創業公司技術團隊如何組建？技術團隊管理過程會遇到哪些坑？如何填舊的坑，如何應付互相傷害，如何不給自己挖坑？

以下經驗不論是對創業團隊或小公司來說都有參考價值，尤其是對于一些非技術產品老板下的技術負責人，所謂早看早得利，誰用誰知道。

要成為創業公司的技術 Leader 或技術合伙人，從自己心理上再不能只是一個單純的碼農。

許多朋友和我吐槽，這些 CEO 們看見一個認識的程序員、工程師就會曉之以情動之以理說服來公司做 CTO，結果失敗率非常非常高。

不管是在大公司還是小公司，做產品一定是靠一個團隊，優秀的技術團隊一定不能有個人主義的氛圍。

技術 Leader 要思考的不是某個功能模塊的代碼如何實現，而是優先考慮如果打造一支“短小而精悍”的核心技術團隊、如何搭建高可用的技術框架、如何高效打造出優秀的互聯網產品。

[[217848]]

組建技術團隊的正確“姿勢”

如何建立初期技術團隊？以下的經驗或許有參考意義：

***，根據技術解決方案和個人做事風格去挑選和掌控團隊

這點很重要，比如曾有一家拿了天使輪的團隊，CEO 是從阿里巴巴出來的“女神”，項目啟動不到半年，原技術 Leader 因為各種原因走了，后來她急著想拉我替補進來。

我只提了一個條件：“阿里巴巴的文化我不懂，如果我進來，我可能需要按照我自己的風格去管理。” 

但是公司的負責人否認了我，說：“CEO 是從阿里巴巴出來的，團隊我們會自己去帶，你只負責寫代碼和解決技術問題就好了。” 于是我沒有繼續往下談了。

其實這種事情沒有對錯，這只是我個人的做事風格和原則。

第二，前期的技術團隊也許談不上管理

但是基本清晰的組織架構和簡單的績效考核制度必須到位。

第三，前期的技術部門***用“彈性工作制”來管理

團隊越小越應該實施這樣的制度，因為不拘小節、沒有時間概念的技術研發工作反而效率更高。

第四，發現“蛀蟲”立即砍掉

我之前帶過一支團隊，所有技術成員沒日沒夜的開展著開發工作，大家根本沒有時間考慮福利、節假日這些事情（當然、這些東西應該是由公司主動做就可以了）。

有這么一個人，事情還沒做好就不斷跟我斤斤計較、談各種條件，多上一個小時都覺得自己委屈，工作緊急時候卻偷偷占用公司網絡資源下載電影，還經常發出消極的言論、做事慢效率低下。

這種人就像一個“蛀蟲”時不時折騰得讓大家都不爽，負能量滿滿，影響他人不說，團隊破壞性極大，于是我立馬讓他工作交接對其勸退。

第五，技術 Leader 要引入或者培養自己的左膀右臂

CEO 要有自己的軍師和大將，CTO 或技術 Leader 也一樣。

第六，團隊成員要有責任心、人品好的，而不是要***秀的、浮躁的

令我感動的一段經歷，團隊里有個工程師下班坐車回到一半，就突然給我發微信說，有個事情沒做好，問我在不在公司，他要坐車回來重新做一下。

他不是團隊技術***秀的，但他確實是最能吃苦和有責任心的，這是我喜歡的員工類型之一。

第七，技術團隊一定要有定期的一對一溝通

技術團隊不論大小，團隊里的直屬上司一定要有定期的溝通制度。

我也是程序員出身，我知道程序員是以“悶騷”的特點著稱。對于長期的低調、苦逼的 IT 技術宅男，沒有定期的心理疏導工作，會出現很多尷尬的問題，不信你認真觀察試試，這也是團隊磨合的一個重要工作。

[[217849]]

技術團隊管理應該避免的九大“坑”

