旅游巨頭的宏偉計(jì)劃與巨大挑戰(zhàn)

2015年，該公司的一位高層領(lǐng)導(dǎo)公開承認(rèn)，公司在技術(shù)上落后了數(shù)年，這一坦率的警醒促使了大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃啟動(dòng)。母公司要求所有子公司進(jìn)行現(xiàn)代化改造，當(dāng)?shù)貒翌I(lǐng)導(dǎo)層也投入了數(shù)億美元，將采購到庫存管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都轉(zhuǎn)移到現(xiàn)代平臺(tái)上。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，我們很快發(fā)現(xiàn)，這個(gè)“數(shù)字化夢(mèng)想”在現(xiàn)實(shí)中將是多么混亂。

從理論上講，計(jì)劃很簡單：替換遺留系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化流程，并在整個(gè)企業(yè)中整合數(shù)據(jù)，但在實(shí)踐中，我們面對(duì)的是一個(gè)已有30年歷史的企業(yè)，它層層累積了流程，卻從未重新審視過這些流程背后的假設(shè)。正如一位同事所言，公司“自創(chuàng)立以來就增加了大量流程，但思考這些流程的方式卻從未進(jìn)化過”，導(dǎo)致員工不得不應(yīng)對(duì)過時(shí)的方法。

以采購系統(tǒng)為例，它是一個(gè)由內(nèi)部工具和電子表格拼湊而成的系統(tǒng)，不同團(tuán)隊(duì)根據(jù)自己的需求進(jìn)行了調(diào)整，每個(gè)部門(公園、酒店、餐廳、零售)都各自為政。項(xiàng)目往往孤立實(shí)施，其效益“僅服務(wù)于實(shí)施團(tuán)隊(duì)的利益”，導(dǎo)致了一系列不連貫的解決方案。我們逐漸發(fā)現(xiàn)了技術(shù)投資與業(yè)務(wù)需求之間的戰(zhàn)略錯(cuò)位。

運(yùn)營規(guī)模也增加了復(fù)雜性，這家旅游巨頭并非單一地點(diǎn)業(yè)務(wù)，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，它擁有大約180個(gè)地點(diǎn)(主題公園區(qū)、酒店、餐廳、購物村)，這些地點(diǎn)每天都需要從公司自己的倉庫、外部倉庫以及許多其他供應(yīng)商處獲得物資。換句話說，這根本不是一個(gè)簡單的線性供應(yīng)鏈，而是一個(gè)由內(nèi)部單位和合作伙伴組成的龐大供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。幾乎企業(yè)的每個(gè)部分都與這個(gè)網(wǎng)絡(luò)緊密相連：一個(gè)區(qū)域(如酒店庫存或公園娛樂安排)的變化都可能對(duì)供應(yīng)商、倉庫甚至客戶體驗(yàn)產(chǎn)生連鎖影響。從一開始，我們就向高層管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是社會(huì)技術(shù)性的，我們正在改變的是一個(gè)活生生的有機(jī)體，而非一臺(tái)機(jī)器。

從供應(yīng)鏈思維到供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)思維

早期，我們進(jìn)行了細(xì)微但至關(guān)重要的思維轉(zhuǎn)變：我們不再談?wù)摗肮?yīng)鏈”，而是開始用“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”的視角來思考。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維暗示了一個(gè)線性的步驟序列，主要關(guān)注成本效率，這種思維導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)在本地(每個(gè)部門都?jí)嚎s自己的成本)進(jìn)行優(yōu)化，卻看不到更大的圖景。

