IT界洋CEO“混”在中國
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在中國，有這樣一群特殊的外國人： 他們在中國生活和工作多年，有的能講流利的中文，有的對中國文化格外鐘情，有的在中國找到了另一半……他們有一個特殊的標(biāo)簽——“洋CEO”。
在“全球化”和“本土化”兩股力量的雙重作用下，一些跨國公司中國區(qū)堅持使用非本地化人才當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，而一些渴望國際化的本土企業(yè)亦開始啟用海外人才當(dāng)CEO。
懂中文不一定懂中國。面對著中國獨特的市場規(guī)則、管理文化甚至特有的人情世故，那些洋CEO如何通過“文化”和“市場”的雙重考驗; 如何把握中國的用戶習(xí)慣和市場趨勢; 他們給中國市場帶來了哪些影響？
“土洋”之爭
關(guān)于土CEO和洋CEO孰優(yōu)孰劣的爭論，一直沒有停止過。
用友曾聘請美籍華人何經(jīng)華出任總裁; TCL引進(jìn)了一批國際化高級管理人才; 聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)時，斯迪文·沃德成為中國電腦業(yè)中首位洋CEO; 華為任正非欲為自己尋找海外背景接班人……“洋CEO”成為中國企業(yè)不可忽視的現(xiàn)象。
2006年，當(dāng)英特爾原中國區(qū)的總經(jīng)理悄然離職，楊敘重返中國時，“洋CEO”的“水土不服”再次被印證。更熟悉市場規(guī)則、與政府部門打交道更自如、與渠道商關(guān)系更密切的本土領(lǐng)導(dǎo)人，似乎更適合中國市場。但在全球化的視野、與總部緊密的關(guān)系等方面，本土的人才又遜于外國人。
今年春節(jié)過后，兩起換帥再次令業(yè)界嘩然。2月，聯(lián)想CEO阿梅里奧下課，楊元慶重回CEO崗位; 3月，宏宣布，賴泰岳正式退休，德國人艾仁思(Oliver Ahrens)空降為中國區(qū)總經(jīng)理。
“目前，‘洋高管’現(xiàn)象又有回流的趨勢。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。一方面，全球經(jīng)濟(jì)整體蕭條，惟有中國市場一枝獨秀。“大批洋高管無處安排，又不好裁掉，只得調(diào)任到中國區(qū)，設(shè)個虛職。”另一方面，一些公司仍然對本土人才不信任，認(rèn)為國際化的“洋高管”更能夠提升企業(yè)管理能力，讓企業(yè)變得更有效。
“事實上，外籍職業(yè)經(jīng)理人在中國內(nèi)地，比在其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)獲得更多收入。”一位資深人力資源顧問告訴記者，“中國的廣闊市場和增長潛力，既為他們帶來了可觀的業(yè)績，也為日后升遷奠定了基礎(chǔ)。”
人事部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007年在中國各類企業(yè)中工作的外籍人員已超過6萬人，這個數(shù)字還未包括來自中國香港、中國臺灣省的龐大的高級管理人員。
隨著這些洋高管大量進(jìn)入內(nèi)地的企業(yè)，本土經(jīng)理人難免有被邊緣化的擔(dān)憂。事實上，雖然許多跨國公司近年來不斷提升本土人才在中國公司的地位，但在高層經(jīng)理職位的任用上，選擇非本土的經(jīng)理人還是居多。這一點，在日韓和歐洲企業(yè)尤為明顯。
不僅如此，本土一些渴望國際化的民營企業(yè)也開始使用“洋高管”代替本土經(jīng)理人。越來越多的本土企業(yè)將中高層管理人員的選擇鎖定在外籍和港臺經(jīng)理人上。尤其在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，許多中國企業(yè)遠(yuǎn)走海外進(jìn)行“人才抄底”，希望借助聘請洋CEO走上國際化道路。
