時間：2011年7月14日(上午)

　　地點：賽迪大廈2層 鼎新廳

　　主持人：各位領導，各位來賓，大家上午好，歡迎大家光臨《中國企業信息化建設白皮書》新聞發布會，本次新聞發布會的主題是走向以人為本的信息化。首先，我介紹一下今天與會的各位領導和各位來賓，他們是：

　　中國電子信息產業發展研究院院長羅文;

　　中國計算機報社執行社長兼總編輯李樹翀;

　　企業信息化專家吳文釗;

　　微軟大中華區副總裁兼市場戰略部總經理孫建東;

　　中國惠普IT規劃與咨詢服務總經理、云計算服務總經理衛東;

　　太極計算機股份有限公司高級副總裁馮國寬;

　　與會的還有國內很多知名媒體的朋友們，感謝大家在百忙之中光臨我們的發布會。歷經二十多年的建設，中國企業信息化應用已經從起步階段的以PC服務器網絡等硬件產品采購為主，信息化應用從部門級的辦公財務、人力資源等初步應用，進入到以流程為中心，通過對業務流程及組織架構優化，提升企業管理效率，引入ERP、PRM無和CRM多種軟件的發展階段，信息化從部門級拓展到企業級，我們在白皮書的調研階段經歷了兩個月的對中國信息化建設痛點的大調查，我們通過面訪、電話呼叫、網絡調查等多種形式對1664位信息主管進行了問卷調查，其中收回有效樣本1352份，為白皮書提供了堅實的數據支撐，同時，我們在調研中發現，在信息化建設中，如果不發揮人的決策力，無法利用非結構化的數據，以及信息孤島等問題成為CIO面臨的最頭疼的問題。

　　此次研究得到業界產業鏈各個環節的參與和支持，以及熱烈的反饋，在此一并感謝。下面首先讓我們有請中國電子信息產業發展研究院院長羅文致辭，有請羅院長。

　　羅文：各位來賓，女士們，先生們，大家上午好，走向以人為本的信息化《中國企業信息化建設白皮書》新聞發布會在這里順利召開，我謹代表中國電子信息產業發展研究院對各位學者、企業家、媒體朋友表示熱烈的歡迎。

　　企業是國民經濟的基本單元，國家強生歸根到底靠企業的發展壯大，中小企業創造的最終產品和服務的價值占我國GDP60%左右，繳稅額為國家的50%左右，提供了近80%的城鎮就業崗位，企業推出信息化的根本目的一是提高生產率，二是提高業務發展，幫助企業實現更多的創新，除了使企業在競爭中取得差異化的優勢。三降低運營成本，通過信息化，全國中小企業增加10%的產出，由此帶來的GDP增加值相當于再造一個電子信息產業。我國的企業信息化建設近年來得到了快速發展，建立了以產品為中心的第一階段，以流程為中心的第二階段，在企業運營環節日趨復雜多變的今天，信息化建設面臨前所未有的挑戰，比如信息孤島嚴重，難以快速適應動態外部環境，難以有效管理高達80%的非結構化數據，難以提高團隊的創新等等，究其原因是ERP流帶來的基于流程的信息化運營在強化業務管理時忽視了人在企業中的本質和核心作用，因此，當前企業信息化建設要將忽視人的因素重視起來，邁向以人為本的信息化建設階段，主動適應信息化，提高效率。

　　本次發布的中國企業信息化建設白皮書將主題定為走向以人為本的信息化，和大家一起了解企業信息化發展的一些情況，分析帶來的新挑戰，新機遇，探討未來企業信息化面臨的發展之路，我衷心希望本次白皮書發布成為中國企業信息化建設的新的風向標，我們與會人員成為最前沿的參與者和見證者，最后預祝本次發布會取得圓滿成功，謝謝大家。

　　主持人：謝謝羅院長，羅院長講到企業信息化發展對企業競爭力提升的重要意義，下面有請企業信息化專家吳文釗發表演講，他演講的題目是互聯時代的CIO也需要變革。有請。

　　吳文釗：各位領導，各位來賓，以及各位媒體的同仁們，大家早上好，非常感謝計算機報，以及賽迪集團為信息化提出了一個新的發展方向和新的思路，今天我應計算機報社的編輯的邀請，來跟大家共同探討一下走向以人為本的信息化，在這個主題下互聯網時代的CIO實際上也是需要變革的，這實際上是以人為本的信息化中的一個副標題，未來CIO應該如何做，CIO在信息化領域定位里已經定位了二三十年，一直無ERP和SCM為核心，未來的定位究竟往哪兒走，這點應該讓每一位CIO和每一位從事信息化的同仁認真思考和探討的內容。我億今天想和大家共同探討三個方面的議題。

　　#p#

　　第一，企業的周期率，只能從離散中尋找和發現。為什么講周期律呢?企業的發展走到今天，我們能夠看到有的企業持續成長，有的企業在在某一個時間段內落下了。這種現象是比比皆是的，無論是傳統企業，IT業，以及未來的互聯網產業都存在這種現象，我們看看究竟是怎么回事，為什么產生這種現象，這是第一。

　　第二，從4P到4C轉移，為什么把兩個營銷理論的東西拿出來?從傳統的營銷學和新的營銷概念里，我們能夠發現在新的商業模式下，新型企業的新的商業模式下都會存在這樣的變化，這實際上是模式的變化，不僅僅是營銷的變化，我們想看看究竟發生了什么事情。

　　第三，CIO，也需要扭動你的思維和重心，過去CIO的思維真的被固化了，如果不是今天或者前幾天賽迪的同仁們給我發過來這么一個信息，叫以人為本的信息化，我可能還沉浸在過去十年，乃至二三十年的CIO思維中。這并不是說我們不具備以人為本的信息化的思維，而是我們沒有去想，沒有深刻的理解當今的世界究竟發生了什么變化。我們這個世界已經走的很快，從2000年到現在，大家看一看我們的生存環境是不是發生了翻天覆地的變化，我說的不是道路和車輛的基礎性設施，我說的是整個互聯網業，它在影響著我們的生活，包括通訊業也在影響我們的生活。CIO，我們的重心需要轉移。

　　我剛才問了一下計算機報的記者，這是不是全世界第一家公司提出來，得到的答案是確實的，是第一次，全世界第一次從以人為本的角度探討信息化未來如何操作。下面進入第一個議題。

　　周期率只能從離散中尋找和發現。我給大家展示的圖是表明整個IT業發展的路徑，我簡單的劃分了四個階段，第一個是主機時代，第二個階段是PC時代，第三個階段是互聯網時代，第四個階段是移動互聯網時代，盡管使用了IT業的成長路徑，傳統企業也是和這個一樣的，因為在不同的IT時代，傳統企業所使用的信息化的手段是不一致的，是有階段劃分的，所以，我們看到IT業階段的變遷，就意味著未來傳統企業也會有相同的變遷模式。這個概念重點不是談四個時代的變遷，我們是談每一個時代都會有企業被淘汰。主機時代淘汰了誰呢?60年代到90年代有一家以中國人命名的公司王安電腦被淘汰了，85—00年，DEC、Carry、容錯機包括優利都被淘汰了，為什么被淘汰?實際上是這些公司沒有跟上時代的潮流，自己還固守在傳統的主機思維時代，包括小型機思維時代，這就是他們被淘汰的原因。1995—2010年哪些公司被套派或者被迫轉型了呢?Compaq—PC、IBM—PC，所有的PC機的業務已經轉為黑色家電，已經不是一個純粹為企業應用，為辦公所應用的設備核設施。與此同時，我們發現了一些朝陽的企業在誕生，類似于中國的新浪、卓越、QQ、Google等等，但是到了2008年以后，一切又發生了變化，移動互聯網誕生了，所有的東西都要與移動互聯網產生緊密的結合。那些公司會在這個時代存在危機呢?我們現在已經清晰的看到，諾基亞已經存在危機了，索愛同樣存在著危機，摩托羅拉它的危機已經不是一天兩天了，到現在它想借助Google的安卓操作系統打翻身仗已經不易了。

　　在整個IT業發展中，我們可以看到每個時間段都會經歷多種不同的信息和多種不同的發展趨勢，以及模式的變化。在這種情況下，我們作為任何一個企業家，不得不去思考一個核心問題，我們怎么能夠跨越每一步的壁壘，怎么能夠防范我們自己企業的風險，怎么引領未來時代的潮流，以及不被時代潮流所拋棄，這是企業家所思考的，這些東西能用傳統規則的信息、條塊化的信息表達的嗎?大家一定給出一個答案是不可能，這些信息一定是離三散的，一定是不規則的。未來企業要想發展壯大，這些無規則的離散的信息一定要被我們所重視，否則我們未來在企業成長過程中將會面臨重大的挑戰。

　　接下來我們再去看，為什么這么談呢?因為世界的變化太快了，我這里面放的第一張圖是講能源的形勢，用的是中國的煤業的圖形，2006—2008年能源的波動是巨大的，而且持續在上升，這種情況下是不是僅僅一個煤炭是如此呢?有色金屬也是一樣，石油也是一樣，包括大宗商品的各種農副產品也是一樣，這些變化和上升是不是會對下游企業，乃至于很多的零售機構，以及我們的民眾產生巨大的壓力呢?一定是這樣。CPI的高起不就是因為這個壓力引發的嘛。

　　我們再看新的商業模式的到來，新的技術的引入，新的模式的引入會發生一系列產業的變革，我用凡客來說明一件事情，凡客需要工廠嗎?所有的人都會認為凡客不需要工廠，凡客需要品牌嗎?所有的人都認為凡客一定需要品牌，凡客需要設計嗎?

