跟國(guó)內(nèi)大廠輪番的搞中臺(tái)、設(shè)BU不同，蘋(píng)果三十年如一日，堅(jiān)持用最傳統(tǒng)的職能架構(gòu)，運(yùn)營(yíng)最好的產(chǎn)品，如今成長(zhǎng)為3萬(wàn)市值的全球最大科技巨頭，秘密是什么?

本文4600字，核心要點(diǎn)：

1. 蘋(píng)果的職能架構(gòu)如何永葆青春?
2. 蘋(píng)果「秘而不宣」的文化是什么?

一、蘋(píng)果職能架構(gòu)如何永葆青春?

2020年10月，蘋(píng)果大學(xué)校長(zhǎng)兼副總裁(Joel Podolny)在『哈佛商業(yè)評(píng)論』撰一篇長(zhǎng)文，解析蘋(píng)果傳統(tǒng)組織架構(gòu)是如何保持創(chuàng)新的。

Podolny認(rèn)為，蘋(píng)果之所以一直堅(jiān)持采用「職能架構(gòu)」，因?yàn)橛袃蓚€(gè)好處：

一是發(fā)揮專(zhuān)家作用

Podolny說(shuō)，蘋(píng)果堅(jiān)持以專(zhuān)業(yè)知識(shí)為核心，讓某個(gè)領(lǐng)域擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)最多的人把握決策權(quán)，這樣做的原因是，蘋(píng)果身在技術(shù)變革率和覆蓋率很高的市場(chǎng)，必須依賴(lài)在顛覆性技術(shù)方面知識(shí)淵博之人的判斷力與直覺(jué)。

熟悉早期蘋(píng)果文化的人可能會(huì)知道，蘋(píng)果自認(rèn)是一個(gè)「有品味」的公司，蘋(píng)果公司做產(chǎn)品，一直都不依賴(lài)市場(chǎng)調(diào)查，他們知道什么是好的，他們會(huì)堅(jiān)持自己的信念。看得出來(lái)，蘋(píng)果對(duì)技術(shù)人員與專(zhuān)家的洞察力和判斷力充滿(mǎn)自信。

簡(jiǎn)單總結(jié)，「職能架構(gòu)」是讓懂行的人手握大權(quán)，讓外行靠邊站。

二是避免短期目的

Podolny認(rèn)為，蘋(píng)果堅(jiān)持職能架構(gòu)，是為了避免短期的利潤(rùn)和成本成為首要指標(biāo)，即決定技術(shù)高管獎(jiǎng)金數(shù)額的是整個(gè)公司的業(yè)績(jī)數(shù)字，而非特定產(chǎn)品的成本或收入。

Podolny的意思是說(shuō)，研發(fā)高管不應(yīng)將總體成本和價(jià)格目標(biāo)作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工程選擇的固定參數(shù)，主要權(quán)衡是給用戶(hù)帶來(lái)好處的值不值得。如果過(guò)度關(guān)注企業(yè)短期利潤(rùn)和成本，蘋(píng)果提供給用戶(hù)最好產(chǎn)品的承諾將被削弱。

換句話(huà)說(shuō)，「職能制」擅長(zhǎng)走長(zhǎng)期路線(xiàn)，「事業(yè)部制」迫于壓力，容易動(dòng)作走形。

當(dāng)然，職能架構(gòu)，既然有好處，肯定也有天生的不足，比如跨部門(mén)協(xié)作就屬于史詩(shī)級(jí)難題。

蘋(píng)果是如何在職能架構(gòu)背景下，解決協(xié)同問(wèn)題?

Podolny在文章列舉出蘋(píng)果獨(dú)特的三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式：

一是專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)家

Podolny說(shuō)，蘋(píng)果不是一家總經(jīng)理監(jiān)督經(jīng)理的公司，而是一家由專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)家的公司。蘋(píng)果公司有一個(gè)基本假設(shè)，訓(xùn)練一名專(zhuān)家做好管理者，遠(yuǎn)比訓(xùn)練一名經(jīng)理成為專(zhuān)家更容易。

Podolny還舉出喬布斯的觀點(diǎn)，即世界級(jí)人才希望在某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?yàn)槠渌澜缂?jí)人才工作。

