今天的文章發的有點晚，因為我又翻譯了一期很長的優質內容。現在每天信息真是太多了，我最近把一些群全部折疊，減少干擾。要不然，每天開著微信，朋友圈、微信群、公眾號、視頻號，這些小紅點把人的時間切的稀巴爛。

我仍然保持每周聽一個英文播客的習慣。周末聽的是一期關于工程師成長的內容，嘉賓叫 Philip Su，他曾任 Meta 和 OpenAI 頂級工程師（相當于阿里 P12 這個級別）。

在播客中他分享了自己在微軟、Meta、OpenAI 等大廠的成長經歷，我聽的特別過癮。下面是精彩觀點的摘錄，再往下是具體內容：

• 工程師快速成長主要依賴三點：運氣（遇到對的人和機會）、天賦（適合的能力和特質）、以及努力（投入大量時間和精力）。他坦言自己曾經極度拼命，但也提醒大家要注意平衡生活與工作。
• 所一個團隊如果能朝著大致正確的方向齊心協力，比起團隊成員各自追求完美、卻意見分歧要高效得多。即使方向有小偏差，只要大家步調一致，整體進步會更快。這種“同意大方向、不同意但服從”的團隊精神，是高效協作的關鍵。
• 職業生涯中，過早專注于某一領域可能帶來風險。技術和行業變化很快，過度專精可能導致技能過時。廣泛涉獵、保持學習能力，可以讓人在面對行業變革時更有適應力和選擇空間。
• 術人員不僅要有硬技能，還要重視寫作和溝通能力。良好的表達可以放大個人影響力，幫助團隊理解復雜問題，也有助于職業發展。寫作能力可以通過多讀好書、反復修改和主動練習來提升。
• 拼命追求某個目標（比如晉升或成為專家）前，要先想清楚自己是否真的想要那種生活，以及能否接受為此犧牲的其他重要東西。比如，過度投入工作可能影響健康和家庭關系，達成目標后也可能出現迷茫或抑郁，所以目標設定要結合長期幸福感和個人價值觀。

以下是全部譯文。

#01 快速晉升的原因是什么？

主持人：我們從你在微軟的經歷聊起吧。據我了解，你在微軟晉升很快，最后升到 E7 級別，你覺得你這么快晉升的原因是什么？

Philip Su：我覺得快速成長有幾個原因。第一是我遇到了幾個非常好的經理和同事，從他們身上學到了很多。比如我剛加入微軟的平板電腦團隊時，團隊只有 20 個人，但有 3 位杰出工程師，這在微軟是很罕見的。我就是在這樣的人身邊很快成長起來的。

還有一個原因是我真的工作時間很長。說實話，我在微軟第一年，辦公室里還放了個睡袋，經常就睡在公司。

我會設置凌晨 3 點的鬧鐘醒來，因為我想實踐達·芬奇的那種 “睡四小時就起床，然后再睡四小時再起床” 的作息。所以凌晨3點醒來寫代碼，寫到 6 點再睡，然后 10 點再起床繼續寫。

所以我經常和別人說，我覺得快速成長其實就靠三樣東西。

• 第一個當然是運氣，比如你剛好在對的時間遇到對的人，比如你在斯坦福上學，拉里和謝爾蓋剛好找你加入谷歌，這就是運氣。
• 第二是天賦。大家喜歡說 “人人都能當宇航員”，但其實不是，比如我永遠不可能成為籃球高手。有些事情就是天賦決定的。比如，有些人天生不擅長公開演講，雖然通過練習可以有所進步，但很難練成像西塞羅那樣的演講家。
• 第三，我覺得是努力。如果你足夠努力，和同樣有天賦、同樣有運氣的人比，你就會走得更遠。當然，我不建議每個人都這樣做。其實那幾年我的工作和生活嚴重失衡，我并不推薦大家這樣，但我確實覺得比別人更努力，確實會有很大幫助。

主持人：你剛入行的時候特別拼。當你這么拼命工作的時候，難免影響健康，反過來也會影響你的效率。你親身經歷過之后，如果以 “全力以赴成長” 為目標，你覺得這樣做真的最優嗎？

Philip Su：這是個好問題。很多人會引用 “福特當年研究工人，發現每多工作一小時，產出反而降低” 這種例子。確實，工作時間太長，每多一小時，效率就會下降。但我覺得對于大多數人來說，這個曲線其實還挺長，真正到負產出之前，還是有正回報的。

比如你每周工作 50、60 小時，雖然后面每小時的效率會遞減，但總體你做的事會比只工作 40 小時的人多。

但還有一點大家沒怎么討論過，比如為什么外科醫生現在還有 36 小時的連軸轉？一方面有點 “新手必須吃苦” 的意思，但另一方面，外科醫生說，最快積累經驗的方法就是大量上手。如果你能把六年的手術經驗壓縮到四年里，你出來的時候一定更厲害。

當然沒人愿意被剛工作 36 小時的醫生動手術，但你又希望這個醫生見識過足夠多的病例。所以雖然我不推薦我當年那種瘋狂工作方式，但也正是這種拼命，讓我比一般剛進微軟的新人見識更多。

主持人：確實，雖然會有遞減，但多干一點就是多收獲。如果你真的是 “成長優先”，那確實應該多投入時間，當然其他方面也要平衡。

Philip Su：如果你真的鐵了心覺得事業最重要，哪怕犧牲人際關系、生活這些，我覺得多工作確實會讓你走得更快。

主持人：你后來升到微軟的 E7 級，聽說這個是高級員工？你們團隊里有三位杰出工程師，他們大概是 E9 級嗎？

Philip Su：在微軟，大概可以這么理解。E9 差不多相當于公司里的副總裁級別。

主持人：E6 到 E7 這些級別我知道。那你在微軟升到 E7 的時候，是做管理者還是做個人貢獻者？有什么故事嗎？

Philip Su：好問題。那時候我是作為管理者升的，但后來也以個人貢獻者的身份在新級別上工作過。

主持人：你當初為什么決定做管理崗？

Philip Su：我年輕的時候對自己挺有信心，而且我深受華人文化影響，大家普遍覺得當管理者更受尊重，職業發展也更順。所以我一開始就有點 “誤以為” 在軟件工程師這行，做管理就是下一個進階，所以我才轉去做了管理。

但在我職業生涯里，我其實在管理和個人貢獻者之間反復切換過至少六次。主要原因是我很喜歡做個人貢獻者，但有時候團隊臨時需要一個管理者時會讓我管一陣子；或者團隊管理得不好時，我更愿意自己來帶團隊。

