河南開封光利高科實業有限公司(以下簡稱光利公司)是一個有著13家分、子公司的市場化運營的電力集體企業。如何利用先進的信息化手段輔助企業發展，變粗放管理為集約管理，實現單業務向多業務協同轉變，提高財務管理、資產經營水平，成為該公司發展的迫切需求和挑戰。

“快”與“實”

——打破溝通壁壘 勾勒藍圖

    一套常規的財務管控系統上線需要1年時間。光利公司僅用6個多月就完成了從項目藍圖設計、項目實施、系統上線、子公司雙軌運行，到最后單軌運行的全方位轉變，并實現了13家分、子公司的系統全覆蓋。他們是如何做到的呢?

    2011年年初，光利公司掀起深入開展“2011年度公司專項行動”的工作部署。當年10月，經開封供電公司集體資產監督管理委員會通過，光利公司成立項目組，啟動財務管理及經營管理一體化管控平臺建設，全面推進財務標準化管理。這為該公司統一推進信息化工作確定了總基調。

    “實施財務集約化管理，不僅是簡單的流程規范、風險前移，而是統一管理思想，疏通管理混雜的狀態。”光利公司總經理張濤開宗明義，“但是分、子公司業務各不相同，數據彼此獨立，如何將13個信息‘孤島’實現統一，成為我們的攔路虎。”

    2011年10月，經過多方比較和對實施方的嚴格篩選，光利公司決定引進為電力行業提供全面信息化解決方案的主流供應商——遠光軟件作為合作方。

    光利公司設立由總經理任組長的財務管理及經營管理一體化管控平臺項目領導小組，并與遠光軟件共同簽署《開封光利公司財務管控項目項目公約》，為順利開展財務信息化建設工作提供必要的組織保障。

    由于集體企業的財務集約化項目沒有成熟的經驗供借鑒，對于光利公司而言，許多工作都是邊摸索、邊實施、邊推進。在各分、子公司的配合下，光利公司與遠光公司聯合組織召開了十多次溝通會議和用戶培訓工作。2月29日，光利公司完成集團賬務、集團報表、資金管理、資產管理和合同管理模塊的系統配置和功能測試工作。自3月1日起，光利公司所有分、子公司進入了雙軌運行應用階段，并根據運行中遇到的問題，不斷優化完善系統配置。

“帶”與“行”

——全面推進財務集約化管理

    5月24日，光利公司財務管控體系建設項目順利通過專家審評組驗收。該公司初步構建了標準業務體系，實現了數據的集中存放、核算的協同統一及集團“一本賬”，集團公司能夠實時查看公司內部任意層級、任意核算單位不同年度、月份區間的賬務數據和業務數據;通過流程的規范限制和協同處理，對資金實施在線監控，強化了資金安全和使用效率;價值變動的全程管理，確保了資產賬卡一致;會計憑證自動生成，實現了業務財務一體化;數據集中共享，消除了信息失真，在建立集團統一業務體系的基礎上，初步構建了以集團為中心的資產經營一體化平臺。

    光利公司全面推進遠光財務管控系統的應用。該公司總經理張濤指出，“光利公司率先投運遠光財務管控系統，其先行效應對其他集體企業的信息化建設，將產生積極的帶動作用。”關于下一步工作，他指出，要把握“規范化、深化細化”兩個重點，拓展財務管控的寬度、高度和深度，加快推進系統的深入應用和常態運行，深挖現有功能，適時開展后續規劃和實施，促進財務與業務高度協同，持續增強財務服務企業發展的能力。

    開封供電公司總工程師王保民說，集團財務管控系統的成功應用，將提升光利公司集團管控水平，促進以集團化運作、集約化發展為方向的企業管理變革。

    光利公司多渠道、多角度、多層面開展財務集約化管理，縮短了管理鏈條，節約了管理成本，規范資金運作。隨著工作的深入推進，項目層層分解、壓力層層傳遞、責任層層落實的工作機制日益完善，“讓數據說話、讓流程運轉、讓財務信息系統切實發揮作用。”光利公司總會計師陳福來說。