喬布斯在1984年采訪中說(shuō)到，「我們雇傭過(guò)一群專(zhuān)業(yè)管理人員，他們只知道如何管理，他們不知道具體怎么做……我們會(huì)成為一家大公司，如果你是一個(gè)偉大的人，為什么你要跟一個(gè)什么都學(xué)不到的人一起工作……」

后來(lái)，就有人解讀說(shuō)，喬布斯一直都不喜歡「純粹」的職業(yè)經(jīng)理人，喬布斯認(rèn)為，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的「職業(yè)經(jīng)理人」就像政客，只會(huì)把公司搞得烏煙瘴氣。

目前，蘋(píng)果的十幾位高管，除了法務(wù)財(cái)務(wù)公關(guān)等職能，幾乎是都擁有工程學(xué)學(xué)位。

二是沉浸在細(xì)節(jié)中

Podolny認(rèn)為，「沉浸在細(xì)節(jié)中」是蘋(píng)果領(lǐng)導(dǎo)模式的核心。

Podolny說(shuō)，貫穿蘋(píng)果公司的一條原則是「領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從三個(gè)層次了解他們組織的細(xì)節(jié)」，具體比如，領(lǐng)導(dǎo)要能夠深入到電子表格、代碼行、產(chǎn)品測(cè)試結(jié)果的單元格。如果經(jīng)理們參加決策會(huì)議時(shí)沒(méi)有掌握細(xì)節(jié)，必須推遲做出決策。

Podolny強(qiáng)調(diào)到，領(lǐng)導(dǎo)者深入了解細(xì)節(jié)對(duì)蘋(píng)果的運(yùn)營(yíng)方式有著深遠(yuǎn)的影響。他們知道哪些細(xì)節(jié)是重要的，他們的注意力集中在哪里，這樣就能快速有效的跨職能決策。

三是愿意合作辯論

Podolny說(shuō)，蘋(píng)果在整個(gè)公司擁有數(shù)百個(gè)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，一個(gè)雙鏡頭相機(jī)就需要不少于40個(gè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)：硅設(shè)計(jì)、攝像頭軟件、可靠性工程、運(yùn)動(dòng)傳感器硬件、視頻工程、核心運(yùn)動(dòng)、攝像頭傳感器設(shè)計(jì)等等。

蘋(píng)果是如何進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的?答案是合作辯論。

Podolny說(shuō)，當(dāng)不同團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論陷入僵局時(shí)，高層管理者會(huì)作為決勝者參與進(jìn)來(lái)，有時(shí)包括首席執(zhí)行官和高級(jí)副總裁。然而，考慮到蘋(píng)果的規(guī)模，所有高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)來(lái)也只能解決有限數(shù)量的僵局。最后，職能部門(mén)的員工也會(huì)被拉了進(jìn)來(lái)。

實(shí)際上，蘋(píng)果的「合作辯論」在很多公司就叫battle，不服來(lái)辯，看誰(shuí)的資源更多，也看誰(shuí)的嗓門(mén)更大。

總結(jié)一下，蘋(píng)果大學(xué)校長(zhǎng)的觀點(diǎn)：

1. 蘋(píng)果堅(jiān)持職能制，有兩個(gè)好處，一發(fā)揮專(zhuān)家作用，二避免短期效應(yīng)。
2. 蘋(píng)果讓職能制持續(xù)運(yùn)作的三個(gè)前提，領(lǐng)導(dǎo)要懂專(zhuān)業(yè)，懂細(xì)節(jié)、敢辯論。

二、蘋(píng)果職能架構(gòu)背后的秘密

聽(tīng)完蘋(píng)果大學(xué)校長(zhǎng)的解釋?zhuān)a(bǔ)充一下我們的理解和一些看法。

1、蘋(píng)果組織架構(gòu)密碼

盡管蘋(píng)果公司全球14萬(wàn)員工，產(chǎn)品線(xiàn)非常豐富，年?duì)I業(yè)收入2740多億美元，但是，它的組織架構(gòu)極其簡(jiǎn)潔和扁平，分享幾張?zhí)O果組織架構(gòu)圖。

第一張圖，1998年屬于喬布斯時(shí)代，主要職能部門(mén)8個(gè)，2019至今屬于庫(kù)克時(shí)代，職能部門(mén)擴(kuò)到17個(gè)。