簡單說，我最喜歡做個人貢獻者，如果團隊沒有更好的管理者，我愿意暫時帶團隊，但一般情況下，如果可以選擇，我還是更喜歡不去管理別人。

主持人：你剛才說，如果團隊管理得不好，你就會去做管理，這種情況在你的職業生涯里有發生過嗎？是你主動提出的，還是有上級來找你，讓你幫忙帶隊？

Philip Su：這兩種情況我都經歷過。比如說，我職業生涯里有四次，原本是我上級的經理后來要轉到我的團隊，成為我的下屬，由我來帶他們。我覺得，這部分原因是我從很多好經理身上學到過不少東西，雖然我本人不是很喜歡做管理，但我學到的那些管理經驗有時還是挺有用的。

所以我也經常被邀請去做管理者。早年我自己還會主動去爭取管理的機會，但后來我更多是主動選擇個人貢獻者的崗位。

主持人：我還真沒聽說過有經理會讓你帶他，怎么會發生這種事呢？

Philip Su：其實每次的情況都不太一樣。有幾次是在同一個團隊里，他們直接轉為我的下屬。有時候是過了幾年，我們各自換了崗位之后，對方主動提出想來我的團隊。在同一團隊那次，是因為那位經理更想做個人貢獻者，而我那時正好想做管理者，我們就有點像互換了角色。

還有好幾次，是我去別的團隊工作，原來的經理也想跟著我一起做事，就愿意來做我的下屬。這是大部分情況的原因。

主持人：職業發展到一定階段，大家都要面臨選擇，是繼續做個人貢獻者還是轉去做管理。你覺得對于正在思考這個問題的人，有什么決策框架可以參考？

Philip Su：這是個很好的問題。我的性格是比較喜歡嘗試新鮮事物，所以我會建議如果你對管理感興趣或者覺得自己可能適合，不妨去試一試。不過我會提醒幾點。首先，你要警惕，別讓自己走進 “單行道”，就是一旦做了管理，之后很難回頭。

比如我剛才說過，我一生切換了六次個人貢獻者和管理者的角色。但很多人其實做不到這樣切換。一旦做了管理者，特別是做了帶管理者的管理者（比如管理經理），離寫代碼就越來越遠。有的人不愿意降級去做個人貢獻者，而我自己則很愿意。

另外，有的人做了管理，回到個人貢獻者時，反而達不到同級別的要求。所以你得非常小心，別走上一條回不了頭的路。

對我來說，因為經常切換，所以一直保持 “雙向通道” 暢通。管理團隊時我也喜歡自己寫代碼，盡量保證兩邊的技能都不過時。但大多數人其實很難做到這一點。所以你在考慮轉型時，一定要確定自己真的想好了，不要隨便踏進一條單行道。

另外，大家說到想做管理時，往往只是考慮自己，但我常跟別人講：你什么時候適合帶隊？就是當你的團隊成員也希望你來帶他們的時候。換句話說，你愿意為自己工作嗎？如果你的答案不是非常肯定的 “愿意”，那說明你還有些地方可以提升。

其實名義上你可以被任命為領導，但在軟件開發領域，團隊成員可以消極對抗、拖延，或者陽奉陰違。所以，團隊成員真心想跟你一起工作才最重要。

所以，想做管理前，最好認真想想：如果我是我的下屬，我愿意為自己工作嗎？如果不是，就先提升自己，讓大家都愿意和你一起。等你提升到位了，大家自然會請你來當管理。

主持人：你剛剛提到 “雙向通道”，我也挺有同感。我自己也面臨過管理和個人貢獻者的選擇，但我一直以為，到了某個層級就會更專精，比如你已經帶一個很大的團隊，再轉回技術專家，兩個崗位的工作內容完全不一樣。

我認為來回切換會讓自己之前的積累白費。你怎么看？你會覺得切換角色會損失掉之前的積累和工作嗎？

Philip Su：肯定會有損失，而且我是主動接受和愿意去承擔這種損失的。比如我從 Facebook 倫敦分公司的負責人轉到 Oculus 做個人貢獻者，職位也從 E9 降到了 E7。

這完全是我自己愿意的，因為我在倫敦當負責人時的管理能力，和做 Oculus 代碼開發者所需的能力完全不同，所以重新定級也是必須的，我也認可這一點。

很多人其實接受不了這種切換。一方面是面子問題，覺得地位降低了接受不了；還有的則是經濟壓力，生活方式和收入水平已經習慣了高工資，如果降薪他們就不愿意接受。結果就把自己困在一個越來越難以選擇的局里。

所以，角色切換時確實可能需要接受一定的降級。有些階段轉換起來會容易一點，有些階段就很難。

有個挺有意思的現象。比如職業早期，干了一兩年軟件開發后，想去做產品經理，這時候橫向轉型很容易。你是初級開發，可以轉成初級產品經理，大家也樂意培養你。

但如果到了 E5 這種中高階段，想從 E5 的開發轉成 E5 的產品經理，就會很難趕上同級別的同事，除非你原本開發工作就和產品經理很相關。

但有趣的是，這種變化是 “菱形” 的：等你再往上走，比如 E8 這種更高級別時，技能又會重新重疊起來。

當然，也有天才型的極客開發者，他們就是能高產高效寫很多難代碼。但大部分資深的個人貢獻者，實際上都是擅長帶隊的人。他們能對技術方向有清晰判斷，知道產品該怎么做，理解架構和薄弱環節，能有步驟地推進更好的設計。

大家都喜歡和他們合作，因為他們有能力輔導別人。這就是 E8 級別的個人貢獻者的典型特征。所以到了這個級別，兩邊的技能又有很大重疊。

到了高級別，像溝通能力、全局視野、對業務和技術結合的理解這些都會同時變得很重要。所以在職業發展的中段是最難轉換的時候。

主持人：你說的這個 “菱形” 模型我覺得很有意思，尤其是那些高級別的技術專家，比如技術 Leader，帶項目的那種，他們的領導能力和總監其實很像。但我想問，有沒有那種 “專才型” 的人，比如特別鉆 AI 或數據庫優化，這種人是不是技能就很難回歸重疊？

Philip Su：確實有。有些人會非常深耕某一個領域，比如只做 SQL 查詢優化，這種技術路線可以鉆得很深，這種情況下他們其實不需要也不一定擅長團隊管理相關的那些能力。所以并不是所有類型的人都能既懂技術又擅長管理，有的就是一直專精技術。