　　#p#

　　所有的人都認為凡客是需要設計的，凡客再也不需要工廠了，再也不需要考慮整個原材料的采購，也不需要考慮未來真正的配送，因為配送的工作一定是找的第三家外包公司解決的，品牌的設計，包括Logo的設計，包括所有產品的設計都可以找外包公司來做，凡客只需要掌控全球資源就夠了，不需要自己一點點打拼，凡客在表達一種全新的商業模式。這種商業模式會不會對傳統的服裝、家電企業產生沖擊呢?我相信一定會的。凡客現在做的還不算大，當它的規模做到五六百億的時候，肯定有些企業因為凡客的誕生而倒閉，毫無疑問。所以，新的商業模式的出現對于傳統的生產模式一定會產生重大的沖擊。

　　這種情況下，我們每個人是不是應該思考我們如何去變化，我們難道墨守成規，圍繞傳統的IT系統和信息化系統不遺余力的再投入嗎?所以，我相信大家一定會不斷的思考，當然，這里面用了日本的核危機，任何一次世界的重大性的事件和活動，都會對很多的產業產生重大影響，包括利比亞，包括中東地區，由于他們社會的不穩定，實際上對于全球的石油供應產生了極大的挑戰，包括日本的核危機事件，它也會對日本的高端制造產業產生強烈的沖擊，這些實際上都是市場的波動。作為企業的核心人員，包括企業的決策，怎么去思考，這些信息一切都是離散的。接下來，我們現在的很多企業實際上都已經走出國門了，即便沒有走出國門的企業，也成為走出國門企業的一個旗子，他在他的產業鏈下自己去操作，做自己的一些具體的工作，但是作為中大型企業，他們思考的一定是全球策劃的布局，在這種情況下，任何一個自然環境的變化，任何一個環境的危機，任何一個經濟的波動，任何一次原材料的波動都會對這種企業產生重大的沖擊，包括墨西哥灣漏油事件對整個環境產生沖擊，對石油業產生沖擊，對整個鉆井的公司也產生了巨大的沖擊。不算賠償，就算對他們股票市場市值的影響就是巨大的。所以，作為任何一家企業，他未來的信息化的思考，核心點就是快速反應，敏捷的操作，以及高速的效率，實際上是當代企業未來發展的一個核心點，也就是說未來IT系統所要支撐的核心點實際上是在這兒。

　　怎么做到這種核心點的支撐呢?需要我們認真思考。我這里用了這么一個案例，企業在面對各種挑戰核危機過程中，我們看企業是如何成長的，我用了大家都非常熟悉的一個案例，這個就是新浪，新浪作為中國最大的網站門戶存在，給大家帶來了無限的信息，但是大家認為新浪網還是新聞信息的門戶網站嗎?我可以告訴大家，它早就轉型了。新浪網實際上是中國最大的在線廣告公司，而不再是一個新聞公司。在它的體系下充滿著廣告，沒有廣告新浪怎么能夠獲得更多的價值呢?這是第一個。

　　第二個，我們看到新浪的路徑，從2004年開始做游戲，2005年開始做博客，2007年開始做播客，2007年開始做交友，它為什么要做這些內容呢?實際上非常簡單，企業要避免未來的困境，他不得不做很多多元化的路徑，目標是什么呢?就是應對一切挑戰。這些信息是我們的IT系統能得來的嗎?不可能。一定是各種宏觀性的信息，環境的信息，等等等等。所以，我們在這里面必須看到，一個企業的成長其實是很艱難的，它一步步走來，一步步的多元化，實際上就是為了避免遭受重大的損失和崩潰，這就是企業的發展路徑。我剛才講的第一張圖片里實際上清晰地表達了企業發展過程中會存在多個不同的斷層或者稱之為裂痕。

　　整個信息化的體系，從宏觀引入到微觀現象，任何一個制造企業當中的生產線都是由多個工序組成的，從原材料一直到生產成成品，是由多個工具組成的，在整個的傳統的現場管理的過程中，需要不需要這些離散性的信息和非結構化的信息呢?絕對是需要的。舉個簡單例子，TQC，豐田精益制造的思想和方法，現場管理的環節中，每一個班組都有班組會，希望我整個的制造環節和制造的任何一個過程實際上是能保持非常順暢的運行，而且不斷提升效率，不斷改進，這是TQC的核心原理。基于這一點，每個企業在生產線運作過程中要實時舉辦不同的班組會議，班組會議所獲得的各種改進措施和優化措施怎么能夠提取呢?是原有的信息化系統能夠支撐的嗎?不行。原有的信息化系統根本就不支撐這些東西，怎么辦?我們不得思考用另外的方式來解決這些信息的存儲，以及這些信息的歸納總結和提煉。這是第一點。

　　第二，所有的制造業的企業需要物流，但是物流行進過程中怎么做?大家想GPS進行跟蹤，遇到風怎么辦，遇到雨怎么辦?包括我們現在的高鐵遇到風，遇到雷電，都會出現一些問題，更何況物流的團隊，他會遇到堵車的問題，這些問題怎么預測，怎么采取一些應對的措施，確保我們的物流更加暢通，這些都是我們需要思考的。我們在物流環節可以清晰的看到他的每一個過程中都是離散的信息，傳統的結構化信息系統能夠解決掉他嗎?不能。

　　#p#

　　第三個案例，我們在營銷過程中，我們所面對的很多的不同信息，比方競爭對手的信息，我們是不是要了解，競爭對手的產品信息，價格信息，打靶信息，所謂的打靶就是競爭的策略，是不是我們都需要了解，這些信息在我們的原有信息系統里存在嗎?絕大多數企業都不存在，我們還是用傳統的思維模式，不管它，眼睛一蒙，嘴巴一閉，看不見?不可能。在這個過程中，每一個營銷人員，每一個渠道人員不僅僅充當著傳統概念上的銷售工作，實際上要獲取一切競爭對手的信息，包括整個市場格局乃至于市場的商業模式改變的信息。對于這些內容，我相信一定是離散的。這些東西我們怎么做?我們難道通過傳統信息系統來操作嗎?肯定不行。這張圖涉及企業管理的方方面面，每一個方面都存在這種信息，如果在傳統的思維模式下我們看不見這些信息，你只能繼續沿用你的政策，我們沒有辦法，但是企業要發展，我們的定位必須要發展。

　　我用4P和4C的演化來說一個簡單的問題。傳統的4P理論有沒有效果，它是不是會引領過去的企業，乃至全新的企業的成長呢?是可以的。我們再看4C，4C實際上是誕生于新時代的產物，一種營銷的思維和模式。它的核心是什么?Web2.0時代所推崇的是什么?是不是便利性，是不是溝通，是不是低成本?整個這個體系就是支撐著互聯網業發展的一個核心。大家想想Facebook是什么，開心網是什么?微博是什么?這些商業模式的核心全部圍繞4C理論，如果沒有4C理論，Facebook、Twtter開心網這些公司很難生存。

　　我用的一個大眾點評網和口碑網的案例，他們已經融入了年輕人的生活中。我昨天在演講的過程中，我就問大家，有多少人使用過大眾點評網和口碑網，結果有三分之一的人舉了手，這說明什么?整個互聯網網站使用了全新的商業模式，實際上在影響著我們的年輕人，和信息化有什么關系呢?本身就是個信息化網站，這是對于他而言，但是對于我們的傳統餐飲業而言，起到了什么作用呢?這里面就講口碑和大眾點評網的核心是什么?讓互聯網的網客們想到吃就想到口碑，就想到大眾網，讓餐館想到提升業績，想到招攬食客就想到大眾點評和口碑網，他們就是這個目的。這個目的達到了嗎?百分之百的達到了。好像阿里巴巴收購的口碑，淘寶網自己做的口碑還是什么，它為什么選擇口碑?實際上它是看到了巨大的商業機會，而且這些機會不是自己創造的，而是人到人創造的。

　　作為任何一個人，你是不是需要很好的餐館，是不是需要很好的氣氛，很好的地段，很好的菜肴，以及你更加便利的搜索來獲得你定位的餐館，精細化運營，精細化管理，包括準確定位，這些東西恰恰是我們所推崇的，當我想要更好的環境的時候，我就去找更好的環境，找更好的餐館的時候我就選擇更好的餐館，我們簡單的看它是一個羅列，其實不是，全是廣告。不掏錢能上嗎?不可能上。對于口碑網或者大眾點評網，要想把這件事情真正推廣的話，一定要像谷歌、百度一樣構建龐大的搜索，只有這樣，用主題詞、關鍵詞搜索這種東西才能實現它的價值，這是對企業而言，對于口碑和大眾點評網，他們的獲利方式很多，我只舉個例子。對于餐飲業的企業而言，它的價值在什么呢?它市放大了整個餐飲業的覆蓋范疇，每個餐館都有自己的地域，沒有互聯網，餐館的地域很簡單，五百米，一千米，但是有了互聯網，它的商圈能夠覆蓋北京市，對此，他是不是有能夠抓住客戶的可能?這些都是來自非結構化的數據，都是離散的化的數據，一定是商業智能的數據，通過一系列數據的精準搜索和挖掘來獲取我未來的客戶群究竟是哪一類。

　　這張圖實際上是在講口碑網和大眾點評網的商業模式就是上下通吃，既吃商戶，又吃我們的客戶，但是我們的客戶愿意為此付錢，這就是它的成功之處。同時利用它特有的精分工具，可以針對不同的人展開不同的營銷。很多人喜歡吃火鍋，但是這些人群在哪兒呢?所有的商戶基本上都不知道，但是使用大眾點評網和口碑網一定就知道，他馬上可以針對這類客戶展開吃火鍋的營銷，為什么不可以呢?絕對可以。這種營銷模式至少存在了五六年了，大家可能沒有發現，淘寶網大家認為有沒有營銷?百分之百有營銷，有沒有定點營銷?百分之百有定點營銷，專門針對某一個客戶的定點營銷在淘寶上比比皆是，大家不知道而已，這就是現實，實際上這種機會營銷的模式早就在互聯網業界，包括運營商里普遍使用。這些方式是不是能為我們的傳統企業使用呢?一樣是可以的，只要你是面向大眾的群體，就是可以的。

