數字化轉型領導者和落后者之間的差距源于復雜的重疊因素，這些因素通常更多地涉及組織問題，而不是技術困難。

這方面的考慮因素包括企業歷史、IT理念、交付客戶體驗的能力以及產品vs項目的思維方式。成功的數字業務與其競爭對手的重要區分因素是將小成功轉化為企業范圍內優勢。事實上，CIO和行業分析師表示，大規模克服數字化轉型挑戰至關重要，對于實現技術融合商業模式的承諾。

在數字競賽中追趕的公司必須首先關注客戶體驗等基本要素，然后再轉向更具創新性的追求。領導者要保持目前的優勢，必須推動創新，與業務方合作推出新的數字產品和服務。

無論企業在數字領先者和落后者的范圍內處于什么位置，每家企業都面臨挑戰。落后的企業可能會因收入增長停滯而開始倒閉。而當前的領導者如果不能鞏固自己的勢頭，就有可能成為明天的落后者。

Boston Consulting Group悉尼董事總經理兼高級合伙人Patrick Forth認為，在該領域落后的傳統老牌企業、在轉型方面取得長足進步的數字老牌企業和數字原生代面臨著不同的挑戰。

他提到落后和失去競爭力的風險：“如果你是老牌企業，那么是時候真正投入其中。如果你是數字老牌企業，那么你已經完成了第一步，后面還有很多步要走。”

至于數字原生企業，Forth說：”僅僅因為你開始就數字化，并不意味著你能保持數字化。”這一類別的企業必須努力保持其地位，緊跟從人工智能到不斷擴大的元宇宙的發展。

障礙：歷史方面和哲學方面

一家公司的歷史有助于塑造其數字化轉型之旅，但有時甚至會變得更糟。例如，電信行業的企業可能需要克服數十年來對固網服務的投資，而這些投資來自競爭沒那么激烈的時代。Forth 指出，面向大眾市場且從未為靈活性而設計的傳統商業模式為啟動轉型計劃帶來挑戰。

他表示：“這并不意味著電信公司不能贏，只是提高了難度，讓配置成功變得更加困難。”

IT部門看待其使命的方式也會影響其數字化命運。

芝加哥技術現代化公司SPR的首席技術官Matthew Mead表示：“領先者與落后者正在采用不同的方式-他們甚至不在同一個比賽場地。他們認為自己的角色是什么以及他們為企業提供的價值存在非常根本的差異。”

SPR的研究發現，落后的IT組織專注于部署技術，而領導者則強調擴大業務機會和收入來源。Mead稱：“領導者相信他們的工作是成為企業的合作伙伴。落后者認為他們的工作是提供實用程序。這是一個巨大的差異。”

另一個轉型障礙：堅持傳統的項目管理理念。項目管理思維側重于瀑布式開發方法，滿足嚴格的規范，并實現交付里程碑。走這條路的IT部門可能會發現自己與專注于客戶旅程并尋求更快實現價值的企業脫節。

JPMorgan Chase走的是產品之路。

JPMorgan Chase消費者和社區銀行業務首席信息官Gill Haus說：“我們最近進行了一次敏捷轉型，將我們的內部團隊重組為以產品為中心，而不是以項目為中心。”

Haus說，各個團隊現在從客戶開始，然后從那里開始工作，交付具有正確數據和最適合客戶的設計的產品。這里的目標：打造卓越的應用體驗。

該公司的敏捷轉型讓Chase產品團隊能夠做出決策，加快為客戶交付新的或增強的應用程序功能。Haus指出，想要保持領先地位的數字化領導者必須確保客戶體驗成為第一要務。另一方面，落后者應專注于創建優先考慮客戶旅程的組織結構。

他指出：“在被視為領導者或落后者時，客戶旅程將是最重要的事情。如果客戶對你的技術以及他們如何體驗你的技術不滿意，那么你的團隊將不會被視為有能力的數字領袖。”

大規模數字化轉型

數字領導力還圍繞著擴展能力。本地化轉型努力將難以提供突破性的生產力、客戶體驗和創新優勢。

BCG公司的Forth說：“如果你是一家大公司，并且只在某個部分有真正的創新，那可能不會改變現狀。”

有限的轉型是工業部門的一個問題，歷史和組織結構可能會阻礙企業范圍內的部署。總部位于密爾沃基的工業自動化公司Rockwell Automation公司首席信息官Chris Nardecchia說：“很多公司已經進行了一些成功的試點，但還沒有在整個公司范圍內推廣。”

