5 月 21 日，北森酷學院在北京隆重舉辦了“AI Learning 產品發布會”，推出基于 AI 大模型的新一代學習平臺——AI Learning，助推企業學習開啟了全新的Agents時代！

發布會現場，我們有幸請到了京東大學首任執行校長、小米生態鏈谷倉學院總顧問馬成功老師，進行了題為《AI時代下的組織與人才發展新模式》的精彩分享。

以下為演講的核心內容提煉，與大家共享。

大家好，今天非常榮幸能夠站在這里，與大家共同探討AI時代下組織與人才發展的新模式。在AI時代，我們每個人，尤其是培訓經理都感受到了焦慮，但焦慮之余，我們也迎來了前所未有的機遇。今天，我想從變革的角度，談談組織進化的模式、人才的發展路徑、管理者角色的轉變，以及組織大腦的建設。

一、組織進化的模式

領英幾年前發布的圖表清晰地展示了在AI時代下，所有企業都在努力學習AI技術，AI與所有崗位的融合已成為必然趨勢。去年被稱為AI元年，而今年則被冠以AI agent元年。對于我們培訓經理而言，這無疑是一個巨大的機遇，因為我們終于迎來了可以領先一步的契機。

在新技術涌現的時代，我們不能再僅僅停留在焦慮之中，而應積極擁抱變化，大量使用新工具、新技術，在工作中創造更大的價值。傳統的“人崗課”模式在AI時代顯得過于粗放。人由若干個角色標簽構成，崗位由若干個細小的任務構成，課程則由若干個知識點構成。因此，在組織內部，我們必須高度重視人的優勢標簽、崗位的任務標簽和課程的知識標簽的打造。

京東在十年前就給消費者打了一千多個標簽，我認為在今天的組織里，內部標簽也應達到1000個以上，否則AI將無用武之地。標簽越多，AI的價值就越大。以谷歌為例，他們的員工現在幾乎不怎么上課，遇到問題只需在內部平臺輸入，打上任務標簽，就能立刻獲得精選答案，包括步驟方法、話術等，甚至還能找到公司內部能回答問題的專家。這樣的系統讓員工在公司里無所不能，哪怕剛來第一天也能產生業績。

對于大型央企國企而言，采用AI產品進行培訓已成為趨勢。例如，南方電網的員工分布在各個地方的森林中，將他們聚到一起接受培訓成本太高，且效果未必理想。而采用AI方法，通過手機端進行角色扮演、關卡挑戰等，不僅能降低成本，還能提高知識轉化為技能的速度，并留下大量的行為數據。

二、人才發展的路徑

在AI時代，公司不再強調由領導做決策，而是要求每個人都要有決策的能力。因此，公司中最該培訓的人不再是少數領導，而是那些要承擔決策、快速響應用戶需求的一線員工。如果我們還是以少數領導培養為核心，那么AI產品的使用就顯得可有可無。但如果你強調大量一線員工技能的快速迭代，那么提高AI應用能力就是必經之路。

組織發展是一個從雜亂無序到有確定方向，再到上下同欲、左右同步，最后形成合力的過程。在這個過程中，越來越多的企業開始搭建生態，與上下游合作伙伴共同成長。因此，培訓團隊不僅要滿足內部員工的培訓需求，還要開始與業務部門合作，培養上下游合作伙伴，賦能外部伙伴掌握公司內部的核心玩法。

在人才培養上，有三個關鍵點需要把握：一是領導者的拍板和靈活敏捷能力；二是將部分員工的優秀經驗從隱藏到顯性，通過知識萃取、課程開發、內部講師培養等方式進行傳播；三是搭建一個生態分錢的共贏模式。同時，我們還要讓組織里的所有員工都成為leader、教練、導師，讓學習產品覆蓋到上下游甚至潛在客戶。為了實現多元化人才培養，我們需要構建一個全方位、多層次的人才發展體系。首先，針對領導者，我們要提供戰略決策、團隊管理、創新思維等方面的培訓，幫助他們提升拍板和靈活敏捷的能力。其次，對于一線員工，我們要通過知識萃取和課程開發，將他們的優秀經驗轉化為可復制的知識資產，并通過內部講師培養計劃，讓這些知識在組織內部廣泛傳播。最后，我們要搭建一個開放、共贏的生態體系，與上下游合作伙伴共同成長，通過共享知識、資源和市場機會，實現互利共贏，并助力客戶成功。

三、管理者角色的轉變
在AI時代，管理者需要具備新的畫像。他們不僅要關注員工的執行能力，更要關注員工的戰略思維和創新能力。我認為，今天的領導力不再強調領導者帶兵打仗的能力，而是強調兩個關鍵能力：一是讓一線員工以綻放的工作模式工作；二是管理者能否協調中后臺部門，為員工創造更多的資源和支持。