　　第三個議題，CIO要扭動你的思維和重心，我們都知道屁股決定腦袋，過去CIO的屁股是坐在傳統的思維模式下，未來的思維模式是需要改變的，我們的CIO的屁股一定要坐在員工、客戶等等離散化的，包括競爭對手，離散化的事件和群體當中，只有這樣，你的信息系統的構建才能為企業的快速和敏捷的發展提供動力。

　　第二，我們不得不幫助我們的CEO，包括董事長們思考未來商業模式的變化和產業鏈的改變。時間關系，不展開了。謝謝大家。

　　#p#

　　主持人：謝謝吳老師非常精彩的演講，吳老師也是從一個CIO的角度和我們交流了關于企業信息化，以人為本重新審視它的重要性和必要性的很精彩的觀點的闡述，究竟什么是以人為本的信息化呢?賽迪傳媒創新性的提出了這個概念，接下來有請賽迪集團劉保華博士進行演講，他將繼續為我們闡述以人為本的信息化的精髓。

　　劉保華：各位領導，各位媒體朋友，下面由我來匯報一下項目組的研究成果，走向以人為本的信息化。

　　第一是看看我們所處的復雜而劇變的環境。

　　第二，從環境復雜性中，我們怎么尋找機會，駕馭這種復雜性。

　　第三部分內容，因為任何事物都是從歷史的角度看問題，不可能跳過歷史看問題。所以，我們要看一看企業希望發展到什么程度。一個是我們怎么駕馭環境，第二從歷史的角度看，信息化到了什么程度，兩個結合再一塊看看現在是不是到了從流程的融合到以人為本的發展階段。最后我們提出建立以人為本的信息化，你必須要具備哪些特征。

　　第一個是環境，我們看一下康德拉季耶夫的長波理論，我們現在的時代是以信息技術為主導技術的時代，當下一個主導技術替代了上一個主導技術的時候，不是關于技術的替代，是圍繞這個主導技術而建立起來的產業、經濟、社會結構都會發生改變。所以，從這個角度就可以看出來，你如何借助IT新技術手段去重塑你的企業核心競爭力就成為一個關注的焦點。

　　道瓊斯指數可以看出來，近20年來DJII成份股更新率高達58%，可見對企業發展的推動力多大。

　　通用汽車，信息產業替代了汽車產業，它衰弱了。王安電腦這樣的，信息時代我們還有很多的子時代和亞時代。這是一個大的經濟環境的情況，誰都逃脫不了，原來古希臘有個哲學家他說你是要做一個被時代命運牽著走的人，還是做一個能夠引領這個時代的人，我們為什么提出以人為本的信息化，我們希望我們下一步的信息化建設能夠變成一個引領時代走的想法。

　　除了大的環境，我們宏觀經濟環境也在劇變。我看《企業智商》那本書，說全球的環境是十種要素交織而成的，技術、政府、道德、風俗等等，他們之間產生的沖突就會給這個社會產生巨大的動能，導致我們企業的外部環境存在一個復雜劇變。而信息技術有一個倍增作用，使我們企業所處的內外部環境任何一點微小的變化都可能被放大。

　　微博，現在有20%的突發事件來自于微博首發，它可以把一個很小的矛盾迅速的放大，企業是不是處在一個更容易遭受傷害的環境。這樣的環境，我們怎么來駕馭它呢?信息技術本身也在發生劇變，技術創新的波動性會對整個產業產生影響，吳老師說的王安電腦是個典型，沒有適應新一輪的變化，被淘汰了。我們新一輪的云計算、物聯網，微軟提的云端戰略，這種東西都會對企業產生很大的影響。

　　除了這些以外，除了外部環境，大的產業環境，經濟環境，宏觀因素交織產生的環境，以及信息技術對它的放大作用，企業內部組織結構的變革，全球化造成的區域化的分工，營銷的波動性，這些問題怎么塑造一種更密切的關系，這些都是內部的波動。

　　當你面臨復雜的環境的時候，企業競爭的焦點也就在這個地方樹立起來了，你如何駕馭這種復雜性，你把你企業的競爭優勢也就建立起來了。基于這樣的復雜性，我們可以看到，CEO現在面臨什么挑戰。

　　第一，客戶關系，客戶關系發生明顯而快速的變化，如何快速的滿足客戶的需求，這是我們應對復雜性的第一步。當你了解了客戶的需求，第二步，能不能快速的做出決策，這個決策是什么?把你決策的速度、精度和準確度都能夠有效的提高，這是第二步，需求找到了，決策，決策完以后，能不能把這個決策通過一個手段，從最高層一直貫徹到每一個員工心里，這也是非常難的，有幾萬個員工的時候你看看，你想把一個決策全部貫穿到每一個員工的心里，形成統一的行動，這也是一個非常難的事，這種東西靠什么?我覺得要靠信息技術。

　　客戶需求了解了，也做出了快速的決策，有了全員的執行是不是就能行?如果你的運營架構就是一個緩慢的架構，你想快也快不起來，好比開個汽車，司機對，路對，決策也對，但是車開得慢，車本身慢也不行，所以，我們還要建立運營體系。

　　第五，怎么跟你的客戶共創價值，大規模協作成為下一個時代競爭的一個焦點問題，如何和你的客戶去共創價值，不光他，媒體也是一樣的，共創價值也是一個非常重要的因素。所以，這五個點是我們從復雜性衍生出來的。

　　CEO面臨挑戰，CIO要做什么?有一個美國的商學院的院長，你CEO在現在的環境，做出任何決策，如果CIO不在場，你做出的任何決策都是極其愚蠢的，因為你任何的決策已經離不開信息技術對你的支持，現代社會首先是個技術社會，所以，CIO的決策就是你怎么能夠協助CEO推動他的決策，CEO面臨的五個寬大就是CIO要解決的問題，解決復雜性帶來的企業變革問題，怎么提高企業運營的靈活性問題，怎么充分釋放員工的創造性的問題。第四，怎么實時的把先進的技術融入到企業應用中，重塑企業的競爭優勢。

　　我們來看一下中國企業的情況，我們2001年之前，中國信息化起步，基本上我們以硬件采購為主，我們時應用基本上在辦公、財務、人力，這時候提出以人為本也是空中樓閣。經過這個階段，我們進入信息化發展階段，以流程為中心，通過業務流程再造，后來發現對企業的殺傷力特別大，后來是業務流程優化，不斷的改進，我們引入了很多PLM、MES、ERP和CRM等等，應用也從部門到企業級，這時候企業CIO浮出水面。

　　有一次我參觀中國的一個石油廠，當時非常震動，國內最大的石油企業之一的老總辦公室現在可以看到每一桶油，從沙特進口的油，從哪個港口上崗，多少錢，途中進展到什么程度了，到國內在哪兒煉油，煉出什么油品，賣到哪兒去，多少錢，都能看得一清二楚。中國的流程應用做到這個程度，但是那一年我去的時候，德國的湯姆克虜伯，有一些并不關鍵的地方還在用386。不是說它不先進，那個業務386就夠了，是說我們流程非常先進。流程先進能不能給你帶來最大的價值?我看未必。否則就不會出現很多信息化建設投入以后覺得IT不夠。問題在哪兒?以流程為中心的應用是提高了企業的績效，流程就像四肢，流程建的越好，流程里的神經系統越好，但是你再好，如果沒有大腦決策命令，你也不會做出非常有意義的事情。所以，以流程為中心到今天為止，雖然有時候是老聲常談，但是沒有解決這個問題。因為我們這個流程是這家的，流程間的數據接口不一樣。從本質上來說，它是一個信息孤島的狀態，這是信息化的一個問題。

　　第二，忽視了人的主動性，現在大家都在講數據，結構化數據只有20%，非結構化的達到80%，流程解決的是結構化數據的問題，非結構化大部分是離散的，游離在流程之外。這就好比企業知識，企業知識就像一座冰山，露在海平面之外的永遠是冰礁，那就是扣子，而在海平面下面的知識全是非結構化的知識，企業真正有價值的東西往往都是模糊的知識。企業發展到今天，沒有解決這個問題，沒有解決企業創新動力的問題。

　　第三，信息化應用缺乏靈活性。流程是以結構化作為基礎，當結構一調整，流程要全部改。所以，沒有解決問題。這就是為什么我們現在要提出來以人為本的信息化，就是怎么把流程已經有的價值的勢能通過人的因素的介入，讓它充分的釋放出來，也提高我們企業的投資回報率，下一步以人為本。

　　我們做了很久，特別想分享。我們個人認為至少是一個思路，一家之言的見解，對這個社會還是有幫助的，以前我們解決的都是系統和系統的問題，現在解決的是人與系統的銜接問題，人與人的協同問題，這樣才能把非結構化的數據和結構化的數據真正充分的調動起來。所以，從數據的角度來說，我們把這兩種數據充分的綜合起來，把更多有價值的數據整合到企業的發展中去。

　　第二，從計算的復雜上，原來我們的流程基本上都在后臺，現在我們看到前臺各種應用終端的應用已經非常多了，以人為核心的工作方式也都出來了，我們怎么能把前后臺充分的銜接和整合起來，前后臺的人機界面和后臺把它整合起來，通過這樣信息化系統的構建真正的發揮企業應該發揮的價值。