那么問題來了，初創技術團隊需要管理嗎？技術團隊如何做管理？

老夫掐指一算：當然需要！尤其是技術團隊，只要大于 3 個人，就必須有管理。這個管理包含：代碼管理、項目管理、團隊管理等角度。

見過太多失敗的案例了，大多數的技術團隊出現的效率低、團隊一盤散沙、開發沒有方向、團隊不穩定等問題都是因為缺乏管理或者管理不到位引起的。

如何做好技術團隊管理？我沒事閑的時候，腦子里總在思考這個問題。將來有一天我成為一家創業公司的技術負責人，哪些錯誤應該是避免犯的呢？

人從一種狀態到另一種狀態的時候，先思考的不應該是如何快速去做，而是如何避免犯一些錯誤。

為了避免我太跑題，先設置一個限定，比方一個創業團隊近期融了一筆錢，需要快速的搶占市場。

這時需要有一個技術負責人（已談好全權負責）來帶領研發團隊更好的支持業務發展，這個團隊原來的技術人員沒有超過 5 個人。

善待原有技術團隊

這個產品能夠成功融資，原有技術團隊肯定付出了很多。也許他們技術能力并不突出，也聽不懂你的技術術語，還可能沒有做過高負載的網站。

但是他們肯定足夠辛苦，因為一直在默默付出，對待他們要抱著幫助的心態，不要一上去就提出批評或者質疑，不要提擴展性、可維護性這樣很虛的概念。

而要了解目前遇到了什么難題，你能夠坐下來仔細和他們分析，并實實在在幫助解決問題，技術人員都很單純，你幫助了他們，就會服你，會尊重你。

假如技術負責人不能幫助他們，那就不要去添亂。比如用行政的命令要求他們遵守代碼規范，畫架構圖，進行代碼審查，不要有高高在上的感覺，你過來是解決問題的，而不是來生產制度的。

就算你看到了技術團隊有很多問題，也要逐步的去優化。因為在現階段，原有團隊是最了解目前的技術組成，不要試圖全部推翻，也不要用新來的人去替代他們，尊重他們，幫助他們，才是***的方式。

整鍋挖來一個團隊需要慎重

很多公司負責人找技術負責人的一個標準，就是看這個人的人脈，看他能不能找到很多技術人員，快速搭建技術團隊，整鍋拉來一個團隊。

這個思路是沒問題的，公司負責人需要放權，專業的事情交給專業的人去做。

可是假如技術負責人招的人都是原來的朋友、同事，形成家族式技術團隊，那么就要警惕了。

首先這個用人成本非常高。招來的人并不完全是因為技術負責人的個人魅力而來的，他需要平衡是否值得，所以高工資成為必然，當然假如確實是高水平的技術人才，這也是合理的。

其次以關系這種方式引進的員工，技術水平肯定良莠不齊，很多人因為和技術負責人良好的關系而進來的，更要命的是技術負責人引進人只是為了證明他的人脈那就危險了。

所以技術負責人只要覺得一個人聽話，這個人可能就會被引進，而不是以技術能力而衡量了。

另外，一般的技術負責人年齡可能都不小了，而必然原來的同事年齡也不小，他們原來可能是技術人才，可隨著年齡的提升，他們現在可能是個“技術管理者”，而失去了編碼能力。

對于創業團隊來說這是非常不好的事情，創業團隊其實更需要業務開發人員。

家族式管理的弊端

在特定的時間，家族式管理很有用。技術人員任何的行為都是建立在幫助技術負責人的角度，所以干勁會很足。

對于技術負責人來說就更好了，不用動員，不用講管理技巧，只要建立兄弟之間的關系就行了，任何事情都能搞定。

假如這些兄弟確實技術能力很強，那么技術體系可能會很好；假如技術能力不強，設計和開發出的東西沒有任何的審查，技術負債就會很多，而技術負責人本來的職責不就是掌控技術質量嗎？你完全放開，要你有啥用？

家族式團隊很有可能和原有團隊產生摩擦。比如原有團隊感覺受到了排擠，很有可能處處不配合，而新進團隊可能為了有更多的話語權，會搶班奪權，所以這兩個團隊就為了私利，不會專注于技術，內耗就會很嚴重。

這種事情就很多，比如某個知名互聯網公司，新來的技術負責人帶來了自己的團隊，并且都是級別很高的職位，而老同事感覺這些人啥都不懂，什么也解決不了，而新來的團隊又各種的變革，導致互相利益不平衡，很多老同事就走了。

請先進行技術方案的設計

對于一個剛來的技術負責人來說，有許多工作要做，比如組建團隊、了解產品，但更重要的是設計靠譜的技術方案。

首先要了解系統存在的問題、要了解產品未來的走向、要了解技術團隊的現狀。針對這三點，你需要親自操刀，設計一個針對目前***的技術方案。

為什么要親自上呢？因為你是技術負責人，不了解技術問題，就無法進行技術管理。

只有親自設計了，你才能有針對性的去解決問題，將來系統遇到瓶頸，你就能更好的優化或者重新設計。不要用各種理由不去做這個事情，這在早期很重要。

不要過度追求專業化

在互聯網創業公司，一般追求小而快的概念。但是很多從大公司出來的技術負責人充滿激情，任何事情都想追求專業化，這可能會出現很多問題。舉幾個栗子。

沒意義的技術崗位

比如現在很多產品并沒有多少用戶，可非要搞數據挖掘，很多數據通過簡單的 Shell 腳本就能解決，可專業的數據挖掘崗位要求并不低，從成本和效益看，并不建議設置這樣的崗位。

重復造輪子

重復相同的開發工作，應該多用開源的解決方案。現在發現很多公司喜歡自己實現或對原有軟件做擴展，假如沒有特殊原因，應該用成熟的解決方案，原因***就是研發成本，第二就是這個開發成本會很長，第三就是穩定性有待考量。

