阿里專家：技術Leader如何提升團隊凝聚力？
前面一段時間對《這就是 OKR》，《領導力》，《一分鐘經理人》，《華為團隊工作法》這 4 本管理類書籍進行了閱讀總結，此時此刻，需要停下來寫點自己的感受。
本文先談下自己對領導力的理解，及提升團隊凝聚力作為領導者的核心能力，應該怎么做?
我會從定義好目標和提出好期望這兩項能力出發進行總結和思考，強化對提升團隊凝聚力的工具訓練。
01.學會找領導力感覺
領導力涉及方方面面，或者說哪里有問題，哪里就需要領導力，不管是管理者，Leader，還是個人，領導力都是一項必備能力。
比如在企業生死存亡關頭，帶領企業穿越生死線的能力!這是一種領導力，有破釜沉舟殺出一條血路的勇氣。
比如一個比較棘手的問題擺在大家眼前，突然人群中的你大喊：我來!這是一種領導力，有擔當。
比如今天你負責的一個產品被大眾認可了，得到了非常好的市場反饋，今天的漂亮結果是你兩年前布的局!這是一種領導力，有眼界。
你看，無論何種領導力，貌似都無法定性，無法拿來即用。領導力像是量身定做的能力，是針對每種情況下需要的能力。
既然領導力因問題而不同，也就是說可能沒有標準答案，那么有沒有辦法提升領導力呢?
反過來想，正是因為領導力是伴隨企業、問題、個人的不同而不同，如果不鍛煉出自己的領導力，沉淀出領導力的工具和框架。
那么在危與機來臨時，如何談我們已經做好了準備，把危變成機，或抓住機遇呢?
而且人一生中危機從不缺席，但如果沒有做好準備，危會越來越多，機會越來越少。
自我認知中，領導力的提升很難借外力幫忙提升，需要自己實踐，反復實踐，得到正反饋之后才可以說慢慢有了領導力感覺。
比如每次有問題，你都說：我來，久而久之你就能脫穎而出，成為團隊的領頭人，而且這種感覺一旦具備，伴隨終身的同時傳遞了自己的個人品牌。
02.提升凝聚力是一種領導力
亞丹·斯密在《國富論》中提出了三個非常重要的理論：
第一，他確定了經濟的三大基本生產要素：勞動、土地和資本。
第二，他發現了經濟行為最神秘的那個部分，叫做“看不見的手”，被市場化驅動。
第三，他發現了企業運營效率提高的最核心秘密叫做分工理論。
分工理論的出現是因為復雜度、規模化，原先一個人可以完成的工作，現在需要一個團隊才能完成，一個團隊可以是 10 人規模，也可以是百人、甚至是千人規模。
如何提升團隊凝聚力進而提升產業效率，是領導力中非常關鍵的一項能力。
提升團隊凝聚力方式有多種，定義好目標和提出好期望我認為是一種比較長效的能力。
掌握這項能力，需要 Leader 能夠有能力定義出團隊的共同目標并達成團隊共識，同時在執行過程中為了保障目標的持續完成，需要對團隊不同成員提出有不同的期望，幫助團隊成員成長的同時提升產業效率。
但是把目標定義清楚非常有挑戰，而且還需要對團隊不同成員有不同的期望，這是 Leader 在用人上的洞察和判斷。下面嘗試總結下定義目標和提出期望，希望自己能夠再精專些。
03.定義好目標
第二部分講提升凝聚力是一項很重要的領導力，而提升凝聚力中非常重要的能力是定義好目標，而定義好目標非常有挑戰，客觀地講我認為主要是以下兩點：
第一，越頂層目標越容易定，越基層目標越難定。
為什么這么說呢?主要是頂層管理者和基層管理者能力方面差異，頂層的管理者不管是在能力，信息面，還是方向上更加清晰，只需要定義一個大的目標即可，相對高效和簡單。
而基層在能力，信息面和方向上都是逐層消減，再加上目標層層向下拆解，基層 Leader 對于大目標下自己貢獻多少很難衡量。
第二，絕大部分 Leader 都是從優秀的一線晉升上來的。
他們沒有受過專業的訓練，很容易把自己定位為純執行團隊，進而把業務的目標，或拆解下來的目標作為自己團隊的核心目標。
這樣就失去了自己思考的部分，沒有突出哪些是自己團隊可以做出突出貢獻的，哪些是事務性配合的。
同時失去了思考，還會忽略其他方面的目標，或面向未來更重要的目標。
幸運的是我們不應該懼怕挑戰，因為可以通過理論框架進行學習幫助我們了解如何定義好目標。
比如目標是具體的，有挑戰但務實，行動導向，鼓舞人心，有具體完成時間。
有了好目標的理論框架，回到定義目標過程上來，應該采用什么樣的思考方式才能定義出好的目標呢?