　　這是我們畫的一個圖，原來我們人是一個孤立的，每個系統都有個接口進去，人和人之間是孤立存在的，都對的是系統，而系統只處理了20%的結構化數據，實際上80%的都扔掉了，而現在我們希望的是什么?通過在最外的流程里，我們加一個環，加一個人與人的協同和人與系統的銜接和協同，通過這樣的方式，能夠把80%的非結構化數據也充分的調動起來，最后跟外圍的結構化數據整合，各種方式，通信的方式，門戶的方式，郵件的方式，這是我們提的一個新的結構。

　　#p#

　　Gartner的模型，企業實際上是三個腿，人，流程，技術，合理的管理的結合才能推動商業價值的實現。前置的過程就是以流程為中心的治理結構，走到下一個發展階段，就是以客戶和人為中心，Gartner也是這么認為的，拿這個來佐證一下為什么走向以人為本的信息化，因為以人為本的信息化是回歸了企業的本源，企業的本源不是流程，企業的本源是人和業務，把流程放在最高位置上，就

　　脫離了本源。但是以人為本的信息化和以流程為本的信息化不是矛盾的，不是要把它推翻，而是因為你的企業有很好的流程的建設，在這個基礎上才有可能進行以人為本的信息化的改造和升級，有這樣的基礎，只不過我們個人感覺你在應用上投的資更多，并不見得你越往后投越有可能出現你投入產生的回報越小，因為你用的數據就是那一部分，而這個時候如果我們企業架構上在人與系統，人與人的銜接上，我們再進行一次投資的話，那就有可能把全部數據整合起來，實現一次企業的架構飛躍，這是我們的想法。

　　只有以人為本，才能駕馭業務復雜性，因為企業的本源是人，所以，只有以人為本，才能給全員以決策能力，全員決策，只不過分層的。因為是人推動的業務，只有以人為本，才能提高企業的執行力。創新就是不一抑制數據在邊界產生的碰撞摩擦才會產生創新，有沖突不見得不是好事。所以，我們讓結構化數據在一個地方產生碰撞和沖突的時候，就會提高企業的創新力。同時，只有以人為本，我們才能真正的駕馭復雜性，從復雜性受益，只有以人為本，我們才能真正的把企業的邊界打開。大家知道交易成本就講企業的邊界在什么地方，就講這一個事。原來大家認為只有生產能推動社會，后來發現人和人的交易也有摩擦，也有成本，把這個成本通過一個三方規制結構，雙邊規制結構把成本降低，社會的總價值剩余也會增加。所以，只有以人為本，才能更加快速的進行市場的反應。為什么?因為數據掌握最充分，有價值的數據很多都在非結構化數據上，我們才能更好的生存，也才有更敏捷的行為。只有以人為本，才回歸了企業的本源，才能應對企業的復雜性，最終駕馭企業的復雜性。

　　以人為本的信息化，什么樣的特征就叫建立了以人為本的信息化?第一就是你這套信息化的建設要能夠調動組織內外全員的創造性，協同能力要隨處可用。我們通過把各種不同的業務數據和各種溝通工具進行一個整合，也許是一個門戶登錄上去或者一個終端設備，而且你看到的是你最熟悉的界面，不需要你再學各種人機界面，你看到的所有界面都是一個系統。懶人推動社會進步，不想走了先發明自行車，自行車太累，發明汽車，懶漢推動社會進步。我們以人為本，要給他最熟悉的。第三，能不能實現當我們決策之后，讓這個系統幫我們解決你本來要記住的事它來提醒，B2C，有人專門講行程安排，你決策完以后，由他來執行你應該記得的事。

　　第二，我們要解決決策的問題，肯定要用商業智能，只不過現在商業智能比我們想的復雜的多了，社會的潮流都是走向大數據量實時的BI分析，除了這個我們還想強調，我剛才說的怎么利用新型的群體智慧來進行決策，當然，這是個分層的方式。第二，你怎么讓你的BI跟你行業的能耗更好的融合，第三怎么實現端對端的融合，不同的數據來源，你的BI是多元化的數據來源，我們最后把所有的數據通過技術的方式實現抽取、轉換，多元分析的方式，轉換到你的前端。

　　我講一個小案例，我是幾年前聽到的，現在還記憶猶新，以色列現在做到什么程度了?老人六十歲了，你的所有的醫療數據放數據中心，他有一套商業系統，你60歲極有可能發生什么疾病，骨骼有點疏松，現在醫療機構先到你們家把你地毯鋪厚點，防止你摔斷腿。發現你可能出現什么問題，我事先預防。事實上證明，通過預防的手段解決老人醫療問題，社會的總醫療成本下降是非常非常多的。

　　有一次我聽英特爾的講，為什么說企業成功有它的道理?我要上樓上，投了25億美金建的，那個樓梯特寬，我們幾個一起上去了，人家這個工廠的人說不行，所有人都要排成一個隊，必須從右邊扶著扶梯，不許并列走，下來的時候，所有人排著隊，右手扶著下來的梯子。我問他這是為什么?他說因為這個地方歷史上曾經有人摔傷過，所以，我們以后變成這樣的方式，你必須這樣走。雖然沒有分析，但是也是一個分析的功能。

　　第三，構建一個密切的客戶關系。以人為本的信息化，就是因為人和人打破了組織的界限，人和人的合作，在長期的合作過程中，人和人的關系用我的話說，原來叫互相控制，經過成功的合作，產生了情感，基于情感的信任以后，才會出現利他的行為。只有走到以人為本，怎么才能建立密切的客戶關系，這個時候是一個合作伙伴的關系，完全基于流程是沒辦法做到的，因為它沒辦法真正產生情感的東西。

　　第四，后端和前端的均衡并重發展，原來都在后臺，對前端是不夠友好的。第一，我們強調桌面的管理和優化的問題。第二個，各種移動終端的應用。惠普開的那個會，上去就拿一個Pad，告訴你我所有的應用，給人更大的便捷性，對人更友好，都是以人為本。最終就是你的技術要建立一個動態的企業計劃架構，云計算，SOA是企業的主軸，帶動所有東西。把這些加一塊，就體現了以人為本的信息化特征。

　　#p#

　　最后一點，來我們基本上是這樣的架構，人和人之間孤立了，每個人都對著多個系統，現在我們要把它變成人和人之間是協同的，我們通過一個門戶進到后臺，像不像現在銀行的做法，銀行怎么做?銀行原來一個人跑多個窗口，現在怎么做?現在一個人在一個窗口，柜臺后臺一個流程的服務，這就是區別，這就是流程為核心和以人為本的區別，我們建議做成這樣的。

　　我們還是強調建立動態的企業信息基礎，數據的挖掘執行，組織內外全員創造性調動起來，最后后臺和前端人機界面均衡并重建設。這就是我們的匯報，謝謝大家。

　　主持人：謝謝劉保華總的精彩闡述，下面進入對話環節，有請企業信息化專家吳老師、微軟的孫總、惠普的衛總和太極的馮總共同上臺進入對話環節，有請。

　　劉保華：參加對話的四位嘉賓都是我們的老朋友，直接切入主題，我想問問微軟的孫總，現在企業面臨的環境是從一個相對靜態的環境進入到一個急劇變化復雜多邊的環境，如果我們把企業看成從辨別客戶需求開始，到滿足客戶需求結束的巨大的閉環回路，我想問一下，人與流程在這樣的反饋回路中應該是一個什么關系，您認為人與人，人與系統一個理想的解決方式應該是什么樣的?

　　孫建東：我可能沒有辦法像吳老師那樣非常系統的給大家歸納，我講一下我對這個事情怎么理解。現在中國的企業結構性數據做的非常好，程序，應用等等做的非常好，但是怎么能把這些結構性的數據變成更高價值。我舉個例子，保險公司，我保險到期了，它肯定有客戶買了什么保險，什么時候到期，這是結構性數據，怎么產生更高的生產力，一個理想的環境下，當CR里所有的保單到期的時候，會自動的告訴相關的銷售人員，你有30個客戶保單到期了，就要做，他不做系統就一直提醒他，同一時間，同樣的系統數據能夠傳給老板，下面的銷售人員有30張保單到期，到今天為止只有十張已經續保了，其他沒有做。如果這個系統能把保單到期的數據轉變成針對不同人的身份，銷售人員、銷售經理的行動，保單到期的工作就非常非常有價值，我們希望結構性數據通過一套系統真正的產生更大的價值，這就是人跟系統的關系。

　　人跟人之間，保單到期了，銷售經理要跟他的業務員做生意上的匯報，怎么辦?這些東西是不是有很多的方式第一時間，各種各樣的協同辦公的工具能夠非常有效跟他的業務員，可能分布在全國各地，是不是可以有一到非常快，而有效的方式，三十張保單有十張續了還有二十張沒有續，這些非常有效的變成一些行動，怎么把結構性的數據通過協作變成更有價值的，基于非結構性數據做一些行動。

　　劉保華：孫總講了兩個問題，一個是系統怎么追到人的行動。第二，人和人之間，怎么通過統一的方式，以你最便利拿到的方式，接觸到我們的協同信息，這是孫總提的一個很重要的信息。有一次我去一個地市的政府，雇了很多城管員，每人拿了一個小工具，這個地方違章，一拍，職業信息上到信息中心，信息中心馬上把信息發給調查隊，限你24小時查，不查，再提醒你，如果再不查，馬上到了城管的局長那兒，再不查馬上到副市長那兒。

　　孫建東：通過一個照片變成每個人的一個行動，而從這個行動驅動，效率得到非常大的提高。

　　劉保華：在企業信息化層面上，惠普強調基于連接性和云計算的一系列的解決方案滿足客戶需求，你們這個想法會出現一個什么樣的未來的策劃?

