Mark Suster：怎樣做一個非常艱難的決定？
每一個決定都會有后果。我們常常不會料到最后的結果，因為這些后果都因為我們自己希望看到一切順利的假象而自動隱藏。
前進的每一步都需要決定。相反地，后退一步通常都是因為優柔寡斷造成的。 我把它稱為““決定和被決定 ”，這個后果是非常危險的，它其實在慢慢吞噬你的核心力量，直到有一天你發現你已經平庸得不堪一擊。
讓我先說一個小故事。
大約一年前，我所合作的團隊出現了我從未預料過的狀況。我與CEO談了不止一次了，他認為問題與CTO有關。我曾建議，如果CTO確實存在問題，我們應該換人然后繼續前進，即使這可能意味著短期內會有一些痛苦。
雖然他非常堅定的承認要去改變，但他和我說還不能做出改變。在當時任何變革的行為都很敏感，可能會影響團隊工作，還有可能分散公司注意力，阻礙募集基金，這個并沒有豐富經驗的CEO，他覺得他需要把重點放在商務拓展，銷售，市場營銷和資金籌集上。
我的作用是作為一個合作團隊中的陪練者，但不是決策者。這也是我認為一個VC索要扮演的角色。作為創始人，他們不得不繼續向前，不得不做出每一個決定，不得不面對自己決策帶來的后果，日復一日的，他們在慢慢接近和發現不同決策中的細致差別，索要我要鞭策和警醒他們，然后把他們拉回來接受他們做的決策。
在這種情況下，我不知道。
后果是什么呢?
接下來九個月的業績不佳。10萬美元付之東流。
更重要的是：
§ 損失生產力
§ 在至少六個月的時間里，失去選取新的董事領導者的機會
§ 企業文化感衰減。團隊表現差勁，并且無人解決。這最后一個本是可以避免那些沒有察覺優柔寡斷的人做決策產生不良后果的條件。
所以。
這次，是九個月后，我們又面臨著先前逃避過的同樣的決定。只是這一次我沒有陪練，我正在指導。
“我和這個人共事這么久從來沒感覺到任何消極情緒，這些只是我從你的失望中感覺出來的。
你和我之間唯一的區別是，我可以不帶情緒的看待決策后的結果，這樣讓我看得更清楚。
我已經不再拖延不再猶豫了——我們正在行動。我希望在這周結束前執行計劃。
這是我在董事會上主張的觀點。說的背景下的董事會會議中，我主張一個觀點。這個得到董事會一致同意，CEO接受了我們群體決策的結論。不管過去怎樣，他已經意識到這才是正確的態度。
我們討論了一個公平的處置本應該的做法。CTO可以在沒有通知期限內自由就業，既定時間18個月。
我們的公司只有有限的現金 – 像大多數創業 – 一個不確定的未結論來。
我建議CEO和CTO坐下來好好談談，提醒他要承擔公司的法定義務，根據工作的天數和所有應計休假時間支付，并允許自當天起領取退休金。當然，最重要的是，我建議我們支付兩到三周的工資(一般是四周)和額外的三個月。
他想提供兩到三個月的工資。我的回答是不可能。這個對比太極端了，一個月大概25000美金VS三個月。
他說：“我之所以想支付25000美金，是希望能夠公平對待他讓自己心安。。”
公平?
我的看法是，他已經得到了額外九個月的工資。
這里面存在著隱藏的機會成本。
還有什么事是我們本可以用25000美金完成的么?如果我們把25000美金放進另外兩個表現出色的團隊成員的口袋，豈不是更好?我們解雇這個表現欠佳的隊友難道不是更公平的事情么?
25,000美金意味著很多很多錢。對兩個毫不知情的成員，難道不是更好的驚喜么?表現出色的難道不應該要比表現欠佳的得到更多回報么?
我們僅僅是想對從經濟和公共影響上考慮做出的艱難的選擇感覺很內疚，如果把這個錢給了那個差勁的CTO，這樣就能心安，是的，這是很簡單的方法，你晚上會睡得踏實。但是這是非常自私的行為。
作為領導者，應該慎重和理智地分配資源。資源是用來回報和激勵在球場上辛苦比賽的大家的，而不是拾起一支放想要放棄的球隊，然后把資源作為這個放棄者的鼓勵。
做領導者是非常困難的，毫無樂趣可言
CEO做出了我所說的錯誤的選擇，很明顯，這個是很主觀的。
在經過董事會會議討論后，我們一致要求他進行正確的資源分配。他只好問其他幾個經理們試圖拿出一些證據證明我很刻薄和自私。他們建議支付六個星期。于是，CEO給我發郵件說董事會的成員們認為我的想法錯了并且告訴我他已經解雇了那個員工，并支付了六個星期的薪水。(實際上，這本該是給兩個員工的薪水。)
他贏了。
但是，出現什么后果呢?
沒有多余的錢作為給球場上比賽的球隊的獎金。這次他在董事會的所作所為嚴重打擊了我對公司和團隊的信心。有的人對于他在電子郵件說我是最廉價的風投董事會成員感到不滿。我也再次生氣。
我從來沒有想過這些錢。他本可以說服我把30000美金的獎金發給表現最好的成員。
能者多勞。貢獻大的人理應得到更多回報。這是非常艱難的決定，但也是最正確的決定。
每個決定都會有后果。他只是沒有察覺到，就在那天，董事會對他本人失去了一部分信心。他把信心廉價地賣了——6250美元。
我敢肯定，如果他能回頭看看這些決定的后果，他會發現一些不同之處的。
但這樣的事情我聽說過太多次，我完全了解：每個人都面臨非常艱難的決定，給你的原因就是“他們的處境是不同的!”
看看其他公司那些大膽的評論吧，“他們本應該趕緊解雇聯合創始人的，如果是我我就會!他們也應該趕緊關閉產品生產線——明顯已經不工作了!當團隊出現無法按時發貨的問題是，我將會立刻的對團隊之星變革，毫不猶豫!”
我希望當你遇到這樣的問題時，因為“我們是不同的”。這是不同的狀況。我不能承受立刻失去我的重要銷售管理人員的痛苦。——那么誰將選擇新的管理人員呢?(這就是我這半年來沒有及時解雇銷售管理人員的借口。)
但它不只是關于解雇員工
如何促進和鼓勵團隊呢?
你是否注意到有多少領導人非常害怕鼓勵個別的超級明星，就因為很擔心這種行為對團隊其余成員造成的影響力?
我呢?我一般會管我團隊中最好的成員叫作超級明星。在組織拍攝的東西，我希望給團隊每一個人一些追求的目標，給他們一個學習的榜樣。一個尚未獲得的成就。通過行動給予支持，不僅給予獎金回報，還有一些自主的決策權。在我整個職業生涯中，我一直這樣做，從來沒有后悔過一次。從來沒有。
在任何組織中，只有幾個關鍵成員在推動團隊上有很大影響力，但是作為一個團隊，更需要團隊的領導者去不斷激勵和推動團隊前進。
對于每一個你團隊中的超級明星，不要妄圖為了給他們“公平”而以普通隊員為代價，錯過激勵和獎勵他們的機會。有時候，一個非常出色的超級明星，反倒不如一個優秀的隊員。
這是一道選擇題。也是一個決定?？雌饋磉@個決定無法避免團隊保持和諧相處，但是這是必須要做的選擇，這是你們自己的決定。
這就是為什么你的超級明星隊員已經在夢想著他的下一件大事。
小心哦，它可能不會與你同在。
英文原文：bothsidesofthetable
