在多年的技術管理工作中，我曾不斷地遇到很多已經轉型或即將轉型為技術管理者的同事，他們都表達了一些類似的困惑：如何成功轉型？如何在不丟掉技術的同時還能提升管理能力？

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以下是我個人在經歷困惑和掙扎這個過程后的一些個人想法，在這里分享給大家。

什么是技術思維？

技術思維的成長路徑如下圖：

圖1：技術思維的大致成長路徑

基本編程

自己懂一點技術，能夠編碼實現一些具體的業務功能。

封裝能力

具備一些基礎功能的代碼封裝能力。

代碼質量

開始關注更多代碼相關的范疇，性能/健壯性、可閱讀/可維護性、注釋/文檔、測試意識和能力。

工具能力

關注工作效率的提升 , 編輯工具、搜索工具、測試工具、腳本、插件 , 甚至自己動手寫工具。

抽象思維

抽象思維有如下幾點：

• 具備整體方案設計能力
• 逐步培養出抽象思維能力
• 開始具備對設計模式的理解及使用

前沿技術

前沿技術有如下幾點：

• 逐步具備更廣的技術視野,做前端的開始關注大前端、NODEJS 等。
• 虛擬化、存儲、大數據相關技術。
• 特定領域更深入的技術。

架構思維

架構思維有如下幾點：

• 開始關注跨系統的整體高可用。
• 關注跨系統之間的各種問題：服務化、服務治理等。
• 關注性能、安全性、可擴展性、開發效率 , 并注重幾者之間的平衡。
• 關注基礎系統、自動化系統。
• 開始關注云計算或具備更寬廣的技術視野。

毋庸置疑，對于一名技術管理者來講，應該具備一定的技術思維和技術能力，這是技術管理者的立足之本。

但是，只具備技術思維的管理者，一般來講喜歡隨時沖在技術的***線，對于技術還處在滿足自己的技術成就的心態階段。

什么是產品思維？

產品思維是從產品功能的角度去看問題，站在最終使用者的角度去思考。

產品經理一般要求具備一些產品設計方面的專業能力，并且具備較強的溝通表達能力。

對于互聯網項目來講，由于互聯網產品本身就具有較強的傳播性和連接用戶的能力，因此產品思維顯得尤其重要！

技術管理者應該具備以下這些產品能力：

• 具備一定的產品交互體驗設計能力
• 具備一定的對于色彩、線條的運用把握和審美能力
• 一定程度的原型設計和產品設計的能力
• 具備較強的產品溝通能力以及快速理解產品設計邏輯和意圖的能力
• 快速地理解和學習新的業務邏輯比長期熟知某項具體的業務更重要
• 對于業界前沿的產品方向和趨勢具備較強的敏感度和學習意識

好的技術管理者應該具備一定的產品思維和產品能力，而不僅僅是把自己放在 “用技術來實現產品”的被動接受的角度。

好的技術管理者，應該理解“永遠沒有一成不變”的產品功能，技術架構和代碼都是為了產品功能的修改而存在。

而我們要考慮的是：

• 如何用更加靈活的代碼設計，讓其具備更好的可擴展性。
• 提前預留接口，讓系統具備一定程度的功能預見性。以便在需求和產品功能更改的時候，更好地掌控修改工作量、掌控修改風險。

什么是管理思維？

管理思維的成長路徑，如下圖：

圖2：管理思維的大致成長路徑

基本管理

是指管理者具備一些基本的以“計劃、監督、檢查”為手段來進行管理的能力。

溝通管理

是指管理者開始有意識的提升自己的溝通方面的能力。

溝通管理有如下幾點：

• 對內/對外/同級都表現出良好的溝通能力。
• 注重郵件溝通、匯報方面主動采用良好妥當的形式等。
• 含幫助自己的下級提高溝通能力。

項目管理

是指管理者開始有意識的提升自己對整體項目上的把控能力。

項目管理包含如下幾點：

對項目管理三要素“質量/進度/成本”的均衡達成的能力。

為項目制定適當的匯報機制、規范。

按承諾日期上線。

團隊管理

是指對于人和團隊的管理，包含管理者基于對于團隊中各個成員的不同特點的了解對其進行個性化引導和培養的能力。

同時包含管理者凝聚一個團隊，以及在需要時能夠快速的形成和壯大一個團隊的能力。

一個團隊管理的好壞，也會有如下一些方面的指標能夠看出一些端倪：

• 團隊活躍度：是否保持一些不同的團建形式，并能容納一些不同的想法。
• 團隊凝聚力：團隊中是否有一些非‘既得利益’的成員也愿意為團隊的發展主動建言獻策、主動承擔。
• 團隊穩定性：是指團隊員工的整體穩定性、離職率高低。

規范化、流程化

管理者在團隊成長到適當的階段時，需要有意識的制定一些流程化、規范化制度，以便能夠系統性的規避一些常見問題。但是，流程規范常常和效率形成矛盾。

因此管理者需要的是提出和團隊當前階段相適應的的流程/規范/制度，并在團隊的規模和階段變化時不斷的去作出調整和修正，而不是一味的去強調制度規范，對于這個度的把握才是對于管理者***的挑戰。