#02 為什么從 E7 降到 E9

主持人：你剛剛說過，你曾經是 E9，然后主動要求降級到 E7。E9 是杰出工程師，E7 是高級員工工程師，這兩個級別都很高。當時你是怎么跟公司溝通，主動要求降級的？

Philip Su：其實我在從 E8 升到 E9、擔任倫敦站點總監時就已經有點擔心。我當時跟 Facebook 的 CTO Schroepfer 說過，我很喜歡做個人貢獻者，但如果以后想回去做個人貢獻者，我怕自己沒法繼續保持 E9 級別的表現。

當時 CTO 的回復是：“等真的到那天再說吧，不要因為你以后可能會回去寫代碼就不提拔你。” 所以，當我真的回去做代碼開發時，我也很清楚自己已經不可能達到 E9 的標準了。

在這種情況下，我其實很高興主動要求降到 E7，因為這是我能勝任的級別。其實 E7 也是我八年前剛進公司的級別，我很確定自己在這個級別能表現得很好。

而且我真的不想拿超過自己貢獻水平的薪酬，尤其是和團隊里的同事相比。我覺得，比起勉強混在一個自己都覺得是 “冒牌貨” 的級別，能在合適的級別做得好、做得踏實要舒服得多，而且你自己也更有信心能長期勝任。

所以我其實很歡迎這種降級的變化。但大部分人其實很少會主動做這么大的轉變。還有一點，很多人其實也不愿意接受這種變化帶來的所有影響。比如，我是從一個 4、500 人的大站點總監，變成了要向自己的上級的上級匯報的普通工程師。你必須真的能放下自己的 “面子”，甘愿回到普通團隊成員的角色，安心做自己的工作。

還有一點很重要，你要小心別總用自己以前的管理經驗去發表意見，因為你要支持新的管理者，讓他們順利帶隊，而不是靠以前的 “影響力” 去插手團隊決策。所以，這些變化都是我愿意努力適應的，我也很高興公司能根據我的實際貢獻給我合適的級別。

主持人：很有道理。你說 E9 的要求太高了。能不能大致說一下，E7、E8、E9 這些級別的人一般都在做些什么？

Philip Su：我需要提前說明一下，我是十五年前加入 Meta 的，所以我的理解可能不夠最新，但大致可以參考一下。總體來說，最核心的區別就是 “影響范圍”。也就是說，你能獨立負責的項目有多大、多復雜、多有價值。

比如一個實習生，可能連一個完整的功能都未必能獨立完成，或者只能獨立完成一個小功能。一個高級開發，比如公司里的 E5、E6，應該能影響到 10 到 15 個人的工作。如果你能穩定帶領 10~15 人的團隊，獨立把這樣規模的項目做成，無論是技術交付還是產品功能推進，這就是這個級別的表現。

到 E7，我記得的話，應該能影響到大約 50 個人的工作。也就是說，你會負責一個大約 50 人的團隊的技術方向，產品經理、技術經理遇到重大決策都會來請教你，團隊成員也都認可你的影響力。

你還要能獨立推進持續六個月的項目，比如給你一個目標，你可以六個月不用領導管，自己帶團隊把項目完整做出來。這就是我對 E7 級別“作用范圍”的預期。

到了 E8、E9，這些要求會進一步擴大。比如，一個技術總監要能經常性影響到 100 人左右的團隊，這就是他們應有的 “影響力” 規模。

從個人貢獻者（IC）這條線來看，“大” 可以有不同的表現方式。有的人在某一領域特別 “深”，比如有很深的專業技術，是別人做不到的。這種人就算是 E8，只有他能做，別的 E6 多請幾個也做不了。這就叫 “定性上的不可替代”。

也有的人是 “面廣型” 的，什么都能做一點，這種人在初創團隊特別有價值。因為你沒法招三四個 E6 把一個萬能型 E8 替代掉。

所以這里既有 “定量” 的差別，也有 “定性” 的差別。而 “定性” 上的區別，其實很難用 HR 制定的條目來明確描述。如果你試圖照著某個清單努力去做，最后可能會很疑惑，覺得自己明明做到了，為啥還升不上去。

其實就是因為到了這個層級，每個人成功的原因都不一樣，需要更高層的管理者做主觀判斷。這種判斷很難。比如你從 E8 升到 E9。其實我剛升到 E8 的時候，公司還沒有 E9 這個級別，后來才有的。比如像 John Carmack 這種超級技術大牛，公司就不得不設立新的級別來匹配他們的能力。

我記得當時公司討論第一次 E9 晉升時，公司規模只有幾千人，計劃晉升三個人進 E9。這么小的樣本量，根本沒法靠一張清單來篩選。每個人類型都不一樣，都是不同方向的佼佼者。

所以越到高層，越像是大學教授評審一樣，不是說你發表夠十篇論文就一定能晉升，而是全體教授都認可你才行。

在 E8 及以上級別，很多晉升其實就是同級別的人都覺得你已經到這個高度了，無論你擅長什么方向，大家都認同你。這些原因很難用語言描述清楚，所以也很難用標準化流程去卡。

主持人：在這種情況下，我會想到會不會有 “先有雞還是先有蛋” 的問題。假設你是一個非常優秀的 E7，但你身邊沒有 E8 或 E9，那你怎么知道自己已經做到了 E7 級別之外的事情？會不會只是因為你在團隊里已經是最強的那個人了？

Philip Su：完全有可能，尤其是在小公司。這種事經常發生在去小公司或者弱團隊的人身上。我們先說弱團隊的情況。

微軟是一家超級大的公司，我工作的時候有十四萬人，裁員之前是二十四萬。十四萬人比世界上四十個國家的人口都多，所以你可以想象在這樣一個大公司的感覺。在這么大的公司里，一定有一些弱團隊。

問題就在于，如果你在弱團隊里，可能會覺得自己很厲害，其實只是因為你的同事都很差。這會導致有的人被定了過高的級別，或者根本沒人能讓你學習，因為整個團隊都不強。

就像買房子一樣，你永遠不想成為小區里最貴的那套房，因為這樣你就沒有上升空間了，你已經是天花板了。當然，你也不想做最差的那套。最理想的是當中等那套。所以在晉升高級別時，也要找一個你能處于 “中間水平” 的環境。

我同意高級別確實很難找到好的榜樣，而且那些榜樣擅長的方向可能和你不一樣，未必適合你學習。但我覺得，到了高層級，比起找榜樣，最重要的是能有一個很好的教練或導師，能給你反饋。