實(shí)際上，我們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商、合作伙伴組成的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)，它們相互連接，并不斷相互影響。我親眼見證了這一點(diǎn)：信息和貨物在多個(gè)方向上流動(dòng)，一個(gè)節(jié)點(diǎn)的故障可能會(huì)擾亂許多其他節(jié)點(diǎn)。接受這種網(wǎng)絡(luò)視角改變了我們的方法。我們不再試圖簡化復(fù)雜性，而是開始有效地管理它。我們繪制了訂單、數(shù)據(jù)和決策在公司內(nèi)部流動(dòng)的圖表，這幅圖并不美觀(想想那些有幾十個(gè)反饋回路的意大利面圖)，但卻很有啟發(fā)性。例如，我們發(fā)現(xiàn)倉庫系統(tǒng)中庫存數(shù)據(jù)更新的延遲會(huì)傳遞到采購環(huán)節(jié)(采購員根據(jù)舊數(shù)據(jù)下訂單)，進(jìn)而影響下游的供應(yīng)商，這些見解強(qiáng)化了我們的認(rèn)識(shí)：我們需要更好的協(xié)調(diào)，而非花哨的算法。

事實(shí)上，我們了解到復(fù)雜性并不總是壞事，它是一種需要承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。我們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)中有許多自企業(yè)部分。如果我們?cè)噲D通過忽視這些相互依賴關(guān)系來強(qiáng)制簡化，就會(huì)制造出新的問題。(一位經(jīng)理警告我們不要在已經(jīng)混亂的環(huán)境上“再添加復(fù)雜性磚塊”，而是要努力加強(qiáng)“企業(yè)中所有成員之間的現(xiàn)有聯(lián)系”。)因此，我們將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了改進(jìn)這些聯(lián)系。我們成立了跨職能工作組來處理每個(gè)主要流程，確保所有受影響部門的代表都參與其中，我們鼓勵(lì)所有人齊心協(xié)力，而非各自為政。

網(wǎng)絡(luò)思維在實(shí)際行動(dòng)中的一個(gè)生動(dòng)例子是我們?nèi)绾谓鉀Q酒店運(yùn)營與公司其他部門之間的脫節(jié)問題。最初，酒店幾乎獨(dú)立地管理客人預(yù)訂和供應(yīng)需求，它們沒有“參與到”新產(chǎn)品發(fā)布或公園活動(dòng)等可能引發(fā)需求激增的信息中，這種酒店與其他單位之間缺乏同步進(jìn)化的現(xiàn)象導(dǎo)致了一些不愉快的情況。例如，由于酒店團(tuán)隊(duì)不知道公園促銷活動(dòng)，在高峰周末發(fā)生了關(guān)鍵物品的缺貨，這是一個(gè)典型的戰(zhàn)略錯(cuò)位。為了解決這個(gè)問題，我們建立了新的溝通渠道和整合規(guī)劃會(huì)議，有效地將酒店重新編織回更廣泛的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中。我們開始將內(nèi)部單位視為網(wǎng)絡(luò)的一部分，而非孤立的王國。

我們還審視了系統(tǒng)內(nèi)部的反饋循環(huán)。有些循環(huán)是惡性循環(huán)，加劇了錯(cuò)位。例如，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)利益相關(guān)者在設(shè)計(jì)新流程時(shí)參與度低時(shí)，得出的解決方案就不符合他們的需求，這種不匹配隨后導(dǎo)致利益相關(guān)者進(jìn)一步脫離，進(jìn)而導(dǎo)致參與度更低和結(jié)果更差：這是一個(gè)典型的惡性循環(huán)案例。

我們對(duì)這次轉(zhuǎn)型的研究后來證實(shí)了這種模式：利益相關(guān)者參與度低、技術(shù)能力過時(shí)或結(jié)構(gòu)性問題等缺陷往往會(huì)引發(fā)錯(cuò)位，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)一步出現(xiàn)問題。認(rèn)識(shí)到這些動(dòng)態(tài)后，我們采取了行動(dòng)來打破這些循環(huán)，我們制定了一項(xiàng)規(guī)則：最終用戶將參與設(shè)計(jì)和推出的每個(gè)階段，沒有例外，我們還暫停下來升級(jí)了一些導(dǎo)致反復(fù)失敗的核心基礎(chǔ)設(shè)施，而不是在搖搖欲墜的基礎(chǔ)上繼續(xù)開發(fā)新功能。我們一點(diǎn)一點(diǎn)地將這些惡性循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)，其中早期的成功(如一個(gè)部門順利的試點(diǎn)部署)建立了信心，并推動(dòng)了下一階段利益相關(guān)者的更大支持。

