電商這些年的迅速發展為人民的生活帶來了極大的便利，同時也造就了不少財富神話和世界***企業。但隨著電商產業的發展，隔屏購物，消費弊端也越來越明顯，消費者并不滿足于純電商的這種現狀，新零售便隨著電商時代的消費轉變應運而生。

雖然打著促進消費升級的旗號在線上線下擴張，然而，電商時代人人都可以參與，新零售下，我們在具體落地實踐中，卻需要完成從新概念走向新物種的進化。

望而卻步：巨頭間的游戲

以盒馬鮮生為例，憑借集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲配送”于一體的開創性零售模式，讓廣大消費者收獲了耳目一新的新零售購物體驗。這種商業模式***詮釋了馬云對于新零售“線上+線下+物流”的最初構想，不僅一出世便成了人們眼中的“網紅店”，還為傳統超市的轉型升級提供了參考樣本。

同時，盒馬鮮生的成功也讓各路商家在新零售元年的伊始，就紛紛進入生鮮超市賽道，悄然間，生鮮超市迅速成為新零售戰場上的兵家必爭之地。

我們看到，從BAT到美團、小米，無一例外地加入到實體資源爭奪戰中。阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續鞏固與永輝超市的結盟，一輪狂熱的跑馬圈地后，似乎讓人懷疑，新零售下，行業的格局已成為巨頭之間的桌牌游戲。

然而，以瑞幸咖啡為代表的新興勢力開始攪局，在巨頭的流量爭奪中，從細分市場里另辟蹊徑獲得成功。

創新借鑒：新興勢力的搶灘

今年1月才開始試運營的瑞幸咖啡，憑借鋪天蓋地的推廣和各種優惠促銷，迅速攪動了中國咖啡市場，也收獲了大批用戶。今年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，估值升至10億美元；僅5個月后，瑞幸咖啡再獲B輪融資，估值翻倍，達到22億美元。

瑞幸咖啡靠瘋狂“燒錢”來圈粉，就從“新物種”成長為國內第二大咖啡連鎖品牌，也倒逼星巴克做出改變，繼今年9月推出外送服務后，星巴克近日宣布線上新零售智慧門店上線，只要身處星巴克門店3公里范圍內，可以半小時內送上門。

然而，以上的案例，明眼人都能發覺，無論是巨頭間的游戲還是新勢力的搶灘，大多還處于“燒錢換市場”的階段。在強敵環伺、寡頭壟斷的環境下，生存已是艱難，更何況是分得一杯羹。

那么，新零售下，基數更龐大的成長型零售企業怎么辦？

也用投資人的錢，燒錢買成交額、買用戶？這樣的業務成功的概率有多高？

資本是逐利的，對于初創企業來說，它具有輸血功能。隨著電商紅利消失，資本回歸理性。如果業務模式缺乏健康盈利模型，外來資金仍是生死命門。

那么，廣大的中小零售企業沒辦法參與新零售？

有辦法。

雖然現在中國新零售的格局趨于穩定，但巨頭在如何發力門店的精細化耕耘，而新興勢力也忙于線上線下資源的整合，隨著移動互聯網紅利的消失，整個零售行業正由增量市場轉變為存量市場，零售理念也從經營“流量”逐漸轉向經營“人”。而為了實現對“人”更好的經營，企業內部的管理變革必不可少。

作為本土知名巧克力企業，歌斐頌在新零售下，持續優化經營模式。在選擇SAP Business One做企業內部基礎數字化改造系統之后，又結合智能化的分析工具，劃分精準客戶畫像，通過不同維度持續不斷地推送優惠信息影響客戶，除此之外，結合親子概念，大膽嘗試了“巧克力小鎮”這樣大規模的線下體驗，為客戶解鎖一場視覺與味蕾的雙重體驗。讓越來越多的消費者在享有品質、健康的互動之后，記住、了解和分享歌斐頌的產品與服務。

這是一個經典的中小零售企業在新零售下自我突破與轉型的案例。

總結

經歷了兩年的發展后，互聯網巨頭和新興勢力已經大體上完成了合縱連橫與攻城略地，從需求端看，零售新物種、新業態依舊會層出不窮，廣大消費者也因此受益匪淺。新零售至今仍屬于一二線城市的居民，而三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。隨著互聯網的普及與收入的提高，細分領域與低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，作為零售行業的基石，中小型的零售企業，也需要打造更加高效的企業運營體系，進而為消費者提供更高性價比的商品與更為優質的服務，在這片擁有數十億長尾用戶的巨大市場中開拓出新的天地。