最好是那種在晉升決策中有話語權的人，比如負責決定 E8 能不能升到 E9 的人。他們會直接告訴你，你和下一級的差距在哪里，這樣你們可以就如何提升有有意義的討論。所以，我覺得得到這種 “質性” 意見比單純找對標對象更重要。

#03 E9 需要負責什么事情？

主持人：那你當時升到 E9，負責的項目或范圍是什么？能不能舉個例子，讓大家知道到底做到什么事能升到 E9？

Philip Su：我當時帶著 12 個人一起創辦了 Meta 倫敦的工程部門。最開始我們只有十幾個人，經過四五年時間，團隊規模擴張到了四五百人。在這個增長過程中，我管理了很多關鍵的轉型。剛開始 12 人的團隊很簡單，一個 E6 級別的優秀經理就可以帶好。

但每次團隊規模翻一倍，問題的復雜度都會急劇增加，解決方案也不再是非黑即白，經常都是灰色地帶。所以我之所以能升到 E9，主要是因為我能處理更廣、更關鍵的事務和決策。

舉個具體例子，我作為倫敦站點負責人最后開的一次會，是跟門洛帕克總部溝通，今年倫敦到底要招多少實習生、配多少人頭。因為我根據下一年 H1B 預計發放數量，推算出了未來全職轉正人數，所以我們必須提前 18 個月做決定。這個推算是基于數據來的，需要提前一年半做準備，而當時沒有其他人會這么想。

我在倫敦團隊還是 E8 時，也是第一個去關注所有工程師晉升層級、梳理 “能力金字塔” 結構的人，思考團隊成員的晉升和成長速度是否匹配公司的技術發展需求。這類事情其實是很有戰略性的大事，不是具體交付一個功能，而是著眼于長期和全局。所以隨著級別提升，決策的影響范圍和時間跨度也會越來越大。

#04 建立強大的工程團隊文化

主持人：你有沒有什么特別的經驗，可以讓團隊的工程文化一直保持強大？你其實有點像是在公司內部創業。有沒有什么做法真正起到了關鍵作用？

Philip Su：我覺得一個很大幫助是，在創建倫敦站點之前，我不僅觀察了其他團隊。我是 Meta 西雅圖團隊的第二個員工，那時西雅圖是 Meta 總部以外的第一個分部。我親歷了團隊從 4 張桌子擴展到 120 張桌子的全過程，也從中吸取了很多教訓。

更重要的是，在真正開始創建倫敦辦公室之前，我去采訪了其他公司的分部負責人。比如，Google 倫敦前站點負責人 David Singleton，后來成了 Stripe 的 CTO，他就給了我很大幫助。

他給我最好的建議之一就是 Google 曾經做過一個叫 “落地團隊” 的實驗：也就是派多少人到新分部，來建立初始文化。我們對 “落地團隊” 的安排主要受兩個建議影響。

一是 Schroepfer 說必須有兩組完整的面試官，大概需要 10 到 12 個工程師；另一個是 David Singleton 的建議，他說 Google 試過后發現，“落地團隊” 至少要承諾在新站點工作兩年。很多公司會讓 “落地團隊” 只待三個月、六個月，然后就走了。

但我覺得這是個大錯，因為在早期，新老成員比例特別高，很容易導致文化失控。所以我帶的 12 人團隊，全部都承諾至少待滿兩年，這對文化傳承幫助非常大。

還有一個關鍵點，我面試了公司里差不多 50 個自愿來倫敦的人，最后選了這 12 個。面試時不僅考察本人，還問了他們的同事、上級，看他們是不是公司文化的積極傳播者，是否適合做新站點的種子成員。

老實說我也挺幸運，選中的這 12 個人都非常棒，非常適合建設和傳承公司文化。他們在公司待得足夠久，深刻理解公司文化。我還要求他們每個人最好都能帶一個項目過來，這樣不僅能落地文化，還能帶動業務。

像 Ben Matthews 這樣的個人貢獻者，什么都能做，非常高效，而且很會招人。可以說團隊最后能建設得這么好，很大程度上得益于吸取了前人的經驗。

主持人：你剛剛說讓大家承諾至少待兩年，這個承諾只是口頭的嗎？有沒有額外的股票激勵或者類似的東西？

Philip Su：沒有額外補償，大家的工資也和原來一樣。我們也沒讓他們簽什么文件，只是我會很認真地跟他們談：“我只希望找那些愿意至少待兩年的人。如果這和你的人生計劃不符，這份工作可能不適合你。” 所以有些人會自己選擇不加入。

確實有一兩個人因為有合理的原因，提前回去了，我們溝通得很順利，我也很支持他們的選擇。但讓我驚喜的是，實際上大多數人都待得比兩年還久。

其實，最早那批 “落地團隊” 里，現在大概還有四個人還在倫敦，十五年后都快成英國人了。他們剛來倫敦的時候根本沒這個打算，也不是想著移民才來的。只是后來愛上了倫敦，也喜歡這個辦公室，所以就一直留下來了。

我覺得我們真的很幸運，能有這些人發自內心地愿意承諾、留下來，而不是靠強制。

#05 與 Zuckerberg 一起工作

主持人：你剛才提到Schroepfer 曾經是你的經理。我在查資料的時候看到你也和 Bos 合作過，應該也跟 Mark Zuckerberg 有過接觸。能不能分享一些和他們共事的小故事？畢竟他們都是傳奇人物，很好奇你的體會。

Philip Su：我覺得自己很幸運，在 Facebook 遇到了很多優秀的人。我第一個經理是 Bos，后來成了 CTO。后來我在倫敦帶團隊的時候，Schroepfer 是我的經理，他那時是 CTO。這兩個人都給過我很多指導和建議。

Zuckerberg 我只和他一對一聊過幾次，所以沒太多深入的了解，但他給我的感覺是真心帶團隊，很真誠。有一點讓我很佩服 Zuckerberg 和 Bos，就是他們個人成長的意愿和能力。

當我進公司的時候，我33歲，公司員工的平均年齡才27歲。我在西雅圖分部的前七個月，33歲就是辦公室里年紀最大的人。我的很多上級其實都比我年輕。

但不管是 Bos 還是 Zuckerberg，他們都非常愿意自我成長。你去問跟他們一起工作八到十年的人，或者跟 Zuckerberg 一起共事多年的同事，都能明顯感受到他們在不斷進步。不光是有人指導他們，他們自己也很主動地在努力提升自己。