也許，土CEO和洋CEO并沒有孰優(yōu)孰劣之別，只有誰更適合這片特殊的土壤。
“洋高管”中國化
“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。”賴泰岳在宣布退休時表示，不要只看一個人的皮膚和眼睛，企業(yè)運營靠多種綜合要素。華人文化有濃厚的倫理觀念，而洋高管則多為職業(yè)經(jīng)理人，以業(yè)績和效益為首要目標(biāo)。
那么，除了“皮膚”和“眼睛”的差別外，洋CEO靠什么招術(shù)適應(yīng)本地市場; 洋CEO能比土CEO更能開拓本土市場嗎？
美國企業(yè)管理大師史考特·派瑞博士在研究了全球7萬名經(jīng)理人的12項基礎(chǔ)能力后得出結(jié)論： 中國本土經(jīng)理人在管事與認(rèn)知能力上較佳，但在與人溝通方面較差，尤其體現(xiàn)在國際化方面。而洋CEO在對人和對事能力上差距較小，較為平衡。這似乎為洋CEO的回流找到了合理的注解。
“對于一個全球化的公司，衡量其本土化的成敗，并不在于是否用本地人當(dāng)CEO。”索尼(中國)有限公司總裁永田晴康如是說。
“本土化是索尼長久以來一直考慮的課題。”永田晴康認(rèn)為，如果市場只局限在本土，本土人才自然有優(yōu)勢，而如果致力于全球市場，就要注重平衡本土和全球。全球化的思維方法和本土化的視角同樣重要，這是索尼一直以來對管理層的要求。“索尼公司雖然起源于日本，但現(xiàn)在的CEO是一個美國人。”
“其實很難根據(jù)背景去劃分群體，這邊是中國CEO，那邊是外國的CEO。”泰科電子高級副總裁、中國事務(wù)委員會主席Gordon Hwang認(rèn)為，企業(yè)往往希望員工都能成為一個“國際人”。“要能去適應(yīng)和理解所有的文化，能從完全本土的文化中擴(kuò)展出來。”
事實上，具有母公司背景的“洋CEO”則能夠更加深刻地理解公司的企業(yè)文化，使跨國公司全球一體化的戰(zhàn)略更好地落地。而那些敗走中國市場的洋CEO們，幾乎都因為忽略了文化差異所致。
“能夠?qū)H化戰(zhàn)略的思考和經(jīng)驗，與在當(dāng)?shù)亓己玫膱?zhí)行、快速的反應(yīng)相結(jié)合的CEO，就是非常成功的。”諾基亞高級副總裁趙科林(Colin Giles)認(rèn)為，兩種經(jīng)營管理的高度對接，將大大加強(qiáng)公司策略在中國市場的執(zhí)行力。
這些生活、工作在中國的“洋CEO”們，如何進(jìn)行跨國企業(yè)的本地化管理; 如何自如地與中國政府、渠道以及員工打交道？本報記者深入采訪三名總裁級的海外人士，探討他們在中國的生存法則。
永田晴康：“海外戰(zhàn)士”的本土戰(zhàn)術(shù)
索尼(中國)有限公司總裁永田晴康今年55歲，和許多日本CEO一樣，他的衣著一絲不茍，舉手投足十分禮貌、充滿笑容，但始終令人有點距離感。
永田晴康在索尼被稱為“海外戰(zhàn)士”。翻開他的簡歷便能清楚地知道這個名號的來由： 1980年加入索尼公司，1983年被派往索尼駐印度尼西亞代表處，那時他才27歲，當(dāng)?shù)刂挥幸粋€索尼員工。此后，他的工作地點從中國、新加坡、拉美、中東到歐洲，最后又回到了中國，這是他第八個赴任的地方。
永田晴康還清楚地記得，1986年他第一次來中國時，索尼在北京只有一個代表處。他走在大街上，看到墻上刷的是“自力更生”的標(biāo)語。2007年，當(dāng)永田晴康從英國再度來中國赴任時，高樓大廈林立，人們都非常前衛(wèi)。“中國已經(jīng)是索尼發(fā)展最快、潛力巨大的重要市場。”20多年間的變化超出了他的想像，他一度以為自己到了一個新的國家。