第二張圖，把主要部門(mén)進(jìn)行歸類(lèi)，大概四五個(gè)板塊，庫(kù)克在中間，十幾個(gè)核心高管?chē)蝗Α?/p>

第三張圖，是谷歌工程師用抽象畫(huà)來(lái)調(diào)侃主要科技公司的組織結(jié)構(gòu)，蘋(píng)果「職能制」是獨(dú)具特色的圓心結(jié)構(gòu)，谷歌則是典型的BU制。

看完這幾張圖，相信大家對(duì)蘋(píng)果的組織架構(gòu)，對(duì)「職能架構(gòu)」與「BU架構(gòu)」的區(qū)別，不用進(jìn)一步展開(kāi)科普了。

蘋(píng)果「職能架構(gòu)」關(guān)鍵特征是什么?

一、優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)大的公司控制力

理論上來(lái)說(shuō)，「職能架構(gòu)」最大的優(yōu)點(diǎn)，以庫(kù)克為核心的蘋(píng)果高管層，牢牢控制組織中的一切。

傳統(tǒng)職能制和層級(jí)制核心特征是高度集權(quán)，這一優(yōu)勢(shì)將有助于蘋(píng)果有效地實(shí)施戰(zhàn)略管理，并有助于在整個(gè)組織內(nèi)建立穩(wěn)定性、一致性，既包括產(chǎn)品一致性、組織文化一致性。

二、劣勢(shì)是缺乏組織靈活性

同樣，「職能制」有個(gè)明顯的缺點(diǎn)——缺乏組織靈活性，未經(jīng)高層決策者批準(zhǔn)，較低層的員工無(wú)法實(shí)施快速反應(yīng)，只有庫(kù)克和高級(jí)副總裁，對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品和組織問(wèn)題擁有最終決定權(quán)。

比如，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的部門(mén)，必須等待首席執(zhí)行官或其他高級(jí)管理人員的指示，才能著手實(shí)施應(yīng)對(duì)消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)趨勢(shì)的變革。

而且，職能制組織極度依賴(lài)「技術(shù)人員與專(zhuān)家的洞察力和判斷力」，難怪有人吐槽，在庫(kù)克時(shí)代，因?yàn)槿狈滩妓惯@樣的「大師」，蘋(píng)果很久沒(méi)有出現(xiàn)史詩(shī)級(jí)產(chǎn)品的。

為什么蘋(píng)果一直采取這樣的結(jié)構(gòu)?

任何一家公司采用某種組織架構(gòu)，既有歷史傳承，也有現(xiàn)實(shí)原因，很難用一句話(huà)來(lái)概括。

蘋(píng)果校長(zhǎng)Podolny說(shuō)，在非常大的公司中，蘋(píng)果的職能組織即使不是獨(dú)一無(wú)二的，也是罕見(jiàn)的，它與流行的管理理論背道而馳。

依我們的看法，蘋(píng)果「職能架構(gòu)」的確是保守而傳統(tǒng)，但是能夠適應(yīng)蘋(píng)果的發(fā)展。

一是承載蘋(píng)果歷史DNA

談蘋(píng)果DNA，就不能不談喬布斯。1997年，喬布斯重返蘋(píng)果時(shí)，當(dāng)時(shí)蘋(píng)果公司有一個(gè)典型的基于產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)，分為多個(gè)BU，各自承擔(dān)責(zé)任。

然而，喬布斯認(rèn)為，這種方法阻礙了創(chuàng)新，他解雇了每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，將不相關(guān)的部門(mén)合并為一個(gè)職能組織。在這種新組織安排下，產(chǎn)品經(jīng)理可以在不受短期市場(chǎng)壓力的情況下工作。

在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，硬件和軟件團(tuán)隊(duì)必須由CEO來(lái)拉通他們的想法，團(tuán)隊(duì)之間幾乎沒(méi)有互動(dòng)。這種模式是適合緊湊型初創(chuàng)企業(yè)，這種方法也能確保產(chǎn)品部門(mén)之間不存在資源競(jìng)爭(zhēng)。