舉個很小的例子，比如 Zuckerberg 一開始做全員問答（AMA）時和兩年后的變化就很大。我猜那時候他大概 28 歲左右。他在公開場合的表達、溝通進步很明顯。我甚至發現，他后來講話時都會有意調整自己的站姿和頭的角度。剛進 Facebook 的時候，他的習慣是稍微抬頭看大家，幾年后就變成正視大家，很明顯是有人專門指導他怎么在公開場合更得體。

所以我一直都很佩服他們愿意主動成長、不斷努力的樣子。

#06 優秀的合作者

主持人：你剛剛提到高級別的個人貢獻者，周圍人的反饋很重要。你和那么多 Meta 頂級技術大牛共事，有沒有誰特別讓你印象深刻？

Philip Su：我跟 John Carmack 其實很少直接合作，但他真的是傳奇人物。在 Oculus 工作時能體會到，他寫代碼非常高效，而且可以隔了半年都沒碰某個項目，突然回來就能給出特別具體的建議。

比如我當時負責 Oculus 360 Photos 這樣的小項目，有一天 John 突然來了，他用了一下，就直接說出了照片邊緣有畸變的問題，還提了怎么提升性能的想法。這些都是他主動發現的，沒人請他幫忙，而且他的建議都是團隊里沒人想到的。非常厲害。

還有一個讓我印象深刻的人是 Scott Renfro，我和他共事得更多。他曾經在倫敦團隊輪崗六個月。

Scott 有個特點就是團隊同事對他的反饋都特別好。他審代碼時，就算你寫得很差，他也不會讓你難堪，總是用很委婉的方式指出可以改進的地方，從不當眾讓人尷尬。大家對他的評價幾乎都是：Scott 花時間幫我成長，有他在團隊，整個團隊都變強了。他是那種能 “放大團隊戰斗力” 的人。

后來他還帶領了很多公司級別的大項目，比如和 GDPR 相關的一些重要基礎設施升級。他不僅自己能獨立負責很大的項目，而且帶團隊也很厲害，所以他能拿到那么高級別，是實至名歸的。

主持人：說到你在 Facebook 的最后一段時間，我記得我 2018 年剛加入不久，就聽說有個人請全公司喝了一天咖啡，后來看到你的帖子才知道是你。是什么讓你花兩萬三千多美元請公司所有人喝咖啡？

Philip Su：我先說下最早的故事。在 Facebook 工作了幾年后，公司搬去了現在的門洛帕克總部，當時還沒完全裝修好。那年圣誕節我就想著，給大家買杯咖啡好了，于是那天全公司每個人都可以免費喝一杯咖啡。那天看到大家拿到免費咖啡那么開心，我自己也很開心。

后來 Philz Coffee 的老板還專門給我寫信，說他們的員工從來沒遇到過這種事，覺得特別開心。所以我覺得這是種 “正向傳遞”，讓別人開心，自己也很開心。當我要離開公司的時候，我真的很愛這家公司，它給了我很多機會、讓我做了很多有意思的事情，也有很多人帶我、教我成長。

剛進公司的時候，我就像是突然中了大獎。我進 Facebook 時，外面都在說 “朋友網要回歸”、“Google+ 要干掉 Facebook”，還有人說 Facebook 在移動端永遠賺不到錢，大家都很不看好。當時我對未來完全沒啥期待。

我離開微軟的時候，微軟的股價12年才漲了15美分，我把沒到期的股票賣了也就1600美元，買了個 Xbox 360 和方向盤，挺開心的。結果進了 Facebook，運氣好就賺了一大筆錢，這完全是運氣，不是自己有多厲害。

Facebook 上市那天，我把所有 IPO 得到的錢全捐給了慈善，因為我覺得這不是我應得的。

不是謙虛，真的就是運氣好。剛好學了計算機，碰到時代紅利，如果我生在幾百年前，可能只能當個鐵匠，哪有這些機會。能移民到美國，趕上這樣的時代，我覺得自己非常幸運。所以我一直想著回饋公司，尤其是那年圣誕節看到大家喝咖啡時的快樂。公司給了我這么多，我也想留點什么。

所以我跟當時有員工的主要分部都溝通了，大概有五個站點吧，我聯系了那里的咖啡店老板，協調好怎么付錢，讓大家那天都能免費喝咖啡。這件事我做得很開心，也很值得，我很慶幸自己當時做了這個決定。

#07 為什么離開 Facebook？

主持人：后來決定離開 Facebook，其實公司一切都挺好，你是怎么考慮的？

Philip Su：那時我最關心的是美國收入差距越來越大。我想創辦一家B Corp，希望能幫忙縮小收入差距。我當時有幾個想法，2018 年說出來可能沒啥，但那會兒我就經常跟同事抱怨，說以后技術會導致失業，那個時候 “技術性失業” 這個詞還沒流行，但我很確定機器人會替代人類，所以社會需要快速適應。

大多數同事不同意，但我很擔憂，所以想自己做點什么，創辦 B Corp 去試試看。

還有一個原因是，我覺得 Facebook 發展到那時，哪怕沒有我，也完全沒問題，甚至會更好，公司已經很強大了。我反而更擔心美國社會發生的這些變化。

再自我反思一下——我離開時職位和剛進公司時一樣。我覺得自己在 Facebook 規模小的時候更有用。剛去西雅圖分部時，公司全球才 500 個工程師。我和另外兩個人能在六個月內從零做出整個視頻通話功能。我屬于 “萬金油” 類型，不是專家型。比如我還參與談判 Skype 合同，幫忙招聘和管理測試人員，能做很多雜活。 

但八年后，公司已經有幾千名工程師。這個階段，像我這樣的 “萬金油” 其實用處小多了，公司更需要專家。所以我也覺得，自己能創造的獨特價值沒那么大了。我只是個普通的程序員，并沒有什么特別出眾的貢獻，對公司幫助變小了。

主持人：那你覺得是不是都這樣？比如離開大公司去創業，初創公司是不是更需要 “通才”，而大公司更需要 “專才”？

Philip Su：我覺得確實是這樣。大多數小公司更看重 “通才”，雖然不管做什么領域，你可能都需要有一個真正懂行的專家。但在小公司，最常見的情況是有些工作量太小，根本沒法單獨請一個全職的人來做，所以只能讓團隊里會的人兼職干。

比如公司夠大了，你能專門請一個公關全職做 40 小時，但在早期公司，不可能只雇個每周干三小時的公關，于是只好讓團隊里溝通能力好的產品經理暫時兼著。

所以因為這種 “碎片化” 需求，小公司更需要通才，能讓一個人兼好幾個角色。但等公司大到每一個細分領域都值得專人負責時，通才的作用反而浪費了，因為他只有 15% 的能力能用在某項工作上。