　　衛東：我代表中國惠普，×前一段也訪華了，也跟我們國家總理進行了關于“十二五”的探討。我想談四點，第一，所謂以人為本，惠普的文化，立身之本，原來強調人的執行的效率，現在我們講發展之源，我們究竟的是人的創造能力，所以，惠普做了一系列的策略。第一個因人而動，還有一個隨想連接，第三，順捷企業，還有融合技術，另外還有駕云而行，最后混合交互，就是結構化和非結構化的高度融合。

　　#p#

　　從惠普來講，我們認為社會需求，人文潛力，還有信息技術，這三個在某種化學劑反應下才能產生效益，加個形容詞叫社會的極端需求，人本的無限潛力加上信息的新銳技術。如果沒有云計算，以前我們很多奢想，包括Facebook是沒有辦法的，只有技術到2010年以后，有了云計算，“共享”這個詞大家已經談了很久了，到了云計算，到了虛擬化也沒有完全的共享，大家原來設想信息化像個供電一樣，插個電就行，現在云計算的情況下才能實現。所以，包括惠普的例子，來70%在運營，后來逐漸的轉型變成了三七開，三是運營，七完全是人在創造，為客戶服務。所以，對客戶的連接性也是三點。第一，內部員工的高效創新，還有

　　外部客戶的便利發展。惠普一個最新理念是跟客戶沒有甲乙方，雙方是伙伴式的跨越式發展，因為中國需要跳躍式發展和跨越式發展。還有第三，是專家的助力與融合。惠普的專家已經是客戶融合的概念，包括在惠普內部，整個信息化技術以人為本我覺得相當好，但是有一個前提條件，以人為本不是天馬行空，天馬行空就不要自然狀態，人的創造有好也有壞，必須在高度信息化的前提條件下，給他提供創造的空間，換句話說，惠普的“三七”轉變，一定是高度的信息化平臺幫他省時省力了，這時候提出來，否則就是勞民傷財。所以，我們講的以人為本是依托于一個高度信息化技術可以解放勞動力，發揮他的生產力，提高創造力。這是惠普的體會。

　　劉保華：謝謝，衛總分享的非常好。因人而動，隨想連接，一個敏捷的運行體系，沒有云計算強大的新技術做支持的話，根本就做不到，而且你講到只有在強大的新技術的基礎上。下面請馮總講講，IT商業變革，支持業務，我看了您的工作，在您的實踐中，我想問問企業用戶，怎么提高企業能力，您現在碰到的他們面臨什么困惑?

　　馮國寬：大家知道，現在全球的經濟已經融為一體了，中國通過改革開放三十多年，自身的經濟走過了西方一百年走過的路，所以，今天的問題非常多。下一個“十二五”五年計劃，中國人口從現在的5.7億達到10億，上百萬的城市達到三百。所以，企業既要提供就業機會，又要納稅，同時要為社會創造財富，所以，對企業提出了很高的要求，這個要求也是我們從事信息化的企業應該為企業帶來哪些價值問題。我認為當今的CEO，吳老師也談到遇到自然環境的變化，遇到政策的變化，比如我們的銀行，由于歐洲的債務危機，我們不得不加息，對于企業的CEO來講，加息意味著你貸款的利率提高，財務成本增加。在這樣的環境下，如何構建一個企業化信息系統，我認為剛才保華博士最后的結論我非常同意，就是在后臺建造一個協同工作的，功能強大的系統，在前臺展現的只是企業的一個門戶平臺。我想這個是未來企業構建信息化一個非常非常核心的問題。當然，后臺強大的系統就是剛才惠普談到的云，行業云也好，公有云也好，私有云也好，這些云在前端的展現可以是各種方式，可以是手持電腦，可以是iPad，iPhone，可是是一個普通的手機，所以，應該構建后臺強大，前臺就是一個門戶的系統。

　　第二，企業就是三流，一個是物資流，一個是資金流，一個是信息流，信息流就相當于我們人的，我們說物資流相當于我們的軀干，資金流相當于我們的血液，信息流就是我們的神經系統，你的神經系統怎么能夠快速敏捷的反應外部環境對你身體的變化，你的神經系統要發達，神經系統要密切的協同。過去我們講企業信息化有三個層面，第一個層面基礎設施，第個層面MES，第三個層面ERP，但是過去這些東西都是結構化的，未來非結構化的數據會越來越多，所以，如何把你的神經系統打造成越來越適應外部環境，就是要不斷把你后臺的處理能力提升。

　　劉保華：謝謝馮總，太極做了很多垂直性的大項目，我看馮總特別強調面臨大數據爆炸的時代，后臺的處理能力，以及怎么跟前端進行有效的前后臺的負載均衡的平衡發展，下面問吳老師，1986年開始從事管理信息化建設，對流程研究特別深，今天也想請您講講，您認為在人與人，人與業務流程進行深度融合的過程中，企業應該解決好哪些問題呢?

　　吳文釗：今天我拿到提綱，感覺是很專業的一些問題，剛才保華博士問我人與企業流程之間的深度融合，關于這個問題，應該說還沒有太多的研究。一般來講，要從兩個角度。第一個是企業內部，第二是企業外部。我們先拋開關于企業外部的事情，如果要把企業內部的事情做好，第一個核心關鍵詞在于IT系統，第一個核心概念應該是全面的對于員工的思維模式的培養，最終形成運作的習慣和模式，否則你即使把Facebook的模式放上去，把開心的模式放上去還是沒用，因為大家并沒有這種習慣。所以，思維的轉變永遠是放在第一位的。

　　真正系統的構建，我同意幾位專家的意見，未來系統的配置一定是云模式的配置，但是這個云和我們常規的云的概念還是有所差異。為什么呢?因為未來我們所面臨的離散型的數據太多，作為一個企業根據無法做出這樣的系統。Google的東西哪個企業能玩得動?亞馬遜的東西沒幾個企業能玩的動，只有月的模式才能滿足企業的各個緯度的離散數據的需要，盡管這個系統不是你做的，但是你可以租用，你可以購買某一個時間片斷也是可以的，哪怕購買一個程序也是可以的，這些東西遠比我們自己去構建要或。所以，在這個過程中，整個CIO，包括企業CEO他們思考的核心是什么呢?應該說是整合資源，而不是什么東西都自己做，都自己做做不完。包括BI，中國把BI能夠了解清楚的企業基本上沒有，即便運營商里，中國移動BI玩的最好的，但是在我眼里他們還是不行，做不初模型，你的BI有什么用?所以，BI僅僅是一個工具，商業模型做不出來，一切都沒有，要做出來才可以。所以，我覺得更依賴于資源的整合，而不是依賴于自己去操盤。

　　#p#

　　第三，整個系統的架構一定要重新部署，傳統的系統架構實際上是基于流程的，包括基于傳統的基礎性信息的架構，未來的架構一定是流程和離散的整個的融合，這個觸角怎么做?流程和離散之間怎么進行銜接?這個沒人思考。今天如果不是你們提出來以人為本的概念，思考的都是支離破碎，都是片斷的。剛才講的城管的例子是中國移動的城管通系統做的，這種例子即便中國移動能夠把城管通做出來，但是沒有人意識到他是以人為本的概念，所以，這個是成千上萬的，幾十萬的觸角怎么銜接，這個難度更大。即便我們云能夠覆蓋一切，和企業現實的系統怎么跨接，這個難度太大。這是從內部的角度去看。

　　接下來從外部的角度看，外部的溝通決定企業未來的生存和發展，內部的溝通解決企業的運作效率和敏捷，但是和外部的溝通是影響企業未來的定位，影響企業的產品，影響企業的一切一切，看你怎么去做了，一個是信息抓取，既然有BI，就可以通過類似于谷歌這樣的系統，從這里面抓取很多你有用的信息。這是BI的操作。第二是借助你強大的營銷團隊和觸角去獲取不同的信息。第三是借助于社會的群體，為你完善你的產品設計，完善你未來的發展。應當說，我相信有點子的人是很多的，可能你的客戶沒點子，但是社會的群體會給你出很多的點子。既然我們強調以人為本，我們的人不僅僅是你的客戶，實際上是整個的社會，要從這種角度來實現我們整個Face to Face的結合。主要是從內外進行融合可能更好一些。所以，我特別贊同中國移動的董事長王建宙提到的聚合，一切的東西都是基于傳統的和現代的，乃至于人的各種思維的碰撞之后的一個聚合，只有這樣才能有爆發力。謝謝。

　　劉保華：吳老師講的非常好，內部講思維方式，思維方式的轉變，整合資源，亞馬遜的AWS癱了四天，但是它業務連續性還是最好的，包括架構重新的部署，外部強調的不光是客戶，社會大規模協作，群體智慧現在看能產生無窮的創造力。時間關系，問一個小問題，您建議企業用戶下一步應該在什么范圍進行投資才能發揮IT投資價值最大化?

　　衛東：有的企業發展快，有的發展慢，我們要以人為本的最大價值，我個人感覺目前是企業架構，因為現在這是個命題。咱們的企業架構其實是落后國外20年，而且硬軟件我們技術已經持平了。只有飛速發展的企業，只有把企業架構跟業務進行融合了，這個時候才快速發展，否則的話，只是做技術架構或者業務架構，或者項目架構，影響企業的高速發展。我們有沒有短平快的便捷方式，長遠規劃，短期速贏，真要找一件事情就要抓住自己的企業架構，包括跟很多高層，他馬上知道哪些東西適合我，做什么我能得到巨大的速贏點。信息化企業架構是個命題。

　　劉保華：謝謝衛總。下個問題問孫總，衛總講了企業架構，您是不是在這個基礎上給我們闡述一下?