庫(kù)克上任后，在喬布斯「簡(jiǎn)單粗暴」的架構(gòu)上，陸續(xù)增加一些協(xié)作性，比如雇傭全球營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、零售等的高級(jí)副總裁，讓他們?cè)诠ぷ髦袚碛懈嗟淖灾鳈?quán)，但產(chǎn)品部門(mén)，技術(shù)部門(mén)的組織運(yùn)作基本不變的。

二是適應(yīng)蘋(píng)果領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)

Podolny在「哈佛商業(yè)評(píng)論」的文章，除了提到三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)模式，還舉了一個(gè)蘋(píng)果高管的例子，并用圖展示，這個(gè)圖也叫蘋(píng)果自由裁量領(lǐng)導(dǎo)模型。

「擁有」屬于擅長(zhǎng)的領(lǐng)域;「學(xué)習(xí)」屬于最新負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，要重新學(xué)習(xí);「教學(xué)」屬擅長(zhǎng)領(lǐng)域，可以手把手去輔導(dǎo)，「授權(quán)」暫時(shí)不擅長(zhǎng)領(lǐng)域，只能先授權(quán)，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)。

Podolny說(shuō)，蘋(píng)果公司的副總裁大部分時(shí)間(30%-40%)都花在學(xué)習(xí)上，其他公司的高管可將更多時(shí)間花在授權(quán)上。

按我們的理解，蘋(píng)果「職能架構(gòu)」能有效運(yùn)作，不能單靠某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要靠背后組織能力。

總結(jié)我們的觀點(diǎn)：

1. 蘋(píng)果職能制，優(yōu)點(diǎn)是集中決策，缺點(diǎn)是靈活性，應(yīng)對(duì)未來(lái)有挑戰(zhàn)。
2. 蘋(píng)果采用職能制，既有歷史的傳承，也有組織領(lǐng)導(dǎo)力的支撐。

三、蘋(píng)果的「秘而不宣」的文化底色

最后來(lái)說(shuō)說(shuō)，讓蘋(píng)果傳統(tǒng)的職能制持續(xù)運(yùn)營(yíng)，背后的獨(dú)特的蘋(píng)果價(jià)值觀和文化底色。

1、被吐槽的蘋(píng)果文化

先看看外界對(duì)蘋(píng)果文化感性的評(píng)價(jià)，『財(cái)富』雜志編輯亞當(dāng)·拉辛斯基(Adam Lashinsky)花了很多時(shí)間跟蘋(píng)果員工聊天，寫(xiě)出來(lái)一本叫「Inside Apple」的書(shū)。

拉辛斯基把蘋(píng)果文化，總結(jié)兩點(diǎn)：

一學(xué)會(huì)保守秘密

大多數(shù)科技公司都訓(xùn)練員工保守秘密，但蘋(píng)果公司比大多數(shù)公司做得更深入。

拉辛斯基說(shuō)，「他們對(duì)自己的員工保密，如果你和我在蘋(píng)果工作，但我們不是同一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，你的事不關(guān)我的事，我的事也跟你無(wú)關(guān)」

拉辛斯基還強(qiáng)調(diào)，蘋(píng)果的工程師，甚至高級(jí)工程師，在蘋(píng)果最終產(chǎn)品發(fā)布之前都不知道它最終是什么樣子，從事軟件工作的人不知道硬件是什么樣的，硬件人員也不知道軟件的情況。

這種保密文化不僅影響員工，還影響到合作伙伴和家屬。

有一個(gè)蘋(píng)果合作伙伴跟拉辛斯基吐槽，她被蘋(píng)果員工告知「請(qǐng)忘記我所知道的一切，在這件事被公開(kāi)宣布之前，他將不被允許再與我談?wù)摗埂?/p>

二缺乏內(nèi)部政治

拉辛斯基認(rèn)為，蘋(píng)果的文化不是典型的電腦公司。

拉辛斯基說(shuō)，「在我看來(lái)，蘋(píng)果更像是一個(gè)安全機(jī)構(gòu)，我到處都有人跟在談?wù)撨@個(gè)比較——我見(jiàn)過(guò)一位國(guó)家安全局的前雇員，他說(shuō)，蘋(píng)果公司聽(tīng)起來(lái)很像國(guó)家安全局的運(yùn)作方式。」

為什么蘋(píng)果會(huì)缺乏大公司常見(jiàn)的內(nèi)部政治?