采用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)思維還意味著重新定義成功，我們不再孤立地衡量每個(gè)部門的KPI，而是為整個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)定了共享指標(biāo)(例如，端到端的訂單履行時(shí)間，這是沒有一個(gè)部門能夠單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的)，這鼓勵(lì)了協(xié)作，因?yàn)槊總€(gè)人的表現(xiàn)現(xiàn)在都與集體成果掛鉤。本質(zhì)上，我們開始更像一個(gè)網(wǎng)絡(luò)一樣行事：更加協(xié)作、適應(yīng)性強(qiáng)，并意識(shí)到相互依賴性，這與舊的線性思維相去甚遠(yuǎn)，并為下一個(gè)要素奠定了基礎(chǔ)：讓所有人共同踏上這段旅程。

協(xié)調(diào)利益相關(guān)者與系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化

這次轉(zhuǎn)型中最困難的部分并非技術(shù)，而是讓人以新的方式協(xié)同工作。我們了解到，如果人員和流程不能與新系統(tǒng)同步進(jìn)化，那么轉(zhuǎn)型就會(huì)失敗。事實(shí)上，大約四分之三的數(shù)字化轉(zhuǎn)型未能實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率，而在那些失敗的轉(zhuǎn)型中，70%是由于用戶采用度低和行為改變不足。基于這一認(rèn)識(shí)，我們加倍努力協(xié)調(diào)利益相關(guān)者并推動(dòng)變革管理。

首先，我的同事Hugo Michou帶頭建立了一個(gè)強(qiáng)有力的治理結(jié)構(gòu)。一個(gè)由來自各個(gè)主要職能部門(IT、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、商品銷售等)的高管組成的指導(dǎo)委員會(huì)每兩周召開一次會(huì)議，以審查進(jìn)展并解決爭議。這個(gè)委員會(huì)并非形式主義，而是具有實(shí)際效力。如果市場(chǎng)部和供應(yīng)鏈部門在數(shù)據(jù)共享方面存在問題，這些問題會(huì)在這些會(huì)議上被提出并得到解決，而不是任由問題惡化。治理團(tuán)隊(duì)的口號(hào)是“沒有盲點(diǎn)”。通過讓所有利益相關(guān)者坐在同一張桌子上，我們能夠及早發(fā)現(xiàn)并糾正不匹配的地方。例如，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)新庫存系統(tǒng)的一個(gè)功能可能會(huì)減慢一線員工的工作流程時(shí)，運(yùn)營負(fù)責(zé)人立即提出了這個(gè)問題，我們當(dāng)場(chǎng)調(diào)整了推出計(jì)劃。在過去，這類問題可能只有在全面部署后才會(huì)浮現(xiàn)(并導(dǎo)致IT和業(yè)務(wù)部門之間的相互指責(zé))，治理為我們提供了一個(gè)集體應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的論壇。

接下來，我們注重溝通和文化建設(shè)，我們從之前失敗的項(xiàng)目中得知，僅僅發(fā)送幾封關(guān)于“新軟件即將到來，做好準(zhǔn)備”的電子郵件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，我們嘗試了一種更個(gè)性化的方法，我們?cè)诿總€(gè)部門中識(shí)別出了有影響力的員工(受人尊敬的資深員工、非正式領(lǐng)導(dǎo)者)，并招募他們作為變革倡導(dǎo)者，我們不僅與他們分享了正在發(fā)生的變化，還解釋了變化的原因，甚至向他們展示了那張雜亂的“意大利面”圖，以說明他們的工作如何融入更大的網(wǎng)絡(luò)，這種透明度有助于贏得盟友。人們開始將這次轉(zhuǎn)型視為公司生存和成長的必要進(jìn)化，而非僅僅是IT部門的指令。一位倉庫經(jīng)理告訴我們，看到整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的全貌讓她意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化流程的重要性：“我們無法像管理一條簡單的鏈條那樣管理整個(gè)價(jià)值鏈，我們需要理解我們的復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，所有系統(tǒng)和參與者都相互溝通。”像這樣的評(píng)論是一個(gè)好兆頭：思維模式正在轉(zhuǎn)變。