管理思維是什么，不是什么？總結如下十點：

• 管理思維是：我不一定親自出技術方案、寫代碼。但是對這件事情從技術層面做得好與不好有一些超越具體的技術和框架之上的標準和原則。
• 盡量鼓勵和引導好的方案由團隊中的技術人員口里說出來，而不是由技術管理者親自定方案，即便在心里已經有結論。
• 雖然技術方案不一定是由我全部定出， 但是技術的原則和邊界，始終在我的掌控范圍之內。
• 對于技術永遠保持著一定的敏感度和不斷的了解和學習。
• 對于如何調動技術員工的積極性、提升技術氛圍有自己的見解和方法。
• 能夠為團隊指明技術的大方向，并前瞻性的作出一些技術儲備。
• 對于責任的拆分和分擔、對于提高下級的執行力有自己的方法。
• 堅信只要隊伍帶得好，永遠有比自己在某個具體技術上更專業的人不斷地涌現出來。
• 不滿足于帶領團隊解決具體的技術問題，而是滿足于為團隊建立起 “制度化”、“常態化”地規避某些技術風險、解決某些技術問題的能力。
• 注重提升團隊直接匯報對象管理能力方面的成長，注重在適當的階段提升團隊的流程化、規范化、制度化。因為團隊這些方面的不足很多時候都是重復犯一些技術問題的原因所在。
• 管理思維不是一味的埋頭干活，而是應當具備一些抬頭看天、張口問路的意識。

什么是多維度能力？

如果將一名技術管理者的能力比喻為如下的立方體的體積，其能力公式如下：

整體能力 = 技術能力 * 產品能力 * 管理能力

則任何一個維度能力的短板都將嚴重影響其整體能力水平，如下圖所示：

圖3：技術管理者的多維度能力?

純技術思維的人

他們很容易把自己封閉在一個純粹的技術世界里，在那里只有自己研究的技術；容易固執地認為技術是***的，技術可以解決一切問題；容易過分的高估技術，人很單純，也很固執。

他們無法很好的和不同類型的人達成真正的合作，其帶領的團隊也很難壯大，這樣的人適合專注于搞技術，并不適合將其放在團隊 leader 的位置。

純產品思維的人

他們善于溝通、思維發散，初次交往時很會抓住別人的注意力。如果由其掌舵大型的技術團隊，長時間后會發現他們容易出現思路邏輯不清。

他們缺乏恒久的堅持和方向感，也容易出現以用戶需求之名把團隊帶進坑里。

純管理思維的人

如果沒有技術或者產品或者其他某一方面能力的補足，在以技術/產品為驅動的團隊很難建立起威信，從而很好的帶領一個技術團隊。

作為一個技術團隊的駕馭者，技術管理者需要在頭腦中形成技術思維、產品思維、管理思維，等等多維度的能力和思考方式。

如果過分缺少某一方面的能力及思維維度，就如同生活中俗語所說的“少根筋”。從根本上來說，也會對團隊帶來很大的制約。

技術管理者的思考維度越少，其對某些專項人才的理解能力可能會出現偏差。

團隊整體就有可能形成這方面的短板，要么是技術短板、要么是產品短板、要么是項目管理/按時按質上線的短板、要么就是團隊成長方面的短板。

這樣的技術管理者基本上很難帶出特別優秀的團隊。

由于缺乏太多其他思考維度，他們無法正確理解和駕馭整個團隊的運作，難以接收和正確處理來自各個方向的外部團隊反饋的各類信息。

因此團隊進步緩慢乏力，他們很容易被別的競爭團隊實施“降維打擊”，在現實中不乏這樣的團隊和管理者。

另外，大部分 IT 從業人員有可能在一定的年齡、經驗階段在技術、產品、管理等單項能力上出現成長瓶頸，表現迷茫。

如果你是一名專注寫了 5、6 年程序的程序員，可以根據興趣有意識的去嘗試在“產品設計”或者“管理能力”上進行提升。

這種提升不一定非要轉型為產品經理或者管理者才能啟動，平時做程序開發時多主動參與需求分析和產品設計、多畫畫原型也能提升自己的產品能力。

多嘗試做一些技術團隊跟業務團隊的溝通、推廣工作，或者在團隊中主動擔負起“帶新人”，也是管理能力某一方面的成長。

如果將一個人的整體能力看做 X * Y * Z，如果 X 的成長已經達到階段性的“極限”，則 Y 和 Z 的增長也不失為提升整體能力的手段！

七項核心能力和成長路徑

下圖是本人在某大型互聯網公司時作為一名技術管理者為團隊總結的“技術管理者應該具備的七項核心能力和成長路徑”：

圖4：技術管理者的七項核心能力和成長路徑

以上七項也可以理解為技術管理者應該具備的七個維度的能力。

雖然，包括我自己在內的很多人都無法同時讓這七項能力都非常優秀，也不是每一個技術團隊都有機會去同時發展這些能力。但是，我還是固執地將其作為自己在技術管理道路上的成長目標。

另外，能力維度和每一維度的能力的高低是有區別的。對于管理者來說，多一個維度少一個維度是質的區別。

同一個維度，能力高下只是量的區別。對于某些階段的團隊，維度的多少甚至比維度的深淺更加重要。

任何一個團隊一定是在多維空間中去經營出來的，競爭對手不會原諒你在別的某一項能力維度上的完全缺失！

同樣的道理，對于創業者一樣的需要多維度思考能力。當然，對于創業者來講其還應該更多的具備商業思維、財務知識、拉投資的能力等等。

所以，如果創業者認知和能力“缺維”，即使是大公司出來的技術大牛，其獨立創業或者作為合伙人創業的表現可能還不如那些當前各項能力一般但能力比較均衡的新人。

以上想法，與諸君共勉！

作者：陳旭

介紹：京東前技術總監，超過 16 年的軟件及互聯網從業經驗。曾負責京東私有云以及公有云的開發者服務部分，在私有云基礎平臺及基于大數據的風控方向有豐富的理論知識和實踐經驗。