事實上，所看過的文章或書中沒有針對具體案例進行詳細講解定義的過程，及思維方式。我們日常看到的都是已經定義好的目標。
嘗試從三個維度總結下：
第一，向上看一級，換位思考站在老板視角，思考他最關注什么目標!比如 APP 體驗中相關的穩定性，性能等，他最關注的可能是競品的差距，是領先還是落后。
通過換位思考的關鍵是提升自己的眼界，信息面，對方向的判斷。能夠向上判斷，意味著自己的眼界，信息面有著大幅的提升。
第二，向下看一級，換位思考站在下屬視角，思考他們在一年結束后希望獲得什么，是做了很多項目，還是項目做完后有能力成長，經驗沉淀。
基于不同的的判斷，會有不同的目標，如果沒有判斷可能完全沒有目標。比如成立學習行動小組進行突擊式的學習，分享和交流，快速提升整體技能水位，進而在工作關鍵領域獲得能力上的沉淀和提升。
第三，以終為始，站在未來俯視當下，哪些事情對未來會有非常大的幫助，當下應該設定目標帶領團隊穩定推進。
比如基于業務共性，打造高度靈活配置型強的產品化能力，提升研發效率，逐步緩解資源瓶頸。
04.提出好期望
好的目標是我們對一件事情的判斷和篤定，好的期望是為了在實現這個目標時對不同人或事提出不同的期望。
希望在執行過程中通過改變過去以往的工作方式，有更加高質量的產出，保障目標達成的同時，個人也獲得了超出期望的成長和沉淀。
但是在提出期望的時候，往往沒法聚焦本質，而且特別容易提出一些寬泛的要求，比如要提升全局視野，要成為架構師，要提升執行力。導致員工對自身有期望，但是對結果又失望。
就像我在《認知升級》的總結文章中提到，這些寬泛的要求或概念，其實很多時候我們自身或一線同學也很難理解應該怎么做，聽起來很有道理，但是往往無從下手。
所在在提出具體的期望時，我們得先想下，如果是我自己，是否知道怎么執行，如果是團隊同學，是否能夠認可及知道如何執行。如果沒有確定性的反饋，這個期望等同于形同虛設。
也從三個維度總結下好期望：
第一，已提期望的進一步思考。
當我們提出一個期望時，自己需要在進一步思考：清晰嘛?比如給員工提出一個：希望他成為優秀的架構師?
進一步思考，希望成為哪個領域的架構師?再進一步思考，這個領域下的什么架構師?再進一步思考，是業務架構師，還是技術架構師?
如果是技術架構師，希望掌握哪幾個技術能力?再進一步思考，并以什么方式產出，是文章總結，還是課堂分享。
第二，結合個人特質相關。
每個人的特質差異不同，有的執行力強，有的執行力弱;有的學習力強，有的學習力一般;有的思考力強，有的不思考;有的表達力好，有的不敢表達。還有很多這方面的特質。
作為管理者需要了解每個人的特質，并且對某幾個能影響員工未來發展的特質提出改變的期望。
比如提出思考力的要求，需要再進一步思考，精確到具體事情上，比如作為架構師，基于對過去架構工作，當下架構工作及后續架構規劃對業務的貢獻，和業務的關聯度，要能夠抽象總結講清楚。
第三，提出成長性的期望。
通常情況下，和要即將離開的同學溝通時，有個比較關鍵的原因是成長空間。
但是日常給員工提要求或期望的時，大家又覺得是一種壓力，是一種負擔，甚至在壓力和負擔下還不知道如何做。導致員工對自身有期望，但是對結果又失望。
成長的期望往往是最難的，一方面工作本身占據了大量的時間，另外一方面成長的投入和付出是巨大的，而人的特點是喜歡呆在舒適區，不喜歡跳入學習區。
到最后離開的時候又說成長不夠，然后到下一個地方還是會遇到無法跳出舒適區帶來的成長受限。
作為管理者，需要抗住這種矛盾，要相信自己能夠到管理者這個位置，最核心的還是成長上的突破，你對他的成長期望是對員工最大的幫助。
但是在成長上的期望需要針對性的，并且可以結合負責業務。
比如作為軟件行業，員工負責性能的，可以讓他就性能優化方面深入學習，產出體系化的方案白皮書，把知識系統性沉淀出來，一旦總結出來，準備的過程就是非常好的成長和積累。
05.總結
管理者的領導力是一項必須具備的能力，而領導力涉及方方面面，或者說哪里有問題，哪里就需要領導力。
其中提升團隊的凝聚力是一項領導力，當然方法可能多種多樣，其中比較核心的一項是定義好目標和提出好期望。
好的目標除了遵循目標是具體的，有挑戰但務實，行動導向，鼓舞人心，有具體完成時間等理論框架外，還需要有好的思維方式，比如向上看一級，向下看一級，以終為始看當下。
好的期望是對目標在執行過程中的修正和要求，避免太寬泛，導致理解不了無法執行，給了 3 個建議，分別是對已提期望的進一步思考、結合個人特質提出期望，提出成長性期望。
作者：聰安
編輯：陶家龍
出處：轉載自公眾號 J 哥
