總結管理游戲開發團隊的6點實際經驗
本文作者是Henrik Markarian，他是擁有20年經驗的開發元老，曾在Mindscape和NovaLogic任職。Markarian在文中分享其多年積累是開發經驗，旨在提高開發效率和企業文化。
文章內容如下：
我覺得游戲開發的藝術性和科學性各占一半，所以管理游戲項目也是藝術和科學各占一半。顯然若其完全由科學主導，那么行業的表現就不盡人意，10年來完全來停滯不前——大家無非就是瞥眼事后分析，看到相同模式周而復始。
游戲需富有趣味和粘性，能夠在頭2秒吸引用戶眼球，然后促進他們持續體驗。這些要求使得設計總監和項目經理任務艱巨，他們需要量化“趣味”，然后決定在某些地方植入大量趣味元素，順利發行游戲。
復雜問題體現在固定預算、短暫期限和應對團隊活力。所有這些以及圍繞合作型軟件工程項目的諸多問題是游戲項目如此以難管理的主要原因。
雖然這沒有明確答案，但顯然有某些最佳解決方案。文章主要概述我在開發過程中積累的經驗，這些經驗若應用得當，能夠幫助我們有效控制和管理棘手項目任務。
1.保持小規模團隊
“我們擁有最幸福的員工，這里的所有成員都對設計有所貢獻!”
你聽過這個多少次?或者也許你曾在面試表現突出的面試者前說過此話?這是個常見話題，常在面試中討論。
雖然這理論上聽起來不錯，但其實際操作問題重重。由小規模核心團隊帶領的游戲項目是最成功的項目。這并不意味著團隊每次都能夠制作出轟動巨作，但能夠確保成員具有一致發展目標，反過來能夠提高成功機率。
組建優秀小規模團隊，賦予他們進行最終決策的權利，同時免受內外各種不同意見的干擾。若你只想從中借鑒1條經驗，就是這點。
2.制作簡短游戲
在參與過的許多項目中，我都遇到這樣的情形：開發團隊要負責制作持續幾小時的游戲機制。曾經有家在RPG領域頗具威望的發行商要求我們設計一款以太空為背景的動作游戲。我們被要求要制作持續40多小時的內容，而非適合動作類型的目標體驗。
簡單來說，這是造成災難的因素。通常為滿足這些預期，核心玩法體驗都會通過冗長系列事件進行延伸，而這最終只會導致用戶離開。類似方式是通過許多不自然的迂回曲折進行擴展，這最終致使玩家與原始情景或主要目標失去聯系。
不妨同電影進行比較，鮮有電影工作者會選擇超過2小時的電影。顯然2小時電影模式有其商業原因，但這帶來一個有趣的附屬結果：電影工作者知道自己吸引和保持用戶注意力的時間有限，那些無法服務最終目標的內容都是多余信息，會傷及整體體驗。
讓我們從娛樂價值視角切入：游戲價格通常比電影票價高出4-5倍，那么期望從50美元的游戲中獲得10多小時娛樂是否合理?游戲和電影不同，但娛樂價值卻大同小異。這存在例外情況(游戲邦注：例如MMO游戲)，但本質理念卻非常一致：瞄準優質簡短體驗，而非冗長普通體驗。深知如何取悅用戶的Walt Disney所說的“讓用戶期待更多內容”其實也是基于這個原理。
3.擺脫“怪人&常人”觀念
在我入行的第一份工作中，我們的辦公室有兩層：所有開發人員都在一層，所有辦公部門都在二層(財務、營銷和行政等)。其格局分化導致公司出現樓上(西裝革履人士)&樓下(怪人)心理界限，這個思維模式揮之不去，影響整個公司的創造性。怪人&常人是個過時觀念，行業要發展就得拋棄這個想法。
開發、營銷和銷售部門的目標有時存在分歧可以理解，但這個屬于組織結構上的失誤，而非部門成員間存在的固有差異。
銷售和營銷部門須理解開發團隊所面臨的挑戰，開發部門也要清楚財務和營銷部門所面臨的行業壓力。當3個部門攜手共進，項目成功的希望也就大大增加。
那么我們要如何拉近這些部門的關系?從項目初始就讓所有部門參與至每周一次或兩周一次的狀態更新。