　　孫建東：微軟更強調IT技術架構的部署，如果現在企業已經投資了大量的IT資源，下一步不要再想我們買更多的硬件，做更多的開放，中國的企業在硬件的投入，包括應用的復雜程度來講已經相當先進了，我甚至跟一些美國的客戶講，中國的復雜性遠遠超過美國了，但是效率還是非常大的問題。為什么我們那么好的硬件架構，那么好的企業應用，為什么效率這么低，還是沒有把人放在最終，還是把流程作為一個最主要的東西，沒把人的創造力發揮出來，把人的創造力發揮出來要做企業技術架構的規劃，你怎么把現有的硬件跟應用的數據整合起來，更重要的是整合完以后，怎么把數據跟人結合起來，企業里到底有沒有一個很好的身份認證，到底是不是可以令企業的資訊，最準確的數據在第一時間能夠到達一個最適合的人，能夠驅動一個真正行動，這一點做到，企業就能把它的IT發揮到最大的效果。我們不建議客戶繼續在硬件或者是應用方面做大量的投入，而是做之前好好考慮一下整個IT技術架構，怎么把人連上去。還有一個更重要的，衛總提到要做這個，企業本身的架構，流程，也要跟IT系統做進一步優化。

　　劉保華：謝謝孫總，兩位嘉賓提到架構，真的又到了一次架構革新，至少是架構優化的時代。您講通過AD把人和系統連接起來，下面請馮總講講。

　　馮國寬：首先我同意剛才孫總的觀點，企業的架構如果不合理，你的流程不會那么合理，過去我們都講企業一個是橄欖型的，一個啞鈴型，后來大家談到企業的扁平化，我認為架構決定了流程。第二個，企業應該在采集數據，在整理數據上下一些工夫。這是我們對企業信息化這方面。

　　#p#

　　第三個，企業過去做了好多應用開發，有的是定制開發，有的是買商品化的應用軟件。我認為下一步企業在這個基礎上應該選擇一些適合我們今天外部環境發生變化的情況下的一些好的軟件。

　　第三個方面，我認為企業要舍得花錢購買服務。我們這么多年為企業做信息化過程中，在服務商，就像過去企業的CEO只認硬件不認軟件一樣，現在軟件也不加分了，但是服務還不是很認可，要買一些具有專業能力的服務，我認為這樣我們的信息化搞的很好。

　　劉保華：謝謝馮總，第一，架構決定流程，第二，在數據的采集處理上，要進行更大的投資。第三，就是剛才吳老師講的，購買服務也是人本，是社會的專業化分工，社會分工越來越細，效率就越來越高。我到美國、加拿大覺得效率特別低，在加拿大排隊過境兩個多小時，差點影響飛機。在美國幾個人一起去，有一個人沒機票，落在當地，趕幾個小時以后的航班。他們的效率這么低，這么慢，為什么這個國家的生產力這么高，我們每個人都很積極，但是我們最后的結果并不是一個非常理想的結果，并不是一個高效的結果，為什么?有很多東西如果從企業角度看，跟架構有關系。所以，任何道理都是相通的，不管是學哲學還是學技術的，道理都是相通的。從物聯網到政治哲學，道理都一樣的，物聯網一旦終端出現異常，你怎么辦?政治體系的決策，希特勒怎么上臺的?希特勒所有的選舉都是合法的，但是最后出來獨裁政治。所以，是一樣的。下面請吳老師做總結發言。

　　吳文釗：讓我總結發言，我有點不敢當，以人為本我確實沒研究，我關于信息化的概念，可以用兩句話，山不在高，能爬就好，水不在淺，能過就好。如果我們把一切都放在天馬行空的思維上，我們肯定信息化就做不好。所以，信息化還是要腳踏實地。

　　第二個，我的感覺，中國的信息化要做好，分三個不同的企業，對于大企業，他們的思維很簡單，一切變革圍繞戰略展開，這是對大型企業的要求。對于中小企業來講，怎么簡單，怎么省錢為中心。所以，我們在談信息化以人為本的同時，必須得基于不同的企業現實，我們要采取不同的方針和政策，來制定具有針對性的方案，才能夠把事情做好。

　　第三個，不論怎么變，觀念的轉變是一切的變化。所以，人的要素永遠是第一位的，最終落在以人為本的信息化才是真正的正途，只有這樣，無論你是云，是SARS，無論是最早的SAP，它永遠是能夠走向真正的成功的，謝謝。

　　劉保華：謝謝吳老師，吳老師講了三點，山不在高，有爬就行，我續一下，水不在深，能游就行。第二，大型企業和小企業的價值高峰是不一樣的，不管怎么交付，最終體現的是人本。我思維方式也是面向服務的架構，這個都是體現人本。第三，人的因素永遠是最重要的，不管做什么事情，做企業架構也是人本因素，做一個企業也是人本因素，因為人是最有創造力的，沒有人，什么都沒有。我覺得吳老師總結的非常好，最后給了我們一個非常精彩的總結，他是有非常深刻的含義的。最后再次感謝四位嘉賓的參與。

　　主持人：下面有請中國計算機報社執行社長兼總編輯李樹翀上來，共同參與我們的問答環節。各位媒體朋友如果有哪些問題，可以就白皮書相關的問題進行提問。

　　提問：我有一個問題想問一下微軟的孫建東先生，微軟作為企業信息化能力的提供者，在企業IT體系的前端和后端都有產品和服務，你對企業以流程為中心的信息化，以人為本的信息化的建議，保證企業平滑的過度，您有什么建議?

　　孫建東：我們之前有一個提法跟這個有點相像，全員就緒，也是說怎么發揮企業內部每一個員工的創造力。的確現在很多大的企業，吳老師提到的中企業投資方向不一樣，小企業要做我們建議還是先花一點錢做一些IT，這樣省掉將來更多的投資，就像蓋房子一樣，多花點錢，可能將來你花的冤枉錢就很少。大企業已經投了很多，房子已經蓋起來了，有房子，有廚房，但是可能不通，效率不好，不必把廁所拆了，也不必把廚房拆了，太浪費，更重要的是一些整合的事情，怎么能夠把不同系統里的數據整合起來，SOA也好，正好起來。我們跟很多客戶講不需要換一個數據庫，但是加新的東西的時候，是不是應該有個計劃，怎么讓新的廚房跟現有的做一個很好的連接。你買新的東西不需要把舊的東西扔掉。另外，你要做以人為本，就要有非常清晰的架構，你一定要有一個非常好的身份認證系統。拿微軟做例子，我們人很多，但是人的身份只有一個，很多企業財務一個身份，HR人事一個身份，業務一個身份。微軟任何一個員工，你只要回到公司，你只要登錄以后，你的身份就確定了，你的身份決定了你可以用什么樣的系統，什么樣的資源，能夠批什么東西，所有這些東西都是由身份而決定。剛才提到企業要做好信息化，要以人為本，最重要的是什么事情呢?一定要把架構理清楚，把每個人的身份理清楚，每個人的權責理清楚，中國企業要真正做到以人為本最大的挑戰，因為在中國企業里，這個架構相對微軟，我回到公司，我應該看到的資料全部看到，看不到的東西一點看不到。所有我的權限都是跟我一個單一的身份是有非常重要的關系。所以，企業如果真的想做到以人為本，企業的架構跟身份一定要先搞清楚。

　　#p#

　　提問：謝謝，我想問一下李總，在白皮書里可以肯定，人和業務是企業的兩大核心要素，企業信息化的建設中，最初可能希望盡量減少人的參與，IT系統代替人做一些決策，現在把人的因素重新加到信息化里，有的時候企業會覺得IT系統的架構容易調整，但是人的架構其實是比較難調整的，這種情況下要以人為本，企業信息化過程中還需要有一些什么準備呢?

　　李樹翀：我覺得這個比較復雜的問題，我們講以人為本，剛才保總提到信息化發展的幾個階段，我個人理解，不一定對，信息化的特點就是把很多東西流程化，比如我們的生產線、流水線，因為計算機不會犯錯，效率非常高，效率高可能就是要刻意的去掉很多人為因素，沒有主觀因素在里面，出現的失誤會少。剛才在白皮書當中我們提到，所處的環境，包括企業所處的環境變化非常大，包括我們信息化的系統，但是它可能沒有辦法智能到解決所有問題。我們現在還在繼續做努力，我們提出物聯網，通過一些傳感器，通過后臺的系統，但是它仍然不能解決所有的問題。所以，我們提出一個以人為本，包括提到我們面對的非結構化數據的問題。當然，在這個過程中肯定出現一些可能給我們帶來的由于主觀判斷出現的問題，這個實際到剛才幾位專家講到的，第一，我們架構怎么設計。如果架構設計的比較好，是不是可以一定程度上規避這個風險。剛才孫總講到，包括各種權限的管理，如果把很多可以在一定程度上規避的問題全部通過我們的架構設置，通過我們應用的設置把它規避掉，在一定程度上是可以避免剛才這位女士提到的這些問題。

　　提問：我想請問臺上的幾位專家，在以人為本的趨勢下，中國“十二五”IT應該重點發展哪些，中國的IT產業缺乏什么?業務分析的能力，包括數據處理，包括移動化、社交化，不同的緯度，主流的IT企業所欠缺的，在哪些緯度“十二五”會有接入，你們有些什么建議?

