選擇恰當的指標來衡量數字化舉措的影響，這可能是一件復雜的事情，下面就讓我們來看一看如何對KPI與數字化轉型目標相結合的過程進行簡化。

無論組織處于數字化轉型的哪個階段，CIO都必須向董事會、執行委員會和員工提供成功結果和可衡量的關鍵績效指標（KPI）的定義。

做一些研究你就會發現，有很多針對數字KPI的框架、分類法和建議。例如，麥肯錫為數字化CEO提出了五個指標，包括數字化投資的財務回報、領導者與數字化相關的激勵措施的百分比，以及用于數字化舉措的年度技術預算所占百分比。德勤對46個數字化轉型價值 KPI進行了分類，但坦言，其中只有26個被不到55%的組織所采用。麻省理工學院警告說，錯誤的KPI可能會導致數字化轉型失敗，并推薦了一系列企業KPI來衡量轉型帶來的業務價值。

因此，對于CIO來說，選擇KPI可能會成為一個悖論，他們知道沒有KPI、太多指標、或者投資于錯誤的指標都會帶來問題。

Dunelm Associates首席信息官兼管理合伙人Martin Davis表示：“衡量的內容得到管理，或者換句話說，你的結果將由你所衡量的內容決定。”他建議：“仔細選擇你要衡量的內容，以達到預期的結果。保持指標數量小且易于管理，最好是三到四個，最多七個關鍵指標，因為很多頁的數據讓人無法專注。”

讓KPI與關鍵數字目標保持一致

CIO應該尋找那些讓員工可以理解的、有意義的業務指標，并建立實用的工具來衡量這些指標。數字化轉型指標應體現數字化轉型推動業務成果的程度、哪些舉措能帶來價值，以及組織適應其文化和運營模式的程度。

CIO們著眼于這三個關鍵的數字化轉型目標，可以通過考慮以下因素來簡化數字KPI的選擇：

• 數字化轉型戰略定義了組織如何根據客戶期望、技術能力以及數據、分析和人工智能影響力的演變來重新調整目標市場、創建新的業務模式以及發展公司運營。因此，基于結果的指標應該成為你的風向標。
• 數字化轉型計劃組合通常包括以增長、效率和改善最終用戶體驗為目標的計劃，但對結果的充分評估，則要求計劃領導者選擇針對每個計劃的KPI。
• CIO將數字核心能力的文化轉型和演變作為新的協作運營模式，這就要求有KPI在領導力、溝通和流程改進等方面給高管進行指引。

這些目標重疊且相互依賴，但以這種方式將指標分來，則突出了CIO為確保他們的KPI策略與三個目標保持一致而應采取的三個步驟。

• 定義基于結果的戰略型KPI

由于高管和董事會成員希望了解數字化轉型對總體戰略目標的有效性，因此CIO應選擇能夠展示由數字化轉型計劃組合執行情況驅動的成果型KPI。要考慮的KPI包含以下類別：

• 增長型指標可以將收入與數字化產品或銷售渠道聯系起來。例如，在媒體和電子商務領域，CIO可能會選擇通過數字訂閱和廣告來實現收入增長。
• 效率型指標可能會顯示自動化和數據驅動決策的影響。例如，制造商應該了解與物聯網和機器學習相關的預測性維護如何節省資金并減少停機。
• 客戶和員工體驗型指標可以通過滿意度調查（CSat和Esat）、社交媒體上的情感分析、基于帳戶的收入增長和員工保留指標來進行衡量，關鍵是在于提出恰當的問題，并將體驗指標與數字戰略和優先計劃聯系起來。
• 質量型指標可用于衡量減少缺陷、降低人為錯誤的影響、提高數據質量以及其他項目成果所帶來的改進，這些成果說明了提高質量與業務影響之間的聯系。
• 風險降低型指標主要關注那些受技術、數據和流程改進影響的安全性、業務連續性和合規性功能。

Redapt公司管理合伙人John Patrick Luethe在談及數字化轉型KPI時表示：“組織被迫進行許多數字化轉型，例如，為了在競爭環境中保持相關性、響應合規性要求、適應自然災害、或者是避免技術帶來的顛覆。”