我們還將培訓(xùn)和共同進(jìn)化作為項(xiàng)目的核心，在這個(gè)上下文中，共同進(jìn)化指的是技術(shù)和企業(yè)隨著時(shí)間的推移相互適應(yīng)。例如，隨著我們新采購平臺(tái)的推出，我們發(fā)現(xiàn)我們需要重組團(tuán)隊(duì)并重新定義角色，以充分利用該平臺(tái)。我們將一些采購和物流團(tuán)隊(duì)合并到一個(gè)流程負(fù)責(zé)人之下，這促進(jìn)了日常的更大協(xié)作。

我們還更新了職位描述：采購員現(xiàn)在不僅要下單，還要分析系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)洞察，因此我們對(duì)他們進(jìn)行了技能提升投資。相反，用戶反饋也促使我們對(duì)軟件進(jìn)行了調(diào)整，例如為酒店經(jīng)理添加了一個(gè)他們需要的特定庫存視圖儀表盤，而這是公司總部之前沒有考慮到的。人與技術(shù)之間的這種相互調(diào)整雖然混亂，但卻是最終取得成果的關(guān)鍵。它強(qiáng)化了一個(gè)教訓(xùn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是新技術(shù)與使用它們的人之間共同進(jìn)化的旅程。

在整個(gè)項(xiàng)目中，我們有意識(shí)地處理了變化的兩個(gè)維度：結(jié)構(gòu)性和企業(yè)性。結(jié)構(gòu)性變化包括企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、治理框架和流程重新設(shè)計(jì)——本質(zhì)上，是變化的“硬”方面。企業(yè)性變化則是“軟”方面：行為、規(guī)范、溝通風(fēng)格和技能。

我們的學(xué)術(shù)研究后來強(qiáng)調(diào)，這兩個(gè)維度(結(jié)構(gòu)性和企業(yè)性)必須與網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性同步，以避免戰(zhàn)略不匹配。在實(shí)踐中，這意味著每當(dāng)我們引入一個(gè)新的系統(tǒng)或流程(結(jié)構(gòu)性變化)時(shí)，我們都會(huì)配套進(jìn)行研討會(huì)、輔導(dǎo)，有時(shí)甚至改變激勵(lì)結(jié)構(gòu)(企業(yè)性變化)，以鼓勵(lì)采用。例如，當(dāng)我們推出集中式供應(yīng)規(guī)劃流程時(shí)，我們還調(diào)整了當(dāng)?shù)亟?jīng)理的績效目標(biāo)，以包括網(wǎng)絡(luò)范圍的指標(biāo)，而不僅僅是當(dāng)?shù)氐男省Ｈ绻匠淌降娜魏我贿厹螅覀兌伎赡苊媾R產(chǎn)生差距的風(fēng)險(xiǎn)。

在為期三年的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，公司雖然遠(yuǎn)未達(dá)到完美，但我們?nèi)〉昧撕艽蟮某删停翰少徍蛶齑鎸?shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的核心系統(tǒng)，治理更加清晰，數(shù)據(jù)可見性更好，部門之間的溝通也更加順暢。也許更重要的是，我們培養(yǎng)了一種接受復(fù)雜性并強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)的新思維模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一次性項(xiàng)目;它已成為企業(yè)的一項(xiàng)持續(xù)能力。作為一名研究員兼顧問，這是一次充滿挑戰(zhàn)、有時(shí)混亂的旅程，但它強(qiáng)調(diào)了，并非所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都依賴于華麗的技術(shù)——修復(fù)基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)人員的不起眼工作才是真正推動(dòng)成功的關(guān)鍵。