#08 為什么加入 OpenAI？

主持人：那你離開 Facebook 去做B Corp之后，又回到行業，加入了 OpenAI，講講這中間的故事？

Philip Su：離開 Facebook 后，我在西雅圖創辦了一個本地非營利組織 Outer Ay，專門做全球健康領域的免費軟件，這個項目由蓋茨基金會資助，軟件現在部署在尼日利亞、肯尼亞和南非，用于幫助快速檢測瘧疾。

我當時沒想到會拿到蓋茨基金會的資助，覺得非常幸運，所以就專心做全球健康軟件，我很喜歡那段經歷。

那之后我休息了一陣子沒工作。那段時間，我用 GitHub Copilot 寫代碼，在 VScode 里也用得挺多，還經常跟朋友安利說 “這 AI 挺好用”，但當時很難說服大家去付費用它。

后來 AI 開始爆發，大概是 ChatGPT-3.5 或 4 發布的時候，我就覺得，這是整個行業的大轉折點。

我在微軟時錯過了兩次大變革：一次是整個 .com 互聯網浪潮（微軟錯過了互聯網革命），還有一次是移動互聯網革命（微軟同樣沒趕上）。

我很幸運趕上了社交網絡革命，但我越來越覺得，AI 對人類的影響可能比互聯網還大。因為從宇宙的角度看，我們可能是第一個創造出比自己更聰明物種的文明，這簡直不可思議。如果 AI 出現了，還可能解答 “費米悖論” 這種終極問題。所以，我不想再錯過這個機會。

我之所以選擇加入 OpenAI，是因為在 Facebook 的經歷讓我明白，我要不就加入行業里最領先的公司，要不就不加入。原因是：頭部公司有余力去做各種嘗試，即使失敗幾個項目也沒關系，這點我在 Facebook 很有體會。

只要領先足夠多，就能勇敢去試錯。Facebook 其實也有很多大失敗，但有優勢可以承擔。反過來，“追趕者”（比如 Google+）就只能跟著 “老大” 去復制各項功能，然后再想一個自己獨有的東西，比如 Google+ 就主打 “圈子” 功能。

但你要做社交網絡，首先得把基礎功能全做好。二三名公司可以賭一把，但他們的節奏其實都被行業第一牽著走，得跟著別人跑。而行業第一可以隨便折騰。我就喜歡這種“能折騰”的感覺，所以找工作時只投了 OpenAI，進不去就自己寫代碼。

#09 在 OpenAI 和在 Facebook 工作有什么不同？

主持人：那你加入 OpenAI 后，和 Facebook 有什么不一樣的體驗？

Philip Su：有很大的不同。我加入 Facebook 的時候，公司才 500 個工程師，而去 OpenAI 時，大概只有 120 個工程師。所以兩個公司的階段完全不一樣。就我自己的體驗來說，OpenAI 是我遇到過工程師人才密度最高的地方，非常厲害。

當時我從微軟跳到 Facebook，就覺得工程師整體素質一下提升了很多，尤其是早期 Facebook 簡直是 “牛人集中營”。而 OpenAI 又比那種 “牛人集中營” 更上一個臺階。我真的很開心能和這些人一起工作、一起學習。

主持人：你覺得讓你覺得 “這幫人太厲害了” 的原因，主要是技術能力特別強嗎？還是還有其他什么地方特別突出？

Philip Su：是的，大家的技術能力都很強。我覺得 Facebook 一直有一個特別強的點，也是我相信 OpenAI 未來會越來越好的，就是他們非常重視產品。

什么是產品？為什么用戶要用你的產品？其實 Facebook 真沒什么特別神奇的 “魔法”，它就是靠網絡效應和讓人喜歡的好產品。這種產品力，會吸引大家投入。

但比如 ChatGPT 剛出來的時候，因為沒有真正的競爭對手，哪怕產品做得一般，用戶還是會用。你可能還記得，一兩年前，經常用著用著就報錯，比如每聊四輪就遇到一次服務器出錯，你得刷新頁面再跑一遍。

只要沒有人能做出同樣吸引人的產品，你就可以 “湊合” 下去。但隨著競爭加劇，大家會發現，最終比拼的還是產品本身，不是純粹的研究，而是真正做出來、交付出去的產品。所以，只有把好產品做出來、推向市場，才能獲得真正的成功。

#10 寫作經驗

主持人：還有個問題想問你，因為我一直很喜歡你的文章，覺得你寫作很厲害，寫作對程序員來說也很重要，能放大你的影響力。你是從小就寫得好嗎，還是進微軟之后練出來的？能不能分享點寫作上的經驗？

Philip Su：我小時候寫作其實很差。一直到大學寫作都不好，原因是我根本沒重視溝通能力。我成長環境特別重視成績，我也覺得只有理工科才是真本事，其他都是 “水課”。比如歷史、英語這些，我覺得都是浪費時間，沒標準答案，全是觀點，所以我看不上軟技能，也不去練，寫作自然也不好。

后來比較幸運，進微軟后有點空余時間，我開始重讀一些經典作品。這些都是我高中時候最討厭的書，比如海明威、《了不起的蓋茨比》之類。現在年紀大點再看，能看懂里面的內容，也能欣賞那些表達。我也開始喜歡上語言本身。

我記得弗吉尼亞·伍爾夫說過，“想寫得好，得先讀得好”。所以首先要多讀好書。比如 David Foster Wallace，他寫的句子真的很棒。Alice Munro 的短篇小說，語言也特別美。還有《汀克溪的朝圣者》這些好書，讀了會讓你覺得文字可以這么美。

所以我慢慢開始重視這項技能，意識到它和 “硬本事” 一樣重要。然后我就開始專門練寫作。我覺得寫作變好不僅要多讀，還得愿意反復修改。你們看到的那些文章，其實我很多都改了好幾遍才發出來。舍得把寫得不好的刪掉也很關鍵。

現在我讀別人的文章，有時看到特別巧妙的表達，我也會記下來，下次用到。所以這也很有幫助。但最重要的，還是我后來不再輕視寫作，把它當成一項核心能力，哪怕是搞技術的理工科，也必須會。

主持人：真的有共鳴。我小時候也覺得軟學科沒啥用，現在才發現寫作多重要，所以也在練。你寫的那篇《As Good as It Gets》很有創意，結構跳躍，不按時間順序寫，但能傳達很多感受。你寫這些有請編輯幫你潤色嗎，還是全靠自己反復修改？

