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最近一個趨勢逐漸顯現，越來越多的互聯網技術性公司在進軍或者籌備進軍企業市場，都在籌建自己的解決方案，專業服務乃至咨詢團隊，這從獵頭和招聘網站的眾多信息中可窺一斑。

互聯網公司本質上是產品型公司，從C端的需求中識別，總結，提煉，開發出產品，然后通過產品服務于用戶。而企業市場，特別是對于大B客戶，從銷售到服務整個生命周期和C端/小B客戶是完全不一樣的，而現在市場另外一個趨勢是，產品型公司在構建服務能力，而傳統的咨詢服務公司也在同步開發和沉淀自己的可復用的產品。

產品型公司向左，服務型公司向右，兩者在什么時候能夠成功會師?形成新的商業模式呢?

一、產品型公司和服務型公司的區別

商業模式：

產品型公司的本質是做復制，一個產品賣遍全球，服務型公司的本質是深挖客戶，把所有的東西賣給一個客戶。

產品型公司的核心商業模式是靠產品的規模化銷售產生的，一個產品賣多個用戶，復制的越多收入越高，但是成本卻不是線性增長的，邊際成本很低。軟件行業里微軟的windows，電子消費品行業里的Iphone，這就是產品型公司的最佳典范。

服務型公司的核心商業模式通過為客戶提供服務，也就是解決一類問題，來產生收入。而現在大部分的服務型公司還是以人的專業知識和經驗為服務資源，有多少客戶，就要有多少服務資源，所以服務型公司的成本構成是線性的。

如下圖所示，產品型公司一旦跨越了產品研發推出市場的鴻溝，那么剩下的事情就是不斷的擴大客戶的復制，客戶越多，成本越低，市場占有率越高，產品也越具有競爭力。而服務型公司往往啟動很容易，成本很低，但是隨著業務規模的做大，成本也不斷增加，最終業務的競爭力變成了能夠擁有多少服務資源的供給問題。所以，在服務型公司，往往不論從哪個問題開始討論，最終都會變成資源調度的問題。

從上面這張圖，我們可以看出，產品型公司如果能夠研發出偉大的產品，它的規模是可以無限大的，因為復制性非常強。而服務型公司的規模是決定于能夠雇傭多少合格的服務人員，服務體系的運營能力的，所以世界上最大的公司往往都是產品型公司，比如蘋果是2.15萬億市值，而全球最大的專業服務公司埃森哲的市值是1786億，而蘋果在2019年全球員工數只有13.7萬人，而埃森哲在2019年已經擁有46.9萬人，所以蘋果公司的人均市值是埃森哲的幾十倍。

所以從商業模式的角度來講，如果單看成功的例子，產品型公司的盈利模式，成長空間是優于服務型公司的。

但是，產品型公司的一大挑戰是如何能夠持續創新，生產出有強競爭力的產品，因為產品的同質化越來越嚴重，創新越來越難，我們看到每一個成功的產品背后都是成千上萬個失敗的嘗試。

產品公司太過于依賴于對市場通用需求的判斷，因為產品的研發周期是比較長的，所以一旦產品投入得不到市場的認可，那么就會面臨挑戰。所以產品型公司的成功非常依賴于對市場的預判能力和快速響應力。

而對于服務型公司來講，只要能夠服務好客戶，讓客戶滿意，那么依賴對客戶的深度了解，一般業務的可持續性會比較強。尤其對于大型客戶來說，做一個供應商選擇是復雜集體決策，這個成本是非常高的，所以往往一次選擇就會持續很久，一般不會輕易換服務商。

所以產品型公司覺得服務型公司的客戶粘性高，深度挖掘能力強，適合做大客戶。服務型公司覺得產品型公司的利潤高，復制性強，盈利能力強。

兩者之間的商業模式的區別一句話概括產品公司掙得是產品的錢，銷售，安裝，測試，驗收，付錢，核心生產資料和生產力是技術和產品本身，而服務型公司掙得是服務的錢，銷售，服務交付，階段驗收，付錢，核心生產資料還是人。產品是標品，好度量，服務是非標品，難度量。所以有一句話講，賣硬件的看不上賣軟件的，賣軟件的，看不上賣咨詢的，因為從復雜度來講，服務是最復雜的，所以某位業界大佬，最喜歡的就是賣板子，跟印鈔機一樣。