　　吳文釗：讓我們給國家制定一次“十二五”規劃，我談一下，中國人的思維很少做細化，這位記者談的這幾個緯度，我不知道你是做什么行業的，實際上最重要的還是服務，中國人對于服務的概念，那么多IT系統，花了很多錢用不了，這個不是白搭嗎?很多公司花了錢，上了系統。結果培訓沒到位，不是也是白搭嗎?所以，整個的咨詢服務，未來應該是一個主導，一個方向，但是我不太清楚IT業的“十二五”規劃是怎么做的。剛才你提的這個確實是一個非常好的問題。

　　第二個問題，未來IT領域整個的轉型是勢在必行的，我們過去IT的發展主要依賴于政府來推動，未來IT業的發展實際上應當是社會化，政府一定要集合很多大型IT類的公司，共同推動社會的信息化。既然講社會的信息化，不外乎家庭、個人、企業、政府，以及事業單位，包括行業的各種各樣的信息化。所以，我覺得第二個核心觀點，未來中國如果真的要制定“十二五”規劃，實際上必須得要有一套，要整合全國的信息化資源，共同來推動全社會的信息化。因為只有這樣才可以，因為國家的很多信息化投資，他們都是撒胡椒面，而且不具備太多的商業價值，沒有商業利益驅動的任何投資最終都會導致失敗。所以，信息化，借此機會向制定政策的這些人進行一下反映，因為這些人一直在做官員，他們可能不了解真正的信息化是什么。

　　孫建東：我更簡單的補充一下，從微軟的角度來講給企業一些建議，我從三個層面來講，基礎架構，投入的方向應該朝云的方向投入。但是，企業要根據自己的情況，決定采用哪種云，我們有公有云，有私有云，有混合云。我們認為企業應該按照自己的需求做一個，可能不是一個純私有云，也不是一個陳公有云，將來是一個混合的世界。小企業更多的采用公有云租賃服務，大的企業更多的采用私有云的形式，但是從基礎架構來講，都會有不同層面的云的投入，不管私有云還是公有云。

　　第二，對于企業來講，一定要做到非常好的協同的架構，協同的平臺，不管是及時通訊也好，門戶也好，這種協同的技術平臺一定要有。

　　#p#

　　第三個層面到業務層，我們強調怎么能夠把你現有的業務的結構性數據做更多的開發，更多的整合，通過協同平臺而令所被發掘出來的有價值的數據第一時間到達應該到達的人，然后產生最有效的行動，這樣才能達到以人為本的結果。簡單總結，底層是一個云，但是有選擇，中間要有一個協同的基礎架構，最后在應用數據層面做好挖掘，再自己，把非結構性數據，高價值數據跟人結合起來，產生更好的價值。

　　提問：有兩個問題問吳老師，企業在構建IT系統目的就是為了減化人在工作中效率低下的問題，今天又提出以人為本的信息化的建設思路，是不是又回歸到原來的老路上?

　　之前的建設，最初的系統構建，監管職能會更加豐富，理論細化階段，CIO職能角色有什么轉變?

　　馮國寬：實際上以人為本的企業信息化對信息化的要求更高了，這種人性化的東西體現的方面很多，比如你做的系統的界面是不是符合人們的習慣，你后臺的功能是不是能夠滿足業務對你的要求，目前大家習慣用的工具是不是適合你的系統。所以，應該說它不是個回饋，是個進步，我應該這么回答你的問題。

　　吳文釗：CIO角色的轉換是必然的，早期的CIO的核心是推動信息化的建設和運營，但是未來他的角色要轉化支撐CEO和董事長的角色上去，他要了解商業模式的轉化。在新型的IT環境下，商業模式有可能往哪兒轉。第二，強化一系列資源的整合，角色的轉化是必然得面對的，否則他不能稱之為一個與時俱進的CIO。

　　剛才你談的第一個問題，我補充一下馮總講的，企業的管理一定要經歷兩個過程，第一個是規范化的過程，早期信息化的核心是規范化，規范化就會實現效益。第二個階段實際上是一種互動的概念，整個互聯網時代企業和社會融為一體了，在這種環境下你怎么辦，這時候我們不得不強調企業與客戶的溝通，4P向4C轉移中，4C里溝通的概念，我們的產品一定要提供很好的便利性，一定要提供很好的成本，一個是購買成本，一個是使用成本，便利性的內容很多，大家看Facebook和Twtteer上那么多的便利性，未來我們真正的要實現傳統的信息化和新型的信息化之間有沒有代溝，其實是沒有，自然過渡。所有的管理規則和流程一定是基于人的，這是第一代信息化所走的路，而且確實是，第二代再走的時候，這一點不能丟。所以，第一代和第二代是平滑過渡，沒有很大的代溝。謝謝。

　　主持人：時間關系，今天的問答環節到此結束，感謝各位嘉賓。到現在為止，《中國企業信息化建設白皮書》發布會結束，感謝各位媒體的支持和參與。

　　【專訪】

　　主持人：感謝各位媒體和嘉賓的光臨，二十分鐘。

　　記者：微軟發布的愿景，不管幫助個人還是企業，于今天以人為本的信息化是不是有契合關系?

　　孫建東：剛才吳老師提的一些事情，IT開始的時候，的確是從降低成本，增加效率的角度出發的，減低成本，現在為什么談到人，我們一致認為人的創造力最大，因為我們是一個軟件企業，我們創造價值最大的來源不是油、電，是我們的工程師，所以，我們一定要讓人的創造性達到最好。

　　另外，IT演進到現在，CIO的思維真的要有改變，白皮書提到過去CIO的定位，他是一個成本控制中心，降低成本，增加效率，但是你發現，新的企業，其實CIO的作用，已經把IT從成本中心，到一個戰略資產做一個轉型，很多公司的核心競爭力其實在IT，如果CIO不懂得商業模式是很可怕的，過去CIO的是幫我省錢的，今天是幫我創造更大的價值。這是為什么IT從成本中心回歸到以人為本我們的理解。

　　回到原先的問題，為什么我們很愿意支持這個說法，微軟作為一個以創造力賺錢的公司，我們對于人的成本或者人的價值，我們覺得很重要，對于微軟來講，我認為中國如果擺脫中國制造，要向中國創造的過程，最大的東西不再于你有一個更有效的ERP，油的例子我們已經做到很極致，但是創造的價值遠遠不夠，你能夠把每個員工個人價值提高起來，因為傳統的IT還是工廠的紀念，每個人機械的做，你就做這么點東西。所以，人的價值沒有被把握。我們認為將來的IT應該發揮企業里每一個員工的價值，而不應該把員工當成一個流水線上的工人，這是最基本上跟傳統的IT看法不一樣的地方。

　　#p#

　　記者：微軟的產品線從企業級到桌面，在這個體系下，其實是吻合的，我心里有一個疑惑，微軟的很多產品，可以做到你剛才講的，針對不同的人群，結構化的信息或者非結構化的信息，怎么讓你的工作更協同，微軟是很龐大的力量做這些研發，比如五年才出一個Office2011或者2010，我們如果實踐到這個程度的技術，其實對IT每一個領域的細節能力的要求是巨大的，我不知道你們怎么看，實現價值最大化，你有什么建議?

　　馮總，我也想問，中國企業在這方面是弱項，怎么跟上同步的潮流。

　　孫建東：微軟公司在工具上已經做了大量的投入，讓用戶實現這個更簡單，我們的UC，我們的AD，工具上想用沒問題，吳老師提到一個非常重要的東西，最后總結的時候提一件事情我也非常贊同，其實要做到以人為本，最重要的一件事情就是要企業CIO，包括CEO觀念上的改變，他其是把他的員工當成生產車間的工人還是發揮他的最大價值，如果他能做到后者，把每一個員工都當成有生產力，有創造力的個體，其實對他的公司創造價值會做的更高。

　　最大的挑戰，我剛才也提到了怎么在中國的企業中把這個架構理清楚，職權責理清楚，這是要做到以人為本中的，從非技術層面來講可能是最大的一個挑戰。但是這個不是做不到的，而是你到底這個企業有沒有這個魄力，CIO或者CEO愿不愿意做這個事情，簡單的例子，身份認證AD，你要做好身份認證一定要把公司的架構圖畫的很清楚，誰給誰匯報，每個人的職權責，中國的公司不是做不到，而是要不小下這個狠心，我現在要把企業的裙帶關系也好，理不清楚的東西也好，能夠清楚，但是有一個愿景，你要做一個非常有效的企業這個事還是要做的，技術層面非常簡單，因為我們有很好的工具，更難的事情是從理念，真正架構。

　　提問：我們把IT作為一個戰略思想，對于大多數的大型企業，中國存在很多中小型企業，他們面臨的生存問題，您覺得在這方面兩種怎么統一呢?

　　孫建東：唯一的分別就是大企業可能它有錢建自己的東西，小企業可以去租去買。最近，我才開始在網上做網購，發現網購也好，不管是協同的辦公系統，大大的提高了企業本身的效率，更重要的事情，他把小公司的業務覆蓋范圍從，可能一條街，兩條街，一下子發散到全中國，甚至全世界，這個并不是你一定要要一個非常大的IT投入，微軟有Office365的事情，你只是付一個月租費就可以達到，不必花幾千萬做一個數據中心，通過這樣IT也能夠幫助小企業，把它的生意范圍從幾條街擴大到全國到全世界，是可以做到的，只不過老板有沒有這根弦，我利用IT做我的生意，還是傳統的跑腿，靠關系等等。

　　回答：孫總剛才說的，IT支撐我們提兩化融合，信息化帶動工業化，IT已經成為這個企業未來發展的重要的推動因素，不分大小企業。孫總提到的我非常贊同，特別是中小企業，覺得小，我這樣的小企業還需要搞那么龐大的信息化系統?為什么今天我們提出以人為本的概念?希望能夠引起大家廣泛的關注和討論，希望大家增強這方面的意識。信息化孫總說有大有小，而且通過現在一些技術手段的發展，比如云計算，云平臺Saas服務可以把成本降的很低，現在國內很多小的信息化廠商，他提供的信息化服務最便宜的一個月只有一百多塊錢，我們隨便一個人的手機費就可以搞定CRM，這樣對企業會帶來很好的幫助，小企業和大企業對以人為本的要求我們覺得是沒什么差別的。

　　#p#

　　提問：孫總講到工具非常完善，關鍵是架構整合，剛才提到核高基，國家對技術非常重視，怎么在下一個IT新的浪潮過來的時候，能夠讓服務業真的進到國家非常多的支持項目里，不知道你們有一些希望引起關注的觀點或者要求?