Philip Su：那篇文章其實是靈感來了才寫的。我當時在想，這個故事要怎么講才有意思。大多數時候，按時間順序寫其實最合理，但有些故事反而用非線性順序更合適，因為能體現人生不同的線索。所以那篇我就是串起來寫的。

我這些文章其實都沒有請編輯幫忙。唯一一次請編輯，是我做播客 Peak Salvation 的時候，請了 Rebecca Ambrose。那次我想做一個小系列，想讓故事結構更好、表達更順暢，我知道專業編輯能幫很大忙。和 Rebecca 合作后，我學到很多。如果你聽那個播客，會發現確實有專業人士的參與。除此之外，我公開發的內容都沒有人幫我編輯。

主持人：明白，你的文章真是很有名。我現在偶爾還會去翻看，還有很多新評論和老粉。非常感謝你愿意把這些好東西分享出來。對了，你做的 Great Post Explorer 工具我也很喜歡，兩年前還能用，現在好像被下線了。當初怎么想到做這個項目的？

Philip Su：我在 Facebook 內部做了個叫 Great Post Explorer 的工具，是為了把公司內部評論最多、互動最多的帖子整理出來。我自己經常會偶然看到前輩寫的很棒的帖子，就很希望這些內容能被好好歸檔，不僅要存下來，還要靠大家來歸類，這樣方便大家查找。

整個項目其實就是因為我發現，Slack 問題更嚴重，Facebook 也是這樣，帖子只要一過時就沒人看了。但其實有些內容是常見的，就像有些播客永不過時，有些只是聊新聞。所以我做這個工具，是希望大家都能挖到那些歷久彌新的好內容。

#11 職業感悟

主持人：最后我想請你聊聊自己職業生涯的一些感悟，這對大家可能很有幫助。首先我想問的是，你年輕的時候，以執行速度快而自豪，這是你的一大優勢。我也在你的文章里看到過這一點。

但后來你做了管理者，節奏變慢了。你覺得軟件工程師是不是也像運動員那樣，有所謂的 “巔峰期”，比如運動員一般在二十多歲、三十歲左右就達到巔峰，然后就開始走下坡路了？還是說軟件工程師其實經驗一直可以累積，沒有天花板？

Philip Su：我覺得，軟件工程師是可以隨著時間越來越有價值的。當然，每個人都有自己的 “極限”，大家的成長曲線其實有點像漸進線。就是說，你的職業生涯中會有一段時間成長特別快，但最終都會遇到一個屬于自己的 “上限”。

當你快接近這個極限時，會明顯感覺成長變慢了，就像你每周工時超過五六十小時后，效率會遞減一樣。但我相信，每增加一點點努力，還是會有收獲。所以我不覺得自己會一直停在某個水平線上，變成一條平線。

打個比方，年輕時我能 “跑” 得比所有人都快，但其實是走 “蛇形路線”。現在經驗多了，反而會 “直線跑”。那有經驗的人怎么做到直線跑呢？

有經驗的人往往能很快看出事情是不是在往對的方向走。如果發現不對，他要么不去做，要么說服團隊早點停下來。這樣就能為整個團隊節省大量時間，因為他會說，“我感覺我們現在這樣走不對，我以前見過類似情況，往往是這樣收場。”

舉個具體例子，我有個朋友在微軟工作，他說他們團隊每周都有副總裁來參加 “缺陷修復會”，就是為了確保產品能按時上線。我跟他說，如果你們副總裁每周都要親自來修 bug、盯上線，說明你們這個項目根本離上線還差得遠，整個項目其實已經 “起火” 了。

這其實是個很明顯的信號，說明項目出了大問題。我不知道為什么有經驗的人能經歷這樣的事，卻沒發現問題本質。慢慢地，你會養成一種 “這個值得投時間，那個不值得投時間” 的判斷。

還有，隨著經驗增長，你會越來越在意 “團隊是不是朝一個方向努力”，哪怕方向偏了三度也沒關系。

年輕時，我是理想主義，覺得做事要完全對，偏兩度都不行。但實際上，如果一個團隊能朝 98% 的正確方向一起發力，遠比一半人 100% 正確、另一半人在辯論要有效。團隊一起努力，往往走得更遠。這就是隨著時間積累下來的智慧。

就像亞馬遜常說的 “不同意但服從”，有時候你必須同意大方向，哪怕不是 100% 認同，這本身就是價值。所以這些年我還在持續成長。

但比如說，比體力，年輕人肯定比我強多了。我現在再讓我凌晨三點起來寫代碼，肯定很慢；可我二十三歲時，凌晨三點叫醒我寫代碼，完全沒問題，直接能寫進去。我覺得，人有些能力會變弱，但希望還有其他能力能變強。

主持人：你職業早期，好像晉升得特別快。你很年輕就做了管理崗，通常管理崗位需要下屬認可你。可如果有比你年紀大的下屬，會不會有些微妙？你是怎么贏得他們的尊重的？

Philip Su：這個確實挺難的。我覺得我年輕時既不夠謙虛，也太看重自己的野心。舉個例子，我 24 歲那會兒，我自己都不會愿意給當時的自己打工。但我太想晉升了，而且當時也是團隊里最強的工程師之一。所以我主動申請當管理者，大家也覺得，“反正他是好工程師，不讓他管人怕他不開心”，于是就讓我管團隊了。

我 24 歲那年，還要開掉一個 40 歲的員工，這真的特別難。開人這事兒，后來會變得容易些，當然，希望沒人喜歡開人這件事。但那次真的很難受，而且我自己也很清楚我其實比對方資歷淺得多。雖然他確實不達標，需要被開，但他是比我高兩級的人，而我是他主管。

當時我根本不懂怎么管理比自己更資深的人，這其實需要很高的成熟度，怎么帶比自己強的人，這其實很難。我也確實管理得很差，是個挺糟糕的管理者。但我非常渴望成長，就成了個 “海綿”，一直請教導師、不斷學習，問別人怎么做得更好。

我也讀了很多非虛構類的書，比如團隊管理、怎么談話之類的，什么都學。就是不斷自我提升。所以確實成長了不少，但起步那幾年確實很難。

而且就算到后面，我做管理也常常犯大錯。比如我最大的問題是，不擅長給反饋。我總是下不去狠心說實話，遇到要給人負面反饋的時候總是想逃避，因為我不喜歡尷尬的場面。所以就算要給反饋，也總是把問題說得很輕，別人就意識不到事情有多嚴重，所以這方面我一直做得不好。

