惜他們沒有意識到，角色不同，定義也不同，此「水平」非彼「水平」。對專業技術人員來說，「水平」基本等同于「專業技術能力」，而對于管理者來說，「水平」基本等同于「動用資源解決問題的能力」。也就是說，不怕你自己個人搞不定，就怕你找不到資源搞定。

　　可以想象，承認「我搞不定」的管理者，一定會更迫切地為團隊補充高水平的人才，壯大團隊的力量。對團隊成員來說，如果自己動手搞定了管理者自己承認「搞不定」（誰知道真假呢）的問題，也更容易獲得成就感，積累繼續成長的動力。

　　兩點之間，直線未必最短

　　技術的世界是單純、簡單、直來直去的。許多語言、框架、工具，更是在努力塑造「凡事有且只有一種***解法」的思維。所以，在技術人員看來，很多問題本身沒有那么復雜，兩點之間，直線就是最短，這是毫無疑問的。

　　但是身為管理者，要應對的局面、考慮的問題都要復雜很多，直截了當地解決問題，很多時候并不是最可取的方式。因為，管理者不是一個人在戰斗，往往需要借助其他人的力量去達成目標，并且在這之后，還需要持續與其他人保持良好的合作關系。這時候，你認為的「最短路徑」和「***解」，未必是其他人認同的「最短路徑」和「***解」。

　　假設有個任務，你覺得用 Python 寫一點代碼就能完成，這是***的辦法，天經地義的，其他人卻認為用 Java 或者 Ruby 才更好。這時候，你可以動用權威，直接命令他用 Python 來寫，甚至他不會也可以命令他從頭學起，但你也要考慮：如果不能讓對方心服口服，很可能即便本次按照你的意愿完成了任務，心里卻埋下了別扭甚至埋怨的種子，日后不知何時會出土，在想不到的地方給團隊添亂。

　　如果能多點耐心，讓他按照自己的意愿去解決，同時給他看看你認為更好的辦法，比較討論之后得到一致，也許花的時間長一點，日后的收效卻大不相同。而這種耐心的培養和啟發，正是很多優秀管理者的做事方式，因為他們知道，兩點之間并不是只有直線可以連接，下跳棋同樣可以達到目標，而且難度一點也不低。

　　理論是灰色的，而生活之樹常青

　　很多人都知道歌德《浮士德》中的名句 —— 理論是灰色的，而生活之樹常青。但是，真正能參透其中道理，并且運用到自己工作中來的技術人員，卻是少之又少。

　　我見過很多技術團隊相當喜歡干的一件事，就是抱怨業務團隊的愚蠢：連這么簡單的都不會，還怎么混？怎么根本沒有邏輯？這也不懂那也不懂，整天不知道在干嘛…… 越抱怨，越有共同語言，越覺得自己人有共識，怎么做人、怎么做事，這些問題本沒有那么復雜，本來有公認的答案。

　　在我看來，技術人員之所以有這樣的認知，很多時候是過于相信技術的力量了，忘記了「理論是灰色的」。技術當然很強大，很有力量，但也有很多問題是技術解決不了的 —— 從去年的月餅事件，到前不久的搜題風波，說起來都是技術問題，但哪一件是單憑技術就能解決，甚至能像技術問題那樣容易達成共識的呢？

　　如果承認「生活之樹常青」，就會發現不一樣的世界。尤其是身為技術團隊的管理者，多半需要和不同職能的團隊打交道，在這種時候，技術不再像以前那樣是唯一的標準和討論的基礎。

　　你知道產品團隊的目標是什么嗎？你知道運營團隊整天在考慮什么嗎？你知道客服最近忙于解決什么問題嗎？你知道商務遇到了什么困難嗎？如果你愿意放下「技術主導一切」的觀念，把自己當作不懂技術的人，設身處地理解其他人的處境和工作，技術的價值往往才能得到更大程度的實現。

　　前幾周谷歌出現了沸沸揚揚的「性別歧視事件」。我總覺得，大家太容易形成刻板印象，比如男人適合干什么，女人適合干什么，并腦補出一些所謂的理由。全然不顧無數科學研究早已經證明，女性在科學方面表現不如男性，更多不是生理原因，而是社會觀念和習俗作用的后果。

　　對于技術人員轉管理，很多人更喜歡從性格上找原因，于是管理崗就變成了一個「天注定」的選擇。但是在我看來，轉管理并沒有那么玄乎，即便「管理能力」，培養起來也是有章可循的。如果你相信我的觀點，如果你正在考慮轉行管理或者剛轉管理覺得手足無措，希望上面說的幾條可以幫助你。