怎么判斷企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是成功的呢?企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功可以從三個層面來進行判斷。

首先也是最為傳統(tǒng)的思考方式，就是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個項目來進行管理和成效衡量。我們知道，對于項目的管理，我們通常會關(guān)注項目的進度、質(zhì)量和成本。換言之，我們會在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個項目實施之前，預(yù)先規(guī)劃項目的實施過程，形成對項目的進度和預(yù)算的規(guī)劃，并且針對數(shù)字化技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)指標設(shè)定目標。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目實施之后，我們會以此為基準，評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目是否達到了預(yù)先設(shè)定的技術(shù)要求，是否在項目進度上符合預(yù)先設(shè)定的要求，是否在成本支出上符合項目的預(yù)算要求。

需要指出的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目是否在預(yù)設(shè)的期限和預(yù)算內(nèi)完成，并不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身的目的，甚至也不是衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵依據(jù)。以華為公司為例，1998年在 IBM 公司的幫助下開始了基于集成產(chǎn)品開發(fā)的組織變革，最初的計劃是在 9 個月內(nèi)完成，不過最終花費了 4 年半才完成。盡管如此，這次的變革對于華為此后的發(fā)展而言具有非常重要的影響。

那如何更為合理而全面地衡量企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效呢?這就需要我們建立以終為始的思考方式，也就是從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標和價值來思考。

如何對數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效進行衡量

考慮到企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常有兩個重要的終極目標，尋求戰(zhàn)略性增長和提升運營效率。因此衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型最直接的判斷標準是數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶來的績效結(jié)果。

在增長成效方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否為企業(yè)帶來了新的業(yè)務(wù)增長機會，包括實現(xiàn)一些在原有模式下無法滿足的市場需求或者無法捕捉的業(yè)務(wù)增長機會。而這最終會反映在用戶數(shù)量、銷售收入尤其是新業(yè)務(wù)銷售收入的快速增長上。

而在效率提升方面，通常這種績效結(jié)果包含了企業(yè)生產(chǎn)率的提升，例如人均銷售額、產(chǎn)品品質(zhì)指標的提升和客戶服務(wù)成本的削減等可量化的效率性指標。績效結(jié)果也可以是體現(xiàn)在企業(yè)靈活性和對市場的想響應(yīng)能力提升上。例如以時間衡量的效率指標，即對客戶需求的響應(yīng)速度。

當然數(shù)字化的績效結(jié)果也可以是提升了企業(yè)滿足客戶需求的定制能力。隨著時代的發(fā)展和人們個性化意識的覺醒，以及對生活品質(zhì)的更高追求，定制化需求的滿足能力成為企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必修課。因為隨著個性化需求時代的到來，客戶需求的多樣性在不斷上升，而通常需求多樣性的上升會帶來更高的成本。如何在運營成本不變的情況下，提升企業(yè)滿足多樣化、快速變化的市場需求就成為一項重要的挑戰(zhàn)。也正是因為這個原因，在由麥肯錫和世界經(jīng)濟論壇共同發(fā)布的研究報告當中，把定制化需求的響應(yīng)效率列為數(shù)字化工廠要解決的關(guān)鍵性任務(wù)之一。

當然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效并不總是完全用那些量化數(shù)據(jù)，尤其是那些量化的財務(wù)指標或運營指標來衡量的，一些無法直接量化的數(shù)字化成效同樣有著重要的意義。譬如數(shù)字化系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)的有效融合，因為數(shù)字化系統(tǒng)最終是為了支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的高效率運轉(zhuǎn)而發(fā)展的。這往往意味著數(shù)字化技術(shù)相關(guān)部門與企業(yè)的業(yè)務(wù)部門之間要形成相互支持、相互協(xié)同的良性互動關(guān)系。

與此同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于管理效率的提升也是一個重要的方面。尤其是許多管理效率的提升，并不像銷售收入增長或者是財務(wù)成本降低那樣，直觀的體現(xiàn)往往表現(xiàn)得較為隱性。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進將意味著企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理形態(tài)會出現(xiàn)一些傳統(tǒng)時代所不具備的特征，這就要求企業(yè)管理的思維方式需要發(fā)生相應(yīng)的變化。典型的傳統(tǒng)意義上，企業(yè)管理方式更接近于推動模式，也就是整個價值的創(chuàng)升和提供過程是由公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動來發(fā)起和推動的。

而在數(shù)字化時代，我們不再是由企業(yè)自己在猜測用戶需求的基礎(chǔ)上來開發(fā)產(chǎn)品，來為已經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品來尋找銷售的機會。大量的企業(yè)都轉(zhuǎn)向了拉動模式，也就是由市場、顧客來驅(qū)動公司整個業(yè)務(wù)鏈條的運轉(zhuǎn)。甚至在一些情況下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以幫助企業(yè)重新構(gòu)建他們的商業(yè)模式，從而讓整個企業(yè)從市場定位、業(yè)務(wù)性質(zhì)上發(fā)生脫胎換骨的改變。

例如一些外貿(mào)工廠原本企業(yè)業(yè)務(wù)主要是承接外貿(mào)訂單，他們往往是較為被動地接受采購商的需求輸入。這樣的話，產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到銷售給消費者，再到外貿(mào)工廠，獲得采購商的反饋可能需要六到九個月的時間。由于他們所處的行業(yè)產(chǎn)品趨勢變化非常迅速，因此原有模式下，他們由于缺乏對市場需求的直接感知，使得他們在對客戶需求的理解深度和對市場變化的響應(yīng)速度上都存在不小的問題。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，這些工廠可以建立工廠店的模式，從工廠店平臺上實時獲得產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，從而建立越來越精準的用戶畫像，在更短的周期內(nèi)調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，這既可以大大降低產(chǎn)品運營的財務(wù)風險，也可以更為快捷地響應(yīng)市場需求趨勢的實時變化。