“中國的發(fā)展速度是全球最快的。我們在中國必須把握這種變化，特別是消費者的變化，這對廠商來說是最重要的。”永田晴康說，這種充滿挑戰(zhàn)的感覺，使他幾乎是帶著喜悅接受了這個職位。
洋CEO在中國的首要任務(wù)是要了解中國市場。永田晴康常常問自己： “我已經(jīng)足夠了解了嗎？”他經(jīng)常認(rèn)為自己做得還不夠。
采訪永田晴康的那天，他恰好從上海來北京出差。上午，他在索尼探夢科技館參觀了科技館新開幕的“冰雪冰藍(lán)南極攝影展”，中午和索尼探夢科技館的員工共進(jìn)午餐，下午進(jìn)行北京市場的調(diào)研，晚上還要參加公司內(nèi)部的活動。“每次老板的時間都很滿，但市場調(diào)研總是少不了的。”索尼的工作人員告訴記者。
“中國地域非常廣泛，消費者的年齡、收入、消費方式非常復(fù)雜。與其他國家的市場相比，中國市場有自己的性格，競爭非常不一樣。”永田晴康說。
以電視為例，在歐美市場，索尼的主要競爭對手是三星，管理層每天的主要任務(wù)就是考慮如何與三星競爭; 在日本市場，索尼最大的競爭對手是夏普，管理層只要盯住夏普的市場動作即可。但是到了中國，不僅要同時和這兩個強(qiáng)大的對手競爭，還要面對很多強(qiáng)大的本土品牌。“像中國這樣有如此多強(qiáng)大競爭對手的市場是很少見的。”永田晴康對此十分感慨。
同時，中國的消費者對國產(chǎn)的品牌有很高的認(rèn)知度和評價，這使永田晴康不得不經(jīng)常向總部解釋，中國是不一樣的，與其他國家市場相比有更大的挑戰(zhàn)。他幾乎每天都在思考，在競爭如此激烈的市場中，怎樣才能讓消費者愿意選擇并喜愛索尼的產(chǎn)品; 在中國什么樣的市場推廣和運營環(huán)節(jié)是最有效的？
“我們每天都在研究，如何讓索尼品牌成為中國消費者尊敬并喜愛的品牌;如何讓索尼產(chǎn)品成為廣受歡迎、引領(lǐng)新時代潮流的產(chǎn)品。”永田晴康說。
“中國消費電子產(chǎn)品很豐富，市場和消費者有特有的消費傾向，跟全球其他地方不同。”永田晴康發(fā)現(xiàn)，在中國，造型時尚、輕薄的數(shù)碼相機(jī)非常受歡迎，而在他之前任職的歐洲市場，反而喜歡懷舊的、傳統(tǒng)外觀相機(jī)的消費者占多數(shù)。“如果直接把歐洲市場的產(chǎn)品拿到中國來，很難有好的市場。”同樣，在筆記本電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域也有類似現(xiàn)象。因此，永田晴康會要求索尼中國地區(qū)的產(chǎn)品更注重設(shè)計。
永田晴康認(rèn)為，“本土化”最重要的就是充分理解用戶，真正做到“以用戶為中心”。因此，他一來到中國，就加強(qiáng)了消費者需求調(diào)查，提出KOC(know our customer)的概念，并和中國的用戶面對面接觸。
加入索尼公司以來，永田晴康在每一個國家工作時都會親自到消費者家里去看看，看他們在生活中是如何使用索尼的產(chǎn)品的，如何通過這個產(chǎn)品享受生活。他到中國工作的第一年，曾兩次到索尼電子產(chǎn)品的購買者家里做“家訪”，成為索尼中國第一個造訪中國消費者家庭的高管。
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趙科林： 用《孫子兵法》征服市場
見到諾基亞高級副總裁趙科林(Colin Giles)是一個星期五的下午，他穿著筆挺的深藍(lán)色西裝。當(dāng)天早晨，趙科林剛從芬蘭總部開會回來，在北京停留兩天后，馬上還要趕回去。和許多“洋高管”一樣，趙科林幾乎24小時保持“商務(wù)狀態(tài)”，據(jù)說他曾經(jīng)一個月中有三個星期在全球各地出差。在這種高負(fù)荷的工作下，趙科林的臉上看不到一絲疲憊。
趙科林與中國的淵源很深。雖然他是澳大利亞人，但他在中國工作生活了15年，并且組成了一個很“中國”的家庭： 娶了一位臺灣太太，兩個孩子分別在臺灣和北京出生。