這個商業模式本質的差別，導致兩類公司從市場銷售，售后服務，組織結構，績效體系和文化上都有很大的差異。

市場銷售：

產品型公司希望做輕銷售，以產品的硬核能力取勝。而服務型公司則沒有選擇，就是把銷售和服務融為一體，日久生情，從而持續銷售，持續深挖，用一個我發明的詞叫Sal-liver(Sale-delivery)

2C的產品型公司是典型的輕銷售模式，比如蘋果基本是沒有銷售的，對銷售人員的依賴是很小的，換了誰都一樣賣。2B的產品型公司就不一樣了，對于企業客戶來說，尤其是大型企業客戶，采購產品的決定因素非常多，不僅僅是產品本身的功能，性能決定的，因為產品往往只是達成企業業務目標的一個工具，只要產品沒有太大的差異，其實產品本身對于企業業務目標的達成并不是唯一的決定因素。

2C的產品比較簡單，很短的時間就可以熟悉，很快就能得出比較的結論。而2B的產品尤其是軟件類產品，功能描述都差不多，但是細節的差別天上地下，不進行深度的使用，是很難發現差異的，這也就是為什么一般軟件采購都會做POC的原因，但是POC也不能解決全部問題。甲方對于業務的需求的理解，轉化成對產品的功能的需求，乙方銷售人員對需求的理解，對自家產品的功能的熟悉程度，如何展示，如何匹配甲方的要求，這些都是甲方采購軟件產品的很重要的影響因素。而這些執行層的影響因素往往只是甲方決策者眾多考量中的很小的一部分，業務風險，政治正確，采購流程，合規等眾多其他的因素決定了最后企業級軟件產品的成交結果，所以2B的軟件產品銷售，產品本身只是入門分。

在這樣的背景下，甲方采購軟件產品的最核心的決定因素除了產品本身外，還有就是品牌信任，這也就是大廠的產品為什么往往能夠在眾多競爭中脫穎而出的原因，“我都買了全行業最好的產品了!”。

隨著企業數字化轉型的深入，技術產品更多地也背上了為業務產生價值的指標，所以這種情況下，原來2B的產品銷售越來越復雜，不再是簡單的報參數，比性能，做POC就能搞定的，需要去講清楚解決什么問題，帶來業務價值，這也就是所謂的“顧問式銷售”，而這種情況的出現就會產生對人的依賴，對業務團隊的要求就比較高。

但是，產品型企業的商業模式本質決定了從頂層的決策者一般不愿意去做太依賴于人的事情，因為掙錢太難，太慢。就像經歷過房地產最頂峰的企業一般都不愿意在做其他生意一樣。

而服務型企業的銷售則和產品型銷售完全不一樣。舉個裝修房子的例子，業主最終買的是裝修后的效果，業主希望按效果付費，但是這個效果是什么，這個雙方對齊的過程就很長。所以，往往最后能夠拿到項目的是那個花時間最多和業主溝通的乙方，一般也不是因為他就百分百達到了業主的期望，而是業主經過漫長的溝通，一方面意識到這個事情的復雜度，另外一方面也不愿意再投入更多精力了，那么既然這個裝修公司底盤也不錯，態度又好，目前已經是最好的選擇了，那就這樣吧。

在企業數字化市場，所有的產品都是服務于企業數字化轉型的業務目標的，但是這個目標是什么，不同的企業都不一樣，但是，這不是一個買標準產品能解決的問題，一定是一個產品服務一體的項目。

還是拿裝修做例子，裝修前需要一個整體設計，這個設計就是一個咨詢服務，是服務銷售，而裝修本身也是一個服務產品一體的銷售過程，工長，泥瓦匠，木工這些是服務，墻漆，地板，瓷磚等主輔料是產品。但是，一般來講，往往最后買什么主輔料都是工廠說了算，因為他對最終的效果負責。

對比到數字化轉型這個市場來說，產品型公司是有專職的銷售團隊的，因為他們要做大面積的覆蓋，在市場上找那些可能購買的企業，產品型公司的售前相對簡單，而且很多是跟著總體設計咨詢公司走的。產品型公司由于分售前售后，所以前面講故事，賣東西和后面進場做服務的往往不是一波人。

而服務型公司一般的銷售人員本身就是服務出身或者本身就是做服務的，而且誰賣的，誰交付，誰負責把錢收回來，因為在整個服務銷售過程中，客戶已經對這個銷售人員產生了信任，這個銷售在簽約之前已經在做整體的方案設計，然后賣給客戶，這個方案是很難交接給其他人的，然后，當合同簽訂后，往往這個銷售就轉變為這個服務交付的總負責人，這個角色，在咨詢公司往往叫做合伙人。