系統設計過度

另外，很多創業公司存在大量的系統過度設計。即設計的方案不結合目前的實際情況，考慮的太復雜，所以實現的也特別復雜。

這和造輪子一樣，也存在同樣的浪費，其實過度設計到還好，就怕錯誤設計。

比如我原來的公司，覺得 MySQL 性能不好，非要加一層 Memcached 或Redis緩存，***設計并線上使用發現后，緩存***率非常低，白白浪費了大量服務器，損耗了性能，并增加了系統的復雜性。

根本原因是代碼寫的爛，為了 Redis 而 Redis，復雜會顯得很牛嘛！所以這個行為非常不值得提倡。

技術債

不要有開發語言歧視，比如某些公司搞的前端業務層用 PHP，后端數據層用 Java，性能沒有想象的那么夸張，這也是細分崗位的一種缺陷。

專業化的反面就是技術負債，上面也只是簡單的說下，有很多的***實踐指導，想表明的就是太專業化是對效率的***打擊（時間、成本等）。

我原來也遇到很多類似的情況，這個傷害分為兩個階段：

***階段就是短期的一錘子傷害，比如說技術方案上線了，浪費了一些時間和成本，但是這個浪費是固定的，可衡量的。

第二階段就非常難衡量了，為早期的決策還債，比如說原來的技術方案上線后，后期開發特別難擴展，維護也非常困難，累計起來是對生產力的極大打擊，成本就非常昂貴。

招人要慎重

招人的關鍵詞就是數量和質量，沒有合適的寧愿不招。在創業團隊，項目一個接著一個，很容易造成一個假象，開發人員不夠，所以就大量的去招人，這是非常不成熟的行為。

尤其是假如這個技術團隊沒有太強的***開發實踐，新來的人員可能會很茫然，各有各的開發習慣和模式，會導致 1+1 < 2 的現象產生。

人一多，分工就要細化，一細化協作就會產生一定的問題，所以招人要控制數量。

第二就是重視質量，質量這個詞每個人都有自己的標準，我核心的觀點就是寧愿使用一個技術底子扎實的畢業生，也不愿意使用一個有多年開發經驗但無技術底蘊的人。

一個沒有技術體系的開發人員總有一些瓶頸和不好的習慣，會有很多累。

不了解公司負責人

很多公司負責人找技術負責人的時候，都是求才若渴，目標就是希望這個人去搞定技術事宜，可他們在頭腦中一切都是變化的，并沒有一個衡量標準。

對于一個技術負責人來說，可以天天和他聊，告訴他架構的重要性，人員的重要性。

這些確實很重要，但并非必要性，對于公司負責人來說他其實就關注開發速度、穩定性、產出，他并不關心深層次的技術內部是如何運轉的。

舉個我遇到的情況，原來一個同事去一個公司做負責人，他天天搭基礎，優化系統，后來不知道什么原因走了，而產品負責人這么評價他“來這么久一個產品也沒上線”。這個例子對技術人員應該很具有打擊性。

不要有求必應

和技術合作最多的就是產品人員，個人覺得產品人員思維有點發散，做任何事情都比較著急，天天思考這個功能，那個功能。

一個簡單的數據需求就問技術要不要弄個后臺出來，反正一刻也不會讓你閑著。

對于一個成熟的技術負責人來說，不能什么都快速答應——因為這是對自己的傷害。

***，開發人員就算多一倍也會不夠，需求會源源不斷的來。

第二，產品人員很多情況會考慮不成熟，假如你完全按照他們說的去設計，方案會非常復雜，有的時候邏輯性也會顯得有問題，會讓系統很難有效的持續運轉。

第三，有時候人工完成的時間比開發一個系統完成的時間少得多。

因此，少開發一些無意義的腳本或后臺，比如剛開始產品人員覺得這個數據很重要，過了幾天就會突然覺得沒用了。

這樣的例子有很多很多，我的意思并不是不去配合產品人員，而是從自己專業角度出發，給出合理的意見，當然需要避免激化矛盾。

不要依賴測試

在創業團隊，由于對開發時間要求特別高，開發人員在評估時間的時候，特別喜歡加上測試時間，著等同于拿測試時間完成其開發時間，這是一種非常不好的行為。

比如說一個項目開發時間要 5 天，測試時間要 5 天。看上去好像開發時間只占一半（開發人員好像很高效），但實際上測試時間里開發人員肯定還在開發，他們給測試人員的只是一個半成品。

另外開發人員知道測試人員會測試出問題、會把關。所以初期的開發質量肯定不高，這種案例也見過很多。

所以，不要變相的用測試時間彌補開發時間。有可能的話，開發人員自己負責測試，當然這個實際操作起來開始有一些困難，有了開始就能夠適應。

小結

每家互聯網創業公司都有自己特殊的情況，我要表達的中心思想就是先考慮不犯錯，然后再考慮更好的改進。

尤其在互聯網創業早期，追求輕量而不是重量，技術成本非常昂貴，要效率。