趙科林擁有一種非常開放的心態(tài)。“我是一個善于調(diào)整的人，能很快適應(yīng)新事物。”小時候，他在澳大利亞就讀過12所學(xué)校，“這種經(jīng)歷使我能非常快速并很好地適應(yīng)各種不同的文化環(huán)境。”適應(yīng)成了他作為“洋CEO”的最大優(yōu)勢。
1992年，趙科林加入諾基亞澳大利亞移動電話公司，18個月后他來到中國香港。在香港和新加坡?lián)沃Z基亞移動電話亞太區(qū)市場部總監(jiān)的3年中，他負(fù)責(zé)整個亞太區(qū)的諾基亞品牌戰(zhàn)略，并使諾基亞移動電話榮獲香港亞洲廣告大賽1996年度最佳廣告獎。在其后擔(dān)任諾基亞移動電話中國臺灣省總經(jīng)理的5年時間里，趙科林又領(lǐng)導(dǎo)諾基亞在1999年成為中國臺灣市場的領(lǐng)先者，并一路保持首選品牌的地位至今。
2001年，趙科林擔(dān)任諾基亞移動電話中國區(qū)副總裁兼總經(jīng)理。“我在北京諾基亞已經(jīng)呆了8年，在我的職業(yè)生涯中，大多數(shù)時間都是在中國地區(qū)。”趙科林說。“這么多年來，我越來越了解中國。但作為一個外國人，我又始終無法百分之百地理解中國文化和環(huán)境。”
運動員出身的趙科林，曾經(jīng)從事“鐵人三項”運動(1.5KM游泳、40KM自行車和10KM長跑)。至今他仍然很喜歡運動，每天上班前都會在北京亦莊諾基亞大樓的健身房里鍛煉一個小時。競爭和運動精神使他在事業(yè)上從不畏懼困難和挑戰(zhàn)。而且在中國的15年中，趙科林學(xué)會了向他的競爭對手學(xué)習(xí)。
趙科林剛剛到北京上任時，諾基亞早已是全球手機(jī)市場的老大，但唯獨在中國區(qū)，手機(jī)市場最大份額還在摩托羅拉手里。那時中國手機(jī)市場競爭十分激烈，摩托羅拉、西門子等洋品牌虎視眈眈，TCL、波導(dǎo)等本土廠商異軍突起。無論趙科林和團(tuán)隊用什么辦法，業(yè)務(wù)始終不見起色，“真正的原因在哪兒？”這個問題一直困擾著他。雖然之前他在中國香港和臺灣市場都頗有心得，但內(nèi)地市場的龐大和復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的預(yù)期。
一次成都之行，使趙科林恍然大悟。在成都出差的幾天里，趙科林見了成都所有的運營商、零售商以及諾基亞的銷售人員，和每一個人傾談，聽取意見，并從中了解了諾基亞在市場中真正的位置和狀態(tài)，虛心討教親近中國市場的方法。
“我用了近兩年的時間，通過各種渠道了解中國市場和競爭法則。”趙科林回憶道。在這段時期中，趙科林發(fā)現(xiàn)了《孫子兵法》在商場上的妙用。“我發(fā)現(xiàn)，很多中國競爭對手的戰(zhàn)略，都像《孫子兵法》中所講，把古代戰(zhàn)場上的兵法用在商業(yè)戰(zhàn)場上，非常令人興奮。”這是他到北京之后獲得的一個重要啟迪。
從《孫子兵法》中，趙科林學(xué)會了在商業(yè)競爭中尊重對手，并向?qū)κ植粩鄬W(xué)習(xí)。將本土經(jīng)營方式與諾基亞國際化的經(jīng)營方式相結(jié)合，使他獲得了競爭的法寶。“例如TCL，他們進(jìn)入市場的表現(xiàn)很像軍隊管理，我覺得有點像《孫子兵法》中講的。另外，現(xiàn)今的中國社會環(huán)境非常開放，在國家不斷發(fā)展的過程中，個人也必須相應(yīng)地快速發(fā)展和提高，這也是我從《孫子兵法》中所領(lǐng)悟的。”作為一個管理者，趙科林對他的團(tuán)隊提出不斷提升自己的要求，使整個組織更有活力和競爭力。
在最近的市場變化中，有歐美廠商栽跟頭的，還有日系品牌敗走的，但諾基亞依然保持著中國市場手機(jī)老大的地位。所以說，趙科林是成功的。
Gordon：ABC的“溝通術(shù)”
