面對產業與技術帶來的變革，如何打破這種局面？ 用友有自己的解決之道： 將新業務創新和傳統業務分開。用獨立的團隊去開拓新業務， 用不同的機制去考核新業務， 差異化對待。此外， 不斷吸引新的人才去做新的業務， 不能只靠老員工去從事新業務。現在基本有兩種模式，用友高級副總裁鄭雨林舉例說：“比如已經成立的負責支付和移動業務的兩個子公司， 就是獨立考核的。對于他們的考核不能以收入和利潤為***指標去考核， 他們理應先虧損三年。應以產品的創新、吸引的在線活躍客戶數、在線客戶的活躍度等為考核指標。” 還有一種模式， 不單獨成立獨立子公司，把新業務納入集團管理， 變成獨立的部門， 給予其足夠的預算， 集團擔當起孵化的角色， 發現有潛力的項目就納入集團孵化， 不一定每個項目都成功， 但總有脫穎而出的項目。用友有些創新2010 年就開始了， 比如工作圈（企業員工交流社區）， 快樂家園（面向會計從業者的社區）， 公有云平臺， 已經上市了， 可能就快看到成果了， 有些創新則剛剛開始。

“用友是一個擁抱變化、正在變化、隨時隨地變化、而且一定會變化的企業， 用友的基因就是變化， 變化是用友的主旋律， 也許他會慢半拍， 但是他一定能趕上。”鄭雨林對用友二十五年來能夠常青的原因給出了最精辟的總結。的確， 在用友***不變的就是變化本身。用友一直在不斷探索， 幫助企業提升管理， 進而從技術管理上升到商業運營模式創新。在互聯網和新技術的沖擊下， 用友需要變種求勝， 力求以專業的產品和服務幫助企業信息化從部門級過渡到企業級， 從IT戰略上升為企業戰略， 從內部管理延展到供應鏈合作， 最終實現對終端渠道掌控。同時用友自身也在轉型， 從產品轉型為服務， 從線下轉移到線上， 從PC 發展到移動終端，這些都以商業模式和服務模式的變化為出發點， 基于用戶對IT的需求而變。“我們從事的工作雖然表面上看挺令人激動的， 但其實很枯燥的， 每天都重復著開會、出差這樣的工作， 基本上都是這樣度過的。” 可我想說，把煩燥的工作做得精彩， 把平凡的工作做得不平凡， 這本身就需要智慧。對鄭雨林而言， 工作和生活本質上是一樣的， 兩者可以達到和諧的統一， 在工作中也能找到生活中才有的愉悅和內心的平靜。“當然生活的成就感主要來自下一代，”他補充道。

“不熟悉我的員工跟我一起工作時感覺壓力巨大， 熟悉我的員工則感到很愉快。”他更喜歡與專業、積極、勤奮的人一同工作。同樣做一個業務， 甲員工去了后回來說： “沒戲。” 而乙員工回來說： “困難很多， 但不是沒有可能。”乙員工回來后想辦法促成這筆業務。用友更喜歡吸納后者成為其中的一員。目前用友高層管理者以六零后、七零后為主， 缺少三十歲以下的新生力量， 高層需要年輕化，“雖然創新和年齡無絕對的關系， 但移動互聯網的確實是年輕人的天下， 很多老員工不一定能找到感覺， 當然微信是個例外。” 遺憾的是目前用友沒有三十歲以下的副總。當記者提出“既然用友絕不缺乏優秀人才， 為什么年輕人沒能脫穎而出， 走入高層？” 鄭雨林笑言：“或許是我們這些老人阻礙了年輕人的進步， 將來我先選擇主動退休，做個表率， 給年輕人讓路。” 和許多用友人一樣， 鄭雨林很享受在用友工作的日子， 或許正是這份熱愛， 這份沉醉，才成就了今日的用友。