確保銷售和營銷代表直接從開發人員那里獲悉項目的核心內容，同時確保開發團隊了解項目在競爭激烈環境中所面臨的營銷和銷售挑戰。
毫無疑問各個部門在項目中投入的時間各不相同：開發團隊可能在項目中投入2年以上時間，而對營銷和銷售部門來說，這個項目不過是其中之一。
這是出現怪人/常人分化的主要原因，所以公司應花時間培訓團隊成員，在整個項目進展過程中培養溝通氛圍。
這還能夠建立信任，讓各部門能夠更好把握游戲本質和定位，以及項目所面臨的挑戰。全公司達成的共識無疑是筆寶貴財富。
4.在項目周期中調整項目管理方案
是否采用Scrum(游戲邦注：Scrum是種迭代式增量軟件開發過程)，這是個問題。或者是吧?Agile & Waterfall已給此方案&彼方案利弊討論創造眾多有趣話題。
在游戲開發中，真正答案是兩種方案都適用，因此能夠應用用到同個項目中——只是它們需要應用于項目周期的不同階段。在前制作階段，需要反復測試各種構思，Agile是最佳管理方式。
但隨著項目逐步完成整個制作過程，管理模式就由Agile轉變成Waterfall。Agile非常適合快節奏的建模階段，而waterfall在制作末期則非常重要，在此階段完成項目是重中之重。
5.保持團隊協調性
我們如何定義開發團隊的“協調”?讓我們退一步來看，探究協調對游戲開發團隊而言是否是個優點?
我偶然聽到有業內人士稱適當的不和諧能夠促使成員保持敏銳眼光和專注精神。我覺得這是個錯誤管理出發點。一方面，我們無法控制沖突的程度，更重要的是，我們無法把握這帶給團隊各成員的影響。
所以雖然初衷是帶動團隊成員，但結果通常違背創建具有凝聚力團隊的長遠目標——這樣的團隊能夠不斷執行復雜游戲項目。
團隊協調是創建成功游戲的必要元素，需要像對待項目期限那樣給予充分關注。
所以，讓我們回到最初的問題：如何定義團隊協調?這不是說團隊成員和睦相處，而是說團隊成員都專業化，把握成為專業人員的必要條件。
成為專業人員與入行時間長短無關。相反這涉及把握團隊結構，團隊成員的合適位置，角色的相應職責，以及將團隊利益置于個人考慮之前。
項目經理適時檢驗團隊成員，確保他們按預期方式工作非常重要，這關乎團隊結構是否能夠最大化成功機會(游戲邦注：這與決定手邊的游戲好壞不同)。
這很自然地會延伸到根據問題調整人員配置。這是個棘手問題，沒有簡單解決方案，而我從中學到的一個慘痛教訓是不要犧牲長遠的團隊協調性換取短期制作回報。
6.關鍵時刻
若你已入行一段時間，定有過熬夜、連續7天工作及各種垂死掙扎的經歷。某些業內人士甚至還把這當作一種榮耀——令人聯想起《大白鯊》經典場景：鯊魚捕獵者討論彼此的疤痕，看看哪個更醒目。
普遍觀念是如果你以開發游戲為生，長久工作時間就不可避免。我個人覺得這種評價有損游戲名譽。其貶低游戲開發工作，將其同體驗游戲等同起來。制作游戲是個有趣而有益的體驗，但并不意味著這很簡單或容易。
緊湊工作非常有效率，但只能維持短時間(游戲邦注：2-3天)。若這種爆發式的工作方式過于頻繁，其效果就會消失，或者若目標發生偏移，其結果更糟。作為產品經理，行業傳統促使你設定關鍵時刻，但你應反對這種舉措，因為無數事實證明緊湊工作弊大于利。
將團隊成員視作堵專業人士，創造工作生活始終保持平衡的環境。團隊成員會覺得非常舒心，工作更有效率，最重要的是會繼續留下來參與下個項目。
最后是針對團隊成員的簡單問題：你覺得他們的工作是系列流水任務或者是左右腦并用的創造性工作?我覺得通過后者我們可以得出如下結論，縮緊時間無法推進項目發展。
原文：http://gamerboom.com/archives/38570
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