2010年春節前夕，黃驍儉相約一干圈內好友在北京后海某酒吧聚會，低調宣布終止創業，加盟領銜國內著名的協同軟件廠商“致遠協創（Seeyon）”。其躍躍欲試、摩拳擦掌的狀態不免讓我思考梳理其從事三年的“軟件企業咨詢服務”的業務模式了。

　　一聲嘆息：給軟件企業做咨詢難成氣候

　　經常以“管理大師”自居的軟件企業自身是否需要咨詢服務？答案是肯定的。

　　作為企業存在的軟件公司其實和它所服務的企業客戶在經營戰略、管理思想上并沒有太大的差別。除了所處行業不同，服務的對象多為企業而非個體之外，在業務定位、經營模式、人才戰略、企業文化和IT策略等諸多方面與其客戶并無二致。因此，經常發生的所謂“清洗門”等人員變動、或是公司政治、資金重組等新聞的出現也與其企業的特性有關。

　　那么，軟件企業自身為何不能給自己做一下咨詢？自我診斷，自我調整呢？理論上當然是可以的，但“身在廬山中”的當局者迷和“外來的和尚好念經”的兩種因素造成了在實際操作中都以“借用外腦”的形式成為實際運行的模式。

　　三年前，有過在吉列公司的ERP項目實踐，在四班、SAP、金蝶等國內外著名ERP軟件企業高管經驗的歷練，黃驍儉利用其知名度和號召力投身于“軟件企業咨詢顧問”的行列，把自己多年觀察實踐的經驗和體會傳授給正在快速發展的本土軟件企業。盡管也有不少培訓顧問、營銷顧問活躍在不同的軟件公司，但就經驗的豐富性和影響力來說，都無法和黃驍儉比肩。因此，黃驍儉的獨特服務對中國軟件企業可謂意義深遠。

　　與此同時，黃驍儉還花較多的時間研究中國企業信息化的應用程度，他甚至發現了一個驚人的結果：中國企業信息化的成熟度屬于中等偏下！第一，應用范圍還是太小，企業信息化主要集中在財務、簡單的物流、供應鏈等領域。而大量的領域沒有信息化。即使像財務、供應鏈，其信息化深度也不夠，程度很淺。第二，現在的信息化系統主要都是基層人員在用，而真正讓信息化系統發揮更大作用的中高層管理人員，對信息化系統的參與度非常之低。第三，圍繞信息化有一系列的制度建設，叫IT治理，就是制度、人員、組織，包括一些評估，這些在企業內部都非常的薄弱。反過來說，這些都是留給軟件企業和信息化服務商難得的市場機會。

　　原本看好黃驍儉繼續沿著這條思路馳騁下去的創業經歷卻嘎然截止了！這其中不免有“在旁邊做顧問不如自己上場來得過癮”的考慮；也有致遠協創的真誠力邀，試圖把黃驍儉的滿身經驗智慧為自己獨享的意思。但從另外一個角度看，也不免可以看作是“軟件企業咨詢”的生意并不好做，在短期內還難成氣候！精明如黃驍儉者不如趁勢把自己的經驗理論好好實踐一把，來證實自己的判斷和能力！

　　事實上，借用外腦來給自己咨詢的軟件公司為數不少。業內老大，也是黃驍儉的前東家SAP公司在前兩年也花費不菲，請麥肯錫好好地咨詢了一把。麥肯錫給出的咨詢報告的翔實和“大部頭”印刷品據說給見多識廣的SAP員工也留下了深刻印象，但是否按照咨詢公司的結果來辦卻要看軟件企業的決心和意志了，甚至還要看軟件企業老板的個性取向。

　　盡管沒有和黃驍儉就此問題做過直接溝通，但我們幾乎可以想見，一向給別人做咨詢服務的軟件企業本身對咨詢業務的要求就會更高，對咨詢的結果或者建議方案大多會采取“批判性”的接受，接受的程度也不會太高。最后的結果好的話還皆大歡喜，如果效果不佳，到底是軟件公司自己的原因？還是咨詢顧問的過錯很難界定。“隔靴搔癢”式的顧問模式注定難成氣候！