騰訊和華為等公司的做法給我們提供了很好的借鑒。騰訊要求管理者把工作機會給狀態最好的人，而華為則通過茶室屋和咖啡館等方式，讓員工與高手過招交流，激發原創思維。同時，華為還通過心聲社區等內部論壇，鼓勵員工真實透明地表達自己的想法和觀點。

作為管理者，我們還需要具備激發員工內心能量的能力。李廣射虎的故事告訴我們，決定箭能否射中目標的不只是體力，更是心力。而內心能量的開關在腦力。因此，我們要通過營造良好的工作氛圍、提供充足的資源和支持等方式，激發員工的內在動力和創新精神。

在AI時代，管理者的角色正在從傳統的指揮者轉變為賦能者和連接者。他們不僅要關注員工的日常工作表現，更要關注員工的成長和發展需求。通過搭建學習平臺、提供發展機會、建立反饋機制等方式，管理者可以幫助員工不斷提升自己的能力和素質。同時，管理者還要成為組織內部和外部資源的連接者，通過整合各方資源，為員工創造更多的發展機會和價值。

四、組織大腦的建設

隨著AI的普及，組織大腦的建設變得越來越重要。野中郁次郎教授強調的知識創造理論在AI時代得到了進一步的放大。他認為，企業不僅要生產產品和服務，更要生產知識、傳播和復制這些知識。因此，我們培訓管理者的角色不再僅僅是服務者，而是知識的提煉者和傳播者。

我們要通過案例場景、方法步驟、理念原則的萃取等方式，將組織中的先進知識提煉出來，并傳播給更多的員工。同時，我們還要鼓勵員工成為內部講師和教練，通過他們的分享和傳授，讓更多的人掌握這些知識。

京東的一線員工通過成為內部講師，不僅傳播了知識，還建立了自己的影響力。同樣，蘋果和lululemon等公司的店員也通過提供專業的服務和知識，贏得了客戶的信任和忠誠。這些案例都告訴我們，讓員工成為知識的傳播者和創造者，是提升組織學習能力和競爭力的關鍵。

組織大腦的建設需要遵循一定的實施路徑。首先，我們要明確組織大腦的目標和定位，即打造一個智能化、自適應的學習型組織。其次，要構建知識管理體系，包括知識的采集、存儲、分析和應用等環節。通過搭建知識平臺、建立知識庫、推廣知識分享文化等方式，促進知識的流動和共享。最后，要持續優化組織大腦的運行機制，通過數據分析、用戶反饋等方式，不斷改進和完善知識管理體系，提升組織的學習效率和創新能力。

五、AI時代的機遇與挑戰

在AI時代，我們面臨著前所未有的機遇和挑戰。AI干掉的是工具和牛馬般的工作模式，但它干不掉的是人的覺醒和見面交流的價值。因此，在設計內部學習系統時，我們不要盲目追求線上化而忽視線下交流的重要性。線下交流能夠促進人與人之間的情感連接和心靈觸動，這是AI目前還無法替代的。

同時，我們還要關注員工的心理資本和內在連接的價值。當員工希望公司變好、用心服務用戶時，這種增值的部分就能變成錢。因此，我們要通過培訓和管理等方式，激發員工的內在動力和創新精神，讓他們成為公司發展的核心力量。

為了應對AI時代的挑戰，我們需要采取一系列策略。首先，要加強員工的數字素養和AI技能培訓，幫助他們適應新技術帶來的變革。其次，要建立靈活的組織架構和人才管理機制，鼓勵員工跨部門、跨領域合作，促進知識的流動和共享。同時，還要關注員工的心理健康和職業發展需求，提供個性化的支持和幫助。最后，要加強數據安全和隱私保護，確保AI技術的應用符合法律法規和倫理道德要求。

在AI時代下，我們作為培訓管理者和HR要幫助組織的管理者特別是那些段位高的管理者把牛人用好、鼓勵更多的探索、搭建更多的圈子。我們要發現組織中善于用AI創造結果和價值的戰略士兵，并通過大賽活動等方式找到優秀的人才。同時，我們還要鼓勵用AI進行創新而不僅僅是提高效率。

最后，我想用微軟CEO薩提亞·納德拉的話來結束我的發言：“在今天的商業環境下讓組織越來越好只有一件事情叫‘刷新’——不是刷管理者而是所有人都要改變新的思維模式。”只要我們有刷新存在那么我們的培訓就會一直存在；當我們的培訓涉及到大量人群的改變時AI也必將是最佳選擇。
讓我們攜手共進，在AI時代下共同推動組織與人才的持續發展！
謝謝大家！