黑頭發(fā)、黃皮膚、黑眼睛，初見泰科電子高級副總裁、中國事務(wù)委員會主席Gordon Hwang時，怎么也不會把他和“洋CEO”聯(lián)系起來。但是在東方人的外表下，Gordon其實是一個純粹的美國人，屬于ABC(American Born Chinese)。
采訪這天，Gordon十分忙碌，8點到了公司之后，就一直在大大小小的會議室里穿梭著。臨近中午，他也略顯疲憊，但一走進(jìn)會議室，立刻給了我們一個“美國式”的熱情微笑。
2005 年，Gordon作為資深訴訟律師加入泰科國際后，一直在美國普林斯頓工作。2007年底，他來到中國，開始了在泰科電子的嶄新職業(yè)旅程，組建并帶領(lǐng)他的團(tuán)隊為亞洲區(qū)所有的業(yè)務(wù)提供法律支持。2008年11月，Gordon新任中國事務(wù)委員會主席，正式負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)，為泰科電子所有中國企業(yè)提供支持。“這是我迄今為止感覺最棒的工作之一。”他興奮地說。
“能在中國工作，我非常高興，因為這里是我的‘老家’。”事實上，Gordon和太太的父母都是中國人。“總部選擇我來中國的原因，除了我適合這個崗位外，我的中國背景也是一個‘附加值’吧。”
但是令Gordon沒有想到的是，這個“附加值”成為他在中國工作遇到的第一個障礙。
對于所有“洋CEO”來說，“溝通”都是一個最大的難題。
在得知即將到中國工作時，Gordon只是在語言上有一點點擔(dān)心。但等他真正到了上海才知道，這個“障礙”比想象中大多了。
“人們看到我的外表，會把我當(dāng)成本地人，相比那些金發(fā)碧眼的外國人，人們對我的期望值會更高。但事實上，我既不會說中文也不會寫漢字。”Gordon回憶道。一開始，他在辦公室接起電話，經(jīng)常聽到對方說的是普通話而不是英語。
中國是泰科電子全球戰(zhàn)略的重中之重。“在中國，我們有大約3萬多名中國員工，我必須學(xué)習(xí)中文，克服語言障礙，和他們保持良好的溝通。” 現(xiàn)在，Gordon能聽懂簡單的中文，也能說一些簡單的中文詞語。
另一個擋在他面前的困難，就是如何與員工保持通暢的溝通，盡快贏得員工的信任并拉近距離。
在中國工作的兩年，Gordon發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象。“在美國，公司開大會的時候，每個人都在講話; 而在中國開會，人要是多了，大家都不愿意發(fā)言。”Gordon對這個現(xiàn)象十分不理解。
“我希望每個人都能參與到討論中，把自己的意見大聲說出來，才能找到最優(yōu)的解決方案。”可是，無論他怎么調(diào)動都收效甚微，員工們還是很難直接地表達(dá)自己。
在多次嘗試之后，Gordon發(fā)現(xiàn)，要解決這個問題，只有把“大會”分解成“小會”。“只有三、五個人的話，大家就都會發(fā)言了。”為了保持大家的深度交流和討論，Gordon只好每天多開幾個“小會”，因此很多時候，他的午飯都不得不以午餐會的形式解決。
另一方面，曾經(jīng)的“律師”和“法律顧問”的身份很容易讓人對他產(chǎn)生距離感，連說話都變得很小心。因此，Gordon會抽很多時間在辦公室里轉(zhuǎn)，走到員工的位置上，拉上把椅子，坐下面對面交流，還經(jīng)常到泰科的工廠里看看。Gordon發(fā)現(xiàn)，面對面的交流是溝通和拉近距離的最好渠道。他會直接指出員工的問題，一開始，中國員工對他這種“直接”的作風(fēng)還有些不習(xí)慣，慢慢地他們發(fā)現(xiàn)，他的建議切實能夠提供幫助。
“信任不是白來的。要贏得別人的尊重和信任，就要誠心誠意去幫助別人。”多年的律師背景，使Gordon做事非常嚴(yán)謹(jǐn)且注重誠信。
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