　　實踐是檢驗真理的唯一標準，個性鮮明的黃驍儉是遲早會利用一個軟件公司做平臺，來充分發揮自身智慧和能量，證明自己的實力和理論的。不是致遠協創就是別的公司，所以，只用三年時間就實現職業轉身，速度不慢。#p#一片曙光：中國軟件再度崛起的機會

　　提起中國軟件企業“言必稱用友、金蝶”的時代可能很快過去，而代之以一批表現卓越的領軍軟件企業群體。我的理由是：

　　第一，經過近20年的發展，中國軟件企業市場已經形成了一定的門檻，即已經進入中國的海外軟件廠商經過多年耕耘已經具備了相當的實力，中國本土軟件在與海外廠商的國際化競爭中已經積累了豐富的經驗，在形象策劃、市場推廣方面進步很快，而且實力大幅提升。海外不少有特色的軟件企業自然也希望涉足中國市場，但他們的進入成本已經大幅提升了。想有在中國市場有所作為，離不開本土合作伙伴的深度介入，還需要大量的資金支持為后盾。這在無形中給中國軟件企業形成了一個發展壁壘，機會難得。

　　第二，中國式管理模式愈來愈受到海外廠商的重視，純粹的海外“最佳業務實踐（Best Practice）”已經越來越沒有市場了。高鼻梁的老外面孔早已失去魅力，反倒可能會成為“沒有徹底本地化”的證據之一而不為企業所接受。埃森哲中國區總裁李綱就說，就信息化應用的規模而言，中國的企業往往排在世界前列。而這種“海量應用”本身就需要信息化系統的超高性能，是海外企業實踐所沒有的。熟悉本地市場經驗的中國軟件企業的優勢非常明顯。

　　第三，在軟件技術層面，中國的軟件業者和海外業者實際上處于同一起跑線上。他們用Java或是.Net技術，中國的軟件企業也是采用Java或.Net技術，新一代軟件的先進性和擴展性之間的差距很小。中國軟件企業只要應用好這一點就能實現跨越式發展。

　　但有了上述幾條優勢，中國軟件企業未必就能真正崛起，還要看幾個因素：

　　A、是否具有全球的視野，是否在此視野下來看到正在進行中的中國市場？對下一代的軟件霸主而言，國際化的視野非常重要，它會在發展的后期越來越體現出重要性。因此，在技術研發、軟件功能和市場拓展方面，誰能早做準備，誰就會輕車熟路，越走越快。

　　B、在戰術層面要和國際接軌。盡管在開發技術上大家機會處在同一起跑線上，但在軟件架構設計、實用功能等方面，中國軟件企業和海外公司的差距不是一星半點，甚至可能根本無法追趕。在這一點上，中國軟件企業是否能和海外公司達成某種合作，那幾乎是一個完美的解決方案。

　　C、資本層面的兼并重組。這是在短期內，其實也是長期發展的一個重要思路。處在同一行業的幾位巨頭如果能摒棄前嫌，大家聯合在一起一定能得到超過各自獨立發展的最佳機會的。在這一點上，中國軟件企業的難度最大，心結不易解開，也許還是要借助國際資本，也許大家才能相互接受。

　　因此，具體到軟件協同行業，黃驍儉認為這就是最具中國特色的一個軟件應用行業。和微軟的辦公軟件和SAP的ERP軟件等都有很大的差異，但中國企業需要，國際化軟件可以補充。因此，這是中國軟件的一個機會，而致遠協創可能是最合適他加盟的一家。

　　行文至此，大家可能明白。其實黃驍儉是否終止創業，或者是否領銜哪家軟件企業都無關宏旨。換句話說，本文所論述的不是黃驍儉，而是中國軟件的發展生態。這是件大事！