這些年，我從很差進步到 “勉強及格” 吧，但這塊不是我能成為專家的領域。不過我更擅長的是激勵大家行動。無論是我做經理還是做普通成員，我只會加入我真正相信的團隊。只要是我認同的目標，我就會很有激情。我覺得，把這種熱情和愿景傳遞給團隊，能帶動大家一起做好事。我這方面還算行，但還是有很多要提升的地方。

主持人：我們剛才聊了 “通才” 和 “專才”。你更像通才。那你覺得這對你職業有啥影響？比如現在有剛畢業的新人，他們該怎么選，是做通才還是專才？

Philip Su：這個問題很難，取決于你對自己有多了解。有少數極其特殊的人，比如象棋神童那種，八九歲就展現出超強天賦，這種人當然應該專攻自己的強項，因為那是 “非自然” 的獨特天賦。

但大多數人其實不是這樣，大部分人不會七歲就知道自己特別擅長什么。所以我一般會勸大家不要太早決定要專注于某個領域，早綁定風險挺大。

• 第一個風險，你沒做過通才，怎么知道自己到底適不適合做專才？
• 第二個風險，是 “白癡型天才” 的情況。比如有個著名的數學家 Erd?s，他哪怕成年了都不會自己用刀切葡萄柚，都是他媽媽幫他切。雖然他是數學大牛，發了很多論文，但因為太早專攻數學，其他生活技能幾乎沒有。這種就是“過度專精”。當然，他在數學上成就很大。所以如果你是二十二三歲的新人，我建議最好先廣泛涉獵一些方向，別太早就死磕一個領域。
• 還有最后一個風險，就是你專攻的領域可能會消失。特別是現在 AI 時代，你加入一家公司死磕某項技術，結果三年后這技術沒人用了，你就成了只會COBOL 的人，只能指望再來個 “千禧蟲危機” 才有人找你。因為COBOL 已經沒人用，但那是你的唯一技能。所以專業化有這個風險，而通才就不會遇到這樣的問題。

#12 給年輕時自己的建議

主持人：我最后還有個問題挺好奇的，就是你經歷了這么長的職業生涯，如果你能回到剛入行的時候，能給當時的自己一些建議——基于你現在知道的一切，你會給什么建議？

Philip Su：這個問題問得真好。我有幾點想法可以分享。

首先，Roy Disney 說過一句話：“如果你的價值觀很明確，做決定就變得更簡單了。” 我很多時候覺得做選擇難，是因為自己的價值觀不夠清楚。如果你很清楚自己想去哪，朝著那個方向的每一步選擇都會更容易。所以我會建議年輕時候的自己，在投入做一件事前，多花點時間想想自己到底想要什么。

還有一個體會是，我經常覺得自己像 “追到了車的狗（指達到目標卻不知道下一步怎么做的人）”。比如我剛進微軟時，一心想成為開發經理。前八年，我做任何決定都是看這份工作能不能幫我往那個目標更近一步。能，那我就做。

可一旦你 “追到那輛車” 了，比如我真的做到了開發經理，比如我的級別升到 E7，可能這就是我職業生涯的 “終點站”。問題就在于，如果你太早達到巔峰，就像童星一樣——你一直以演戲為目標，可沒人再找你演戲時，剩下的人生怎么辦？

你會覺得工作接下來的幾十年都沒什么意思。所以我當時完全沒準備好怎么面對 “已經抓到目標” 之后的日子。

我在很年輕的時候就做到了開發經理、升到了 6、7 級，但隨之而來的是一段很嚴重的抑郁期，因為我覺得人生突然沒有了方向感。之前有目標時，生活特別有意義、有動力。可一旦目標實現了，下一步干嘛？所以我會提醒年輕的自己，一定要想清楚，自己是不是真的想要那個目標。

比如我現在會跟人說：你真的想成為沃倫·巴菲特那樣的人嗎？大家都覺得幾百億很誘人，可巴菲特已經九十多歲了——你愿意用九十多歲的身體去換幾百億美元嗎？這真的值得嗎？這是個值得好好想的問題。所以我現在更常想的是，等到達目標時，那真的是我想要的生活嗎？

最后還想說個 “睡袋” 的故事。人生有時候是 “柳條能彎”，有時候 “柳條會斷”。有些事撐得太狠真的會斷。我那會兒辦公室放著睡袋，未婚妻從馬里蘭來看我，每天我都要到晚上 11 點下班才見她。

我們每天就去 Denny's 吃個很晚的夜宵，這就是我陪未婚妻的全部計劃。現在她成了我老婆我很幸運，但我跟別人講這個故事，十有八九大家都會說：“所以你未婚妻最后把戒指還你了？”

通常這類故事的結局就是訂婚戒指被退回了。我當時完全沒意識到，有些 “柳條” 撐一撐沒事，有些撐過頭就真的斷了。回到你的問題：如果一個人全力只追求事業，最快的方法是什么？

我的建議是，首先，想清楚你是不是真的想要那個東西。別成了“追到車的狗”，抓到了目標卻后悔。第二，就是你要想好，能不能承受其他東西因此破壞。因為如果你真的拼命去追那個目標，代價往往是其他方面會出問題。

回頭看，那段時間如果讓我再選一次，其實三十歲到三十八歲之間升到 E7，和三十八歲升到 E7，差別并不大。

因為三十八歲以后，我還有三十年的職業生涯。那我到底為什么要著急在三十歲前就 “到頂” 呢？其實更重要的是，我能不能把跟伴侶、跟孩子的關系處理好。這些才是當年應該想清楚的事。

主持人：是啊，其實這種建議回頭看都很有道理，但你覺得如果現在的你能跟二十六七歲那個正在拼命的 Philip 對話，你會聽進去嗎？我覺得很多全身心投入工作的人其實是很難聽進去的。

Philip Su：說實話，我覺得我當時是不會聽進去的。因為這樣，每個人都被告知 “錢買不到幸福”，對吧？

比如有人有三百萬美元跟你說 “相信我，錢買不到幸福”。如果你本來就是不開心的人，哪怕十年后有了錢，你也只是個能花錢的不開心的人。可沒人會相信，每個人都覺得自己會是那個例外。

大家都覺得 “等我有錢了我肯定會開心”，都覺得這條定律不會發生在自己身上。所以我完全同意你的說法，給建議的時候很有成就感，好像能救別人于水火。

但現實是，90%的時候，只有你真的準備好接受建議時，這些建議才有用。我那會兒還沒成熟到能聽進這些建議。所以我即便告訴了當時的自己，也不會有用。