服務型公司的銷售過程，往往是被產品型公司看不上的。就是因為這個銷售過程很長，而且跟客戶建立信任的，很大因素是這個銷售人員本身。

但是在企業數字化轉型這個市場來看，產品型公司如果抱著只提供標準產品的想法，那么就必須接受在客戶選擇，整體方案中比較被動的角色，因為真正花時間理解客戶需求，跟客戶一起研討方案，能夠影響客戶決策，是要在銷售過程中通過給客戶提供深度服務產生的。

組織結構：

從組織結構上來看，產品型公司的組織結構和傳統制造業很像，比較剛性，強調管控，而服務型公司的組織結構則比較柔性一些，強調運營。

服務型公司的本質是客戶服務需求與服務資源的匹配調度，服務型公司的核心生產力是服務人員本身，所以這類公司是以人為本的，而服務本身是柔性的，非常依賴服務人員的主觀能動性，所以服務型公司的組織結構是圍繞如何能夠最大化提升人的主動性，提升人的能力來考慮的。

產品公司的本質是找到對應的客戶，把產品銷售出去，產品型公司的核心生產力是產品和技術本身，所以這類公司是以產品或者說技術為本的。產品型公司的組織設計本質上是制造業的設計，研發、采購、市場、銷售、服務，強調管控。

有一個很深切的區別，咨詢服務公司的后臺職能部門，一般都沒有產品公司的后臺職能部門那么強勢和剛性。因為產品公司的后臺職能部門有一個潛在的假設，就是一切可能都有不合規的意圖，所以要全方位把控風險， 不讓公司的核心資產(產品和技術)有任何的流失。而服務公司的后臺職能部門很清楚的知道，我管理的生產資料就是這些服務人員，他們賣的就是自己的知識，經驗，思想，他們會對自己的行動和決策負責。

簡單來講，產品型公司后臺職能部門是強管理，強監控，而服務型公司的后臺職能部門的服務屬性會更強一些。

但是在數字化轉型這個市場，所有的產品型公司都面臨一個同樣的問題，那就是客戶的需求越來越復雜，產品本身在項目中的依賴因素越來越多，可能一個賣瓷磚的，最后為了把瓷磚賣出去，要跟客戶去討論和設計整個房子的風格，并且還要跟裝門的公司一起去商量協作方案。這種情況下，產品公司的標準化的本質和客戶的復雜的，多變的需求之間就產生了很多的沖突，如果產品型公司還是抱著“標準化唯一”的執念，不變通，不彈性，那么就會逐漸被市場所淘汰，畢竟這個市場上，真的唯一性產品是很少的。

績效體系：

產品型公司強結果導向，高淘汰率，考核周期短;服務型公司重人才培養，能力建設，考核周期較長。

產品型公司的績效體系一般是強結果導向，高淘汰率，重視短期績效，因為在產品公司看來，除了產品本身，一切都是可以快速替代的。并且標準化的產品一般銷售周期都比較短，所以一般都是以月或者季度(2C產品公司甚至是以天考核)考核。

而服務型公司的績效體系一般會比較寬松，強調對員工的培養和成長，因為現在市場上優秀的人越來越不好招了。并且，一個服務項目的銷售到回款，周期都比較長，并且服務型企業并不是以項目為作戰單元的，服務型公司是做深客戶，以客戶為作戰單元的，所以服務型公司的績效考核一般都是以半年或年為單位。

但是在數字化轉型市場，這個規則也在逐漸的發生變化。在大B市場除了那些與業務完全無關的純技術基礎設施，所謂的標品軟件，也面臨越來越多的定制化，集成化需求，這意味著產品型公司必須要深度的了解客戶的需求全貌，分析在客戶的整個數字畫藍圖中，你的產品應該在哪里出現，為企業提供什么價值。而這個過程不再是一個標準的產品銷售過程，這個售前過程已經需要深度的了解客戶的業務現狀，目標和需求，已經帶有了很重的服務屬性，往往這個過程中出的一個方案，在一些傳統的產品廠商看來，已經應該是銷售動作完成后，售后服務部門應該出的交付物了。

后記

大B數字化轉型市場已經進入白熱化競爭的格局，企業的數字化轉型也變成了一個非常復雜的體系化工程，不再是買一個軟件，一個硬件就能解決的問題，這種情況下，如何能夠把產品模式和服務模式進行很好的融合，成為了一個很多公司都在考慮的課題，本文先從產品型公司和服務型公司的區別的角度予以分析，拋磚引玉，后面會繼續探討這個話題的本質。