拉辛斯基說(shuō)，「蘋(píng)果沒(méi)有太多的政治，因?yàn)槟銢](méi)有任何信息(嚴(yán)守保密)可以用來(lái)玩弄政治。所以，你只有工作，你不停的工作，簡(jiǎn)言之，這就是蘋(píng)果的生活方式。」

「我把蘋(píng)果的員工比作裝有眼罩的馬……你不向左看，你也不向右看，你只有向前看，你用110%的精力向前沖。」拉辛斯基說(shuō)。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)，蘋(píng)果員工真的知道其他人在做什么。

拉辛斯基解釋說(shuō)，蘋(píng)果文化的一個(gè)著名例子是DRI(直接負(fù)責(zé)人)，你在蘋(píng)果公司開(kāi)會(huì)，會(huì)議議程上的項(xiàng)目清單旁邊有一個(gè)名字就是DRI，是負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)工作的具體的那個(gè)人，而不是其他人。

2、蘋(píng)果文化底色是什么?

如果在喬布斯時(shí)代，蘋(píng)果公司的組織文化曾以苛刻、恐嚇著稱(chēng)。2011年，進(jìn)入庫(kù)克時(shí)代后，庫(kù)克在「人性化、多樣性」投入了不少精力。

目前，蘋(píng)果公司的組織文化有四個(gè)重要特征：

一是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

蘋(píng)果高度關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)和功能，確立產(chǎn)品差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略有效實(shí)施需要各級(jí)員工的高度創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。

因此，為鼓勵(lì)員工更具創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，蘋(píng)果公司會(huì)持續(xù)改善工作環(huán)境，包括非正式著裝規(guī)范、創(chuàng)意設(shè)計(jì)的工作空間都可以說(shuō)明這一點(diǎn)。

二是在壓力下工作。

在壓力下工作的能力是蘋(píng)果各級(jí)員工必備的技能。大多數(shù)項(xiàng)目都有嚴(yán)格且具有挑戰(zhàn)性的截止日期，長(zhǎng)時(shí)間工作是公司的常態(tài)。

庫(kù)克在對(duì)公司的忠誠(chéng)及在長(zhǎng)時(shí)間工作方面樹(shù)立了榜樣，比如他以在凌晨4:30向員工發(fā)送電子郵件而聞名。此外，由于周一是高管會(huì)議日，周日對(duì)于蘋(píng)果許多管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)工作之夜。

三是高度保密。

高度保密依然蘋(píng)果組織文化的一個(gè)重要特征。在蘋(píng)果，員工要簽署特定項(xiàng)目保密協(xié)議，在公司內(nèi)部，他們的門(mén)禁卡能打開(kāi)一些門(mén)，有些門(mén)根本沒(méi)有權(quán)限。

嚴(yán)格保密能有效地提高公司信息安全，但也有缺點(diǎn)，比如工作中的高度保密會(huì)導(dǎo)致信息孤島，阻礙跨部門(mén)的知識(shí)共享，造成對(duì)角色的嚴(yán)格定義，從而限制員工的創(chuàng)造力。

四是注重多樣性和包容性。

近年來(lái)，蘋(píng)果重點(diǎn)提倡多樣性和包容性，期望以此作為蘋(píng)果組織文化的基石，蘋(píng)果專(zhuān)門(mén)設(shè)置一個(gè)負(fù)責(zé)多樣性和包容性的副總裁職位，主要職責(zé)是確保各級(jí)勞動(dòng)力的多樣性(性別平等、膚色平等)。

2020年，蘋(píng)果啟動(dòng)一項(xiàng)1億美元的種族平等和正義倡議，旨在促進(jìn)種族平等。此外，在疫情背景下，蘋(píng)果給新父母員工在重返崗位時(shí)，額外增加16周的帶薪休假，還可以兼職、彈性工作等。

總結(jié)一下，今天的文章：

1. 蘋(píng)果采用職能架構(gòu)，有獨(dú)特歷史背景，而且要求高管要懂專(zhuān)業(yè)，懂細(xì)節(jié)。
2. 蘋(píng)果文化，既有科技公司的保密性和高壓性，也有跨國(guó)公司的包容性和多樣性。