在這種情況下，CIO們可能希望將基于結果的KPI縮小到最有可能影響其挑戰的范圍，并向員工表明什么是至關重要的。

• 幫助數字化開拓者調整計劃KPI

在定義和傳達了上述基于結果的指標之后，CIO應該讓領導個人轉型計劃的數字開拓者為其計劃提出KPI。通過定義至少一項基于增長、效率、體驗、質量和風險降低結果的KPI，數字開拓者應該會發現與至少一項戰略目標保持一致就不存在困難了。

例如，摩根大通全球技術首席運營官兼公共云聯席主管Arvind Joshi談到他是如何定義該銀行多廠商云戰略的KPI時表示：“我們會以平衡結果和挑戰的視角，根據計劃來衡量我們的進展。我們會跟蹤執行（按時交付、采用周期時間）、風險、效益結果（上市時間、變革失敗、重大事件）和成本（采用前后的TCO）方面的KPI。”

Joshi表示，他的團隊利用反映整體技術戰略的現有KPI，為finops等云最佳實踐添加新的KPI。他補充說：“這種云指標方法強化了我們對技術的長期優先考慮，在云端和本地保持單一的運營模式，從而影響我們應用團隊的心態和行為，在他們構建和運行代碼的時候，平衡速度、成本和穩定性。”

Davis建議，數字開拓者不僅要考慮測量什么，還要考慮何時測量。他建議選擇有關采用的指標，并對影響客戶或員工體驗的轉型計劃最終用戶滿意度進行評分。但他也警告說，為支持變革管理可能會出現生產力下降的情況，他建議抓住獲取KPI的時機以確定如何減少下降的持續時間和幅度。

Joe Puglisi是一位前首席信息官，現在是一名投資者、顧問和董事會成員，他建議在計劃開始時記錄主要的指標，因為在早期規劃階段你并不總是能完美地了解結果。自動化舉措提高生產力就是一個很好的例子，因為只有員工轉移到更具附加值的工作領域，其影響才可能顯現出來。Puglisi還警告說：“避免在交付過程的后期定義KPI，因為這可能會導致數據受到扭曲而無法體現領導者的需求。”

• 定義變革文化和能力的速度型KPI

數字化轉型的第三個重點是改變企業文化并培養整個員工隊伍的數字化和轉型能力，這些領域通常是影響業務成果實現時間、規模以及是否持續交付成果的推動因素。

Connektedminds公司首席執行官兼智能制造負責人Joanne Friedman博士建議，使用三個基于價值的KPI：數據生成時間、決策時間和實現價值的總體時間。她說：“任何轉型舉措的目標都應該是提高公司對客戶和貿易伙伴的整體價值。成功的轉型可以更快速、以更低成本為員工和客戶帶來更多價值。用速度來衡量價值更能反映差距、進步和整體改進情況。”

以下是說明這些KPI的一些示例：

• 對數據操作、數據質量和工作流程自動化的投資可能會影響數據獲取的時間。更快速地獲取數據可以提高效率，例如，在購買需求發生變化時改變產量。
• 決策時間可能會受到公民數據科學、敏捷方法轉型、以及其他支持一線決策的文化變革的影響。例如，當零售經理使用儀表板根據當地情況更改產品布局和定價時，更快的決策可能會影響銷售情況。
• 敏捷實踐和DevOps實踐可以縮短交付功能的周期時間并實現持續部署，這些措施會影響價值實現的時間。改進這些KPI意味著團隊可以更快地進行實驗、個性化體驗并增加軟件支持的產品和服務的收入。

Puglisi提醒CIO說，溝通是影響數字化轉型成果和文化最普遍的一個轉型能力。“讓員工知道將會發生什么，而且要知道，人們需要至少聽七遍有關變革的信息才能記住這些信息。”衡量員工敬業度是驗證人們是否聽到并理解數字化轉型愿景、戰略和目標的一種方法。

雖然以上提供了選擇數字化轉型KPI的一些簡化方法，但讓每個人都達成目標并不容易。更重要的是，目標成果和優先計劃會不斷變化，因此KPI也必須隨著企業的不斷轉型而變化。采用支持自上而下和自下而上協調的方法，意味著有越來越多的人可以專注于規劃和交付結果，而不是爭論要獲取什么指標以及如何優化指標。