　　馮國寬：過去太極做的最多的是政府的信息化，占了我們半壁江山，企業信息化大概三十幾，在國民經濟的支柱性產業里我們做了很多內容，比如石油石化，比如電力，比如煤炭，我們做了好多，這是在能源。第二在制造業，包括冶金，吳老師談到1985年到1995年，太極過去是小型制造廠商，1994年轉型，轉型的出發點就是江西銅業一個冶煉廠的閃爍爐的優化，當年跟日本一家公司，閃爍爐煉銅過程中用到好多能源消耗，水電氣風，怎么使能耗降到最低，這個系統是我們做的，太極從那時候叫系統集成商也好，IT服務提供商也好，那時候開始轉型的，我們在國民經濟的支柱型產業做了好多的應用開發。

　　我說一個案例，民航的氣象服務，從1994年開始開發，廣州開亞運會的時候，中央臺預報開亞運會那天有雨，我們做的行業的氣象服務系統說肯定沒雨，通過我們對模型的理解計算，結果繪制出的預報圖形說沒雨，結果是我們預測的比中央臺預測的準。

　　我們在氣象服務領域做了個云，云不只是民航氣象航空公司要用，實際上海洋可以加入，地方也可以加入。所以，這位記者提的問題，對于我們來講，我們

　　認為我們下一步就是要在高端咨詢上下工夫。第一，加大我們這塊業務的比例，第二，我們仍然要引進行業專家，實際上做山落爐優化也好，做民航氣象的服務也好，包括去年為北京市交通委做的小轎車搖號，也是搖號云，廣州搞小汽車不要搞搖號，直接提交你的單子到系統上來，無非把你的數據放到廣州的存儲性上。這些應用也是我們這么多年的積累，同時，這是我們的方向。我們十年前看到的方向，到現在看來沒有錯，使我們的路走的越來越寬了，當然我們都是基于微軟，基于SAP這些平臺上我們做的更深入一些，我們做的一些應用的開發。

　　提問：國家有這方面的傾斜嗎?

　　馮國寬：核高基的項目國家是明確的，今年太極對人大數據庫做了投資，占30%，那天他財務總監到我辦公室去，希望項目用國產數據庫，談話期間，他談到武漢有個達夢數據庫，怎么把達夢的替成金倉的，我說你這個思維太狹窄了，應該怎么把Orc替掉，那時是拉登被擊斃，我說從拉登之死看數據庫，就是因為他的小郵差用手機跟基地組織成員聯系上了，基地組織成員被美國監控，就知道郵差經常出入這個房子，經常用電話，房子誰住著?拉登住著。如果我們的信息化系統總是建立在別人的系統上，我們國家的安全沒法保證。所以，我聯想到我們國家的核高基，我們應該把數據庫的課題作為國家的戰略課題，像神5上天一樣，國家投入專門的專項資金，組織專業的人才來搞國家攻關，應該這樣來做，這樣我們數據庫就不會被Orc這樣的公司一統天下了。核高基項目，吳老師也說像撒芝麻鹽似的，這個三百萬，那個五百萬。如果集中用，為什么我們上天能搞出來?當然我們航天還落后美國很多，但是我們數據庫也應該搞一個國家戰略。

　　孫建東：另外一個角度，需要政府的扶持，真的靠一個商業模式的運營。Orc也不是美國政府支持的，做到這么大，不能純依賴政府支持，需要真的有一個商業模式，這個東西才能真正做成功。航天是一個很專的領域，數據庫是一個商業領域，大部分的商業領域的成功還是基于商業模式。Orc讓動腦子的人軟件工程師掙到錢，你投那么多，完以后，自己本身不賺錢，國家不能老消耗，基本問題還是，我贊成本地軟件企業，雖然我是微軟的，但是這個事情最關鍵的節點不在于國家投多，而是你有沒有這樣一個環境，讓本地軟件企業真正能夠賺到錢，做大。我跟政府的官員也提過，你別老以為我跟你講正版化或者知識產權利保護是完全從微軟看，如果微軟這種產品能賣到十塊錢，八塊錢，你怎么在中國產生中國的微軟，沒有中國的微軟，中國的Orc哪來中國的數據庫，這是短痛跟長遠投資的一個非常戰略的思維。胡主席前兩天翼之在說保護知識產權，如果我們的領導能站在這個角度我們才有希望有一個中國的軟件企業。

　　回答：剛才兩位領導提的一些想法我都贊同，政府也覺得很為難。國家扶持這個事情是把雙刃劍，國家不扶持，本土就發展不起來，反過來國家扶持以后，中國好多企業就是這樣，如果覺得政府的錢拿的比較容易，慢慢就不再習慣市場上跟人家競爭，我跟人家拼的那么慘也掙不了幾個錢，不如拿個核高基的項目，這樣的話他們的戰斗力反而產生了依賴性。還有盜版，本土企業同樣面臨盜版的問題，微軟的抗盜版能力相對來講比較強，微軟的反盜版還做的不錯，知識產權不保護，本土的企業做起來，遭遇盜版可能會有問題。東軟二十周年的會上放的大的紀錄片，最早在東大的老師創業，做出第一款軟件用軟盤的形式賣，結果沒出一個月就遭遇盜版，這個差別就徹底失敗。基本上一夜之間所有的努力全部都白費了，要扶持。

　　孫建東：我前一陣去濟南參觀我們的一個動畫基地，看完以后，我自己不是特別舒服。進去以后，那個樓的工作環境不是很好，有很多小孩，非常年輕的漫畫家也好，動畫師也好，每個人一臺機器戴著個耳機在畫漫畫，少年岳飛，給我感覺就是另外一個工廠而已。其他們的工作環境，他們賺的錢跟國外是天上地下，但是從真正的才能我們的孩子不比他們差，但是為什么他們的工作環境變成一個知識藍領，其實還是歸結于他們的東西一出去就被盜，盜完以后，他們應得的那一份拿不到，這個國家應該好好考慮。我撇開微軟的身份講，我其實也跟官員講這個，從中國自己本身的發展，我們要很好的正視這個問題，不是你簡單的扶持就可以。

　　提問：包括微軟、太極跟惠普，今天大家都挺贊同以人為本的想法，我們也提到很多競爭對手的名字，微軟和其他競爭對手相比，給客戶在以人為本的信息化中能提供哪些獨特的價值?

　　#p#

　　孫建東：所有以人為本可以做到的工具微軟是最全的，我們不但能夠做公有云，可以做私有云，市場只有一家公司是真正能做公有云，又能做私有云，谷歌做的很大，但是他不幫你做，他沒有公有云，只有微軟兩邊都有。Office305，BingSearch，我們同時有很多私有云的建設，基礎的我們可以做，協作平臺上微軟最強，我們沒有太多特別大的對手，郵件也好，門戶也好，上面最平臺的，數據庫層面，BI等等，所以，從各種工具我們做的已經很完善，而且我剛才提到，微軟的定位，我們是一個面粉制作商，我們提供最好的面粉，用這個面粉做出各種各樣好的食品，但是要把面粉轉變成食品的過程，依靠太極這樣的合作伙伴，他們有行業的經驗，他們更懂政府的東西，我們要支持他們做事情，而不是跟他們競爭，但是我們大部分另外的廠家，他們的定位不是一個面粉廠家，而是大小通車，從提供面粉到面包都做，一個人不可能什么都是最好的，甚至參觀，你做川菜的做粵菜肯定做不了那么好，微軟是一個平臺廠家，我們依托于太極這種合作伙伴，提供最終客戶需要的面包也好，面條也好，水餃也好，兩邊能夠把微軟最強的地方，加上合作伙伴最強的結合起來，IBM他們對每個行業都那么熟嗎?我不信。太極在政府的經驗可能遠遠好過好多廠家。所以，做出來的蛋糕誰更好，更適合那個行業，肯定是合作伙伴。太極也沒說每個行業我都行，政府是最大的，強強加起來，變成一個最好的結果，我們是這么看的。最大的贏家，我們很專注我們的面粉，我們很依賴我們的合作伙伴，這是一個合作的關系，而不是大小通吃，從硬件到最后的應用都要有。我一直還有個觀念，所有的東西加起來最好都是一個品牌未必是最佳的，你還是要有一些東西是你真正最強的，微軟出一個體恤可能不是最好的體恤，我們也可以出，微軟不擅長做服裝。

　　馮國寬：剛才孫總把我們倆的問題都給回答了，我們之間實際上是一種合作的關系，不是一個競爭的。剛才孫總說的，他們把面粉做好，我們怎么把面粉變成面包，變成饅頭，變成水餃，變成面條，而且這個面包根據不同的人，味道不同，這是我們的能力。這個能力，你的面包師的能力是了解你客戶的需求。

　　提問：我想問一下，我看白皮書的發布，之前也做了大量的調查，如果我是一個企業的CIO，我看這個白皮書，我感覺提出以人為本的理念挺好的，實施層面有什么新的解決方案，接下來會提出一些這樣的東西嗎?

　　孫建東：我們也正在考慮，基于這個白皮書，回去跟我們的銷售團隊做一個培訓，基于這個我們可以提供一些不同的方案。白皮書提到的這些東西，工具我們都有，但是我們可能要整理一下，切合白皮書的一些理念，我們可能把它變成一些方案。因為我們有咨詢團隊，可以幫客戶做一些IT的規劃。

　　主持人：今天的專訪到這里，謝謝大家。