工業的高度分布式特性使很多人困在試點模式。Nardecchia說，數字計劃通常發生在工廠或生產線級別，其中管理人員保持高度自治。但這種本地化的控制范圍意味著數字勝利不會獲得更廣泛的知名度。

與此同時，自上而下的企業努力面臨不同的問題：他們享有更廣闊的視野，但可能會遇到本地的阻力。Nardecchia說，工廠經理對他們認為可能危及運送產品能力的任何提議的改變持謹慎態度。

首席信息官必須取得平衡：在不影響地方獨立性和穩定性需求的情況下，提供擴大規模的途徑。Nardecchia將他的方法描述為追求跨部署的一致性，同時適應工廠級別的本地變化-并與管理人員合作以最小的中斷實施數字計劃。

他指出：“總體而言，我們想要標準化部署模型和技術。工廠級別的貢獻有助于確定集中式解決方案在哪里需要輕微調整。當地工廠的個人最接近行動，而且很多時候有最好的創新想法，或者知道什么會起作用，什么不會起作用。”

Nardecchia說，當地人員的觀點也可以塑造公司可以在類似工廠中重復使用的“標準化模式”。

行業高管指出，雖然與當地團體的合作至關重要，但總體數字化轉型計劃應立足于企業層，以擴大成功部署。

制藥公司Eli Lilly的首席數據和分析官Vipin Gopal強調在高層次推動數字計劃的必要性。 Gopal的企業組織負責協調該公司的人工智能工作，支持Eli Lilly的研究、臨床和商業運營。

在麻省理工學院斯隆首席信息官（MIT Sloan CIO）研討會發表講話的Gopal稱：“擁有企業組織的好處是，我們可以利用我們在組織的某個部分所做的學習和投資，并迅速將它們用于組織的不同部分。當在我們這樣的組織中擴大規模時，這一點很重要。”

例如，Eli Lilly創建了一個中央自然語言處理平臺，幫助公司避免在其運營中重復工作。這家總部位于印第安納波利斯的公司在全球擁有36,000多名員工，在超過55個國家開展臨床研究，并在7個國家經營制造工廠。

給落后者、領導者和數字原生企業的建議

數字化部署的狀態因公司而異，關于前進或防止倒退的建議也是如此。

落后者的首要任務是完成他們的第一次數字化轉型。然而，鑒于此類計劃的歷史失敗率高達70%，說服C級高管支持最初的工作可能很困難。BCG公司的Forth稱：“他們討厭承擔這些賠率。”

如果此類企業為數字化轉型的成功奠定基礎，則可以增加他們的機會。據BCG稱，該基礎包括綜合戰略、領導承諾、獲得高素質人才、敏捷的治理思維、清晰的指標和現代技術架構。

Forth指出，落后者還可以圍繞產生增強信心結果的舉措，例如提高凈推薦值得分。這個想法是專注于核心業務功能中的關鍵問題。

落后者需要專注于做好基礎工作，而在數字化轉型方面取得進展的公司則可以開始創新。電信行業就是這種情況，有些公司正在脫穎而出。Forth表示，該行業可能有20%的公司正在構建數字能力（例如5G服務和高增長的云產品），并正在從收入增長和改善客戶體驗中獲益。

他補充道：“你可以看到他們開始將議程轉向增長和創新。”

然而，保持數字化領導力可以追溯到組織結構。Chase公司等Haus稱：“技術團隊被孤立在不同的部門已經成為過去。數字領導者正在保持優勢，通過推行強調跨團隊協作的舉措。”

客戶是組織原則。Chase將其團隊重點放在特定產品或組件上，以解決客戶旅程的一個方面，例如，移動應用程序功能。Haus指出，通過這種方式，技術人員能夠更好地共同創新，并感覺更接近客戶體驗。

與此同時，數字原生企業需要時刻準備好迎接下一波轉型浪潮。埃森哲技術集團首席執行官兼首席技術官Paul Daugherty指出，Web 3.0和元界是可能創造公平競爭環境的發展。

他在埃森哲的年度技術愿景活動上說：“我們正在進入數字化轉型的新階段，未來的發展遠比以往更加深刻。今天的數字領導者不一定是未來這個新世界的領導者，因為這是完全不同的世界。”

Daugherty說，Web 2.0時代的企業圍繞其核心業務包裝了數字能力。他指出，隨著Web 3.0，重點轉移到內部數字化，并重新思考組織可以利用數字技術做什么的核心基礎。 Web 3.0的元界方面將重塑每個業務的每個部分。

Daugherty稱：“每個人都需要了解這些舉措以及如何應對它們，領導者、落后者，或者你介于兩者之間。”