IT服務管理和ITIL對于很多人來說已經不是一個新鮮的概念和話題，對一個企業來說，不管企業規模大小，不管其IT架構復雜程度，都有自己的一套IT服務管理方法，或多或少都能從ITIL里得到新的啟示和借鑒。ITIL框架在中國的推廣也有了接近十年的時間，為企業的IT部門提供一套從規劃、研發、實施到運維以及持續改進的參考。2007年ITIL V3的出版，帶來了的新思路，但是也同樣帶來了新的迷茫和思考。

ITIL V3是以生命周期方式去構建服務管理，首先是服務戰略，確定整個服務的目標，然后是服務設計、轉換和運營這樣幾個階段，將服務戰略落實下去，接下來還要有持續性服務改進的策略。國內企業對如何更好地從V2過渡到V3還處于迷茫期，即使是國內服務管理的一流企業也在思考和探索如何制定服務戰略。如何將IT戰略與業務戰略相融合？如何使信息系統更加靈活地適應業務持續變化的需求？如何從戰略投資、企業變革的高度，降低信息化的風險并提高投資回報率？如何高效地利用信息技術進行資源整合，凝聚企業核心競爭力，開拓未來新市場？怎樣在最短的時間內了解并掌握企業IT服務管理的成功方法和經驗？能否以價值為出發點進行IT運營管理，采用什么樣合適的組織結構和管理方式等已成為每個CIO必須面對的問題。可以說，CIO們“壓力比山大”。

服務戰略是ITIL V3生命周期的核心。服務管理的戰略該做些什么才能真正為企業創造價值呢？服務戰略應該是你的競爭優勢所在，能夠創造一種獨特、有利的定位，同時戰略是要在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。戰略并不是指具體實施先進的做法，而是指要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。因此“戰略不是一個目標，而應該是方法”。這種方法和步驟可以參考下面模型:

第一要做的是約定結果
對于結果的約定又可以包括以下主要內容：
1、定義愿景和使命
2、理解你的市場和客戶
3、約定目標和關鍵成功因素
4、在你的組織內溝通這些結果

第二是定義服務
服務是為客戶提供價值的一種手段，也是一種產品，它能夠幫助客戶獲得所希望的結果。服務具有無形和易消逝的特性。任何服務供應方都必須有一個基本的認識，即他們的客戶購買的不是傳統的產品，而是購買特定需求的滿意度。因此，服務供應方如果想要取得成功，就要被客戶所認可，那么也就要交付給客戶足夠的價值，這種價值最好是以成果的形式體現，這才是客戶想要得到的。

服務提供方應具備一種能以戰略的態度（Strategic Manner）進行思考和行動的能力。在構建和定義服務的時候，要考慮到服務這種特殊的產品所具有的兩大價值要素，那就是功用（Utility）和功效（Warranty）。基于用戶服務體驗點的服務識別、服務支持和服務改進，這正是服務功用所思考的服務能做什么以及符合目的（fit for purpose）；如何交付滿足客戶需要的服務則是服務功效的范疇，這時考慮的是適合使用（fit for use），所要考慮的是能力管理（Capacity management）、可用性管理（Availability management）、連續性管理（Continuity management）和信息安全管理（information Security management）等的配合與協作。

而定義的服務很多時候也不是單一的服務或者一個服務列表，而是服務組合（service portfolio）。服務組合是以業務價值角度去定義的， 有工具能幫你理解和對比這些服務，并且能幫你對未來的投資做出正確、給力的決策。

第三是構建或提供能力

服務管理是以服務的形式,為客戶提供價值的一組特殊的組織能力。組織能力為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量和資源合理地組織和有效地協調起來的能力。現代社會是一個龐大的、錯綜復雜的系統，絕大多數工作往往需要多個人的協作才能完成。這種組織能力是以職能、角色和流程的形式貫穿在戰略、設計、轉換、運營和持續改進整個生命周期過程中，反映了組織在行動上的能力及承諾，將有限的資源轉換成有價值的服務行動是服務管理的核心。缺乏這種組織運營能力，服務組織則只能提供給客戶資源所固有的、相對較低的價值。

資源和能力屬于服務的資產。企業用它們以商品和服務的形式創造價值。資源是生產的直接輸入。管理、組織、人員和知識用于改造資源。能力代表一個企業為生成價值而協調、控制和部署資源的力度。它們一般是受經驗驅動、知識密集，并牢固地嵌入到組織的人員、系統、流程和技術內。與能力相比，獲得資源要相對容易些。能力隨著時間而發展和增強。從大量各類客戶、市場空間、合同和服務中獲得的經驗的廣度和深度可以增強特殊能力的發展。經驗同樣是通過解決問題、處理情況、管理風險和分析故障得以豐富的。

如果沒有充足和適當的資源，能力自身也不能產生價值。服務供應方的生產能力取決于所控制的資源。能力是用來開發、部署和協調這種生產能力的。例如，容量管理和可用性管理這些能力用于管理流程、應用和基礎設施的性能和使用，從而確保有效地提供服務級別。資源和能力評估及改進的方法：

–識別所需要創建及交付服務組合的能力
–檢查并記錄現有能力和資源及差距
–確保考慮到所有所需的能力及資源
–按緊急度、成本和影響度區分優先次序
–決定哪些能力和資源自己構建，哪些借助外部合作
–構建開發、外包和管理這些資源和能力的計劃
–管理整個資源和能力計劃，確保結果的持續改進

制定或重建一個清晰的服務戰略，在很大程度上取決于組織的領導者和利益關系人群。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務應該還有制定戰略：界定并宣傳服務獨特的定位，進行戰略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系。 改善服務運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是服務的戰略。運營效益討論的是持續變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。
 
我們需要用戰略的態度（Strategic Manner）來分析和理解客戶的需求和服務本身的定位。戰略不是一次性活動，同樣也是長期和不斷改進的。戰略化服務管理可以為你創造競爭優勢，確保組織能處理與服務投資組合相關的成本和風險，建立服務運營的效率和效果。服務戰略制定的決策將產生深遠的影響。