給CIO們的關(guān)鍵啟示

每個(gè)大規(guī)模轉(zhuǎn)型都是獨(dú)特的，但根據(jù)我的咨詢經(jīng)驗(yàn)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究，這里有三條實(shí)用建議，可能有助于其他CIO和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者：

? 關(guān)注基礎(chǔ)，而非表面。很容易從高可見度的技術(shù)如AI開始，但要抵制這種沖動(dòng)，現(xiàn)代化核心系統(tǒng)和流程(即使它們很老舊)往往能帶來最大的長期收益。正如我們所發(fā)現(xiàn)的，在破碎的流程上添加一個(gè)“華麗”的數(shù)字工具只會(huì)增加復(fù)雜性，而不會(huì)解決任何問題，在疊加新技術(shù)之前，確保你的基礎(chǔ)能力是穩(wěn)固的。

? 盡早并經(jīng)常地讓人員參與進(jìn)來。技術(shù)不會(huì)改變業(yè)務(wù)：人才會(huì)，從第一天起就投資于變革管理。溝通變革背后的原因，賦予變革倡導(dǎo)者權(quán)力，并讓最終用戶參與設(shè)計(jì)和測(cè)試。記住，缺乏用戶采用是大約70%的轉(zhuǎn)型失敗的原因，與你的團(tuán)隊(duì)建立反饋循環(huán)，以便在推出新系統(tǒng)時(shí)能夠進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，文化變革是一場(chǎng)馬拉松，而非短跑，因此要盡早開始調(diào)整激勵(lì)結(jié)構(gòu)和打破部門壁壘。

? 以網(wǎng)絡(luò)而非鏈條的思維來思考。今天的業(yè)務(wù)是相互連接的系統(tǒng)，而非線性鏈條，鼓勵(lì)跨職能和跨公司的可見性，繪制出價(jià)值實(shí)際上如何通過你的企業(yè)(和合作伙伴)流動(dòng)，以識(shí)別瓶頸和隱藏的相互依賴關(guān)系，這種系統(tǒng)觀點(diǎn)將幫助你設(shè)計(jì)出一個(gè)改善整體的轉(zhuǎn)型，而不僅僅是部分，它還使你能夠更好地適應(yīng)變化。實(shí)際上，一個(gè)真正有彈性的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)會(huì)將戰(zhàn)略、運(yùn)營和治理結(jié)合起來，以便在條件變化時(shí)能夠迅速適應(yīng)，在實(shí)踐中，這意味著促進(jìn)部門之間的協(xié)作和敏捷性，并在發(fā)現(xiàn)新的連鎖反應(yīng)時(shí)準(zhǔn)備好調(diào)整計(jì)劃。

應(yīng)對(duì)復(fù)雜性從來都不是一條平坦的道路，但它會(huì)帶來回報(bào)

大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會(huì)讓人感到不知所措，而且絕對(duì)缺乏光彩，但正如我親眼所見，處理混亂的基礎(chǔ)工作會(huì)帶來回報(bào)。我們的旅游公司從一個(gè)分散、過時(shí)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更具適應(yīng)性的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，為未來的創(chuàng)新做好了準(zhǔn)備。這段旅程遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順，但如果你學(xué)會(huì)駕馭復(fù)雜性，復(fù)雜性中就蘊(yùn)含著創(chuàng)新的種子。對(duì)于CIO來說，底線是：成功并不在于推出最華麗的新技術(shù)，而在于使你的企業(yè)能夠與技術(shù)共同進(jìn)化。管理好這種共同進(jìn)化，即使是核心系統(tǒng)的“乏味”轉(zhuǎn)型，也能為你的企業(yè)解鎖數(shù)十億美元的價(jià)值。