本文為好買財富架構部技術總監王曄倞老師分享的《為什么從技術到管理，總要歷經九九八十一難?》案例實錄。

技術人員未來的發展方向，我認為有三個：

• 繼續深究技術領域，成為一名優秀的架構師
• 技術轉管理
• 技術轉運營或者產品經理

技術轉管理相對其他兩條路徑，更難轉型。

理想中的技術管理發展路線

 

上圖是我們理想中的技術管理發展線路。階梯式且擁有超過幾十人的團隊才稱得上管理，而管理十幾個人的團隊長，考驗的并非是管理、而是領導力。

現實生活中，每一步走來都并非容易，會遇到很多問題，我今天就如何來克服這些問題且如何去避免，為大家做詳細的闡述。

 

上圖展現的是現實中，成為管理的四種情況：

• 在職許久后，莫名其妙的成為管理
• 領導希望技術***的員工，將經驗傳遞給其他人，理應做管理
• 與領導私交甚好
• 情商比較高、會說話的員工

有句話叫做因為信任，所以簡單，因為簡單，所以高效。沒有上述四點，很難成為管理，這也是中國很多公司一直遵循的幾點。

技術轉管理的原因

 

現在很多做技術管理的人，因為無法適應公司的一些價值觀且無法帶領好自己的團隊，所以選擇不斷地去跳槽。上圖左側是技術人的特點，右側是技術管理的市場需求與面臨的挑戰。

大多數技術帶頭人擁有左側的能力，卻不能達到右側企業要求的能力，所以這兩側的點是不匹配的。這也是很多人在轉型過程中，會遇到各種各樣問題的原因。

 

我認為，在中國做技術，可能很難有很好的發展。上圖展現了原因，中國這些年一直在做互聯網+，而美國在做高科技，所以這導致我們現在的企業對于人才的需求，是由企業的核心競爭力導致的。

技術團隊在公司中間站的位置都屬于業務增長助推器，基本是給業務增添活力的，很難做到另外三條象限。

我們都知道，騰訊是短價值鏈，它對技術的依賴是強依賴，因為它能快速的從社區中收到想要的收益，但是像京東就屬于長價值鏈，因為它有庫存、物流等，變現能力會比較慢。

但是有一些企業，比如像傳統金融，它對于 IT 的要求可能就更弱依賴，主要原因是金融給用戶提供的是業務的專業能力，而并非技術能力。

而且隨著阿里云、騰訊云以及亞馬遜等企業的云化服務和基礎架構越來越好，所以對于技術垂直度的要求在下降。

而且，我們國內的技術環境雖然重要，但并非是公司的戰略差異。此外，我們當下的環境很浮躁，領導并不會給員工很多時間去做開源的技術。

綜上所述，不是我喜歡做管理，而是生活所迫。

我在技術管理轉型過程中的不同階段

 

上圖是我職業管理轉型過程中的不同階段，其實是漲漲跌跌的，我將這個過程分為四個階段。

唯我獨尊，心高氣傲

***個階段是 2000 年到 2007 年，我做了超過七年的開發，當時很自大自傲。

事件的背景是，在三個項目并行的情況下，要求供應商系統在兩周內完成升級。

我的總監選擇了非常保守的技術選型，我認為他對于技術棧的選型、項目的交付、人員的配備的決策都是錯的。

畢竟當時 Java 正火且交付快，而他卻選擇用即將被淘汰的 PB。其實，我當時并不理解技術團隊幾十個人中，懂 Java 的技術者們微乎其微。

我認為，我的 Java 技術很成熟，用我的方案會更好。所以，我氣憤的在 MSN 上寫道，“一個不懂技術的人在搞技術，你以為 PB 是 Java?”

本以為，作為外國人的他看不懂中文，但他竟然回復我并要求和我談話。后來，他處處針對于我，我和他鬧得很不愉快，便離職了。

這次經歷讓我明白三件事：

• 面向簡歷，還是面向目標。很多技術人員在技術選型的時候是面向工資開發。一切技術選型以自己未來的發展為定向、自己的興趣為定向、公司業務好壞與我無關。
• 做好事，還是做成事。
• 好高騖遠，還是踏踏實實。當時，我走的時候，與我關系不錯的 HR 總監和另外一個商務部領導，對我說：“其實我們需要既能仰望星空，又能腳踏實地的年輕人。”現在回想起來，如果當時我是技術總監的話，我可能也會做出相同的選擇。

努力表現，初試轉型

第二個階段是 2007 年到 2009 年，我帶了一個 5 人以上的團隊。事情的背景是系統上線后 Bug 較多，緊急發布多，多半由設計與代碼缺陷導致。出現問題后，我不斷的去責怪我的團隊。

但我明白，我并不是***個看到問題的人，問題之所以長期沒有被解決，必然是有原因。

所以我會讓他們以現有的資源先去做，做完了后，用數據和分析去證明哪種方式是現有資源可達到的***效率，拿出方案給我選擇。解決后，我會再訓教他們。

不分問題的歸屬也是我錯誤的管理舉措。例如，測試跟開發同時導致我進度延緩，我會同時責怪兩個人。

此外，將任務安排給多人，不明確職責邊界也是我的問題。我認為大家都是一個團隊的，每個人都往前一步，事情就解決了。

不久后，團隊中有 3 位員工選擇了離職，離職原因都與我相關，團隊處于士氣低落，毫無斗志，得過且過的狀態。

這次經歷讓我明白三件事：

• ***犯錯，給予指導，再次犯錯，再批評。作為技術管理者，理應把自己的技術經驗傳導給員工，而不是變得非常浮躁。
• 責任心是需要鼓勵的，否則再強的責任心也會被慢慢磨光。后來，我再為他人安排任務的時候，會更清晰的規劃出每個人的目標且清晰的交代清楚，并且在他實施過程中，多關心多詢問，而不是多指責。
• 為他人安排任務時需清晰目標，分配責任時需明確邊界。離職的員工臨走前對我說：“我們需要的是一位領路人，別總把我們當機器。”

起起落落，逐漸轉型

第三個階段是 2009 年到 2011 年，我帶了一個超過 20 人的團隊，項目完成的非常好，但是我卻累垮了。

事情的背景是客戶要求我們 3 個月內完成一套采用新架構的版本研發，滿意后客戶才會付款。

于是我采取了命令式的方式去安排任務，不允許交頭接耳，強制他們加班，并且親自參加每一次評審，他們有任何方式不對，我都會狂拍磚。

我當時認為，只要員工全按照我說的做，進度自然是可以保障的。并且當時我認為員工的狀態不好，應該自己調整過來。

此外，還要有犧牲小我，成就大我的精神。我對他們的態度從責備變成了威脅。

最終，項目圓滿完成了并且客戶非常滿意，但是我很累，曾很多次去醫院打點滴。

公司也給我大幅度的加薪，并且給予了我***架構的職位 ，主要負責系統設計、解決方案與技術攻關等，我當時很開心，卻不明白自己的職位是明升暗降了。

這次經歷讓我明白三件事：

• 管理者的價值，是激發團隊熱情，促進團隊的互信互賴。
• 將技術攻關交給感興趣且有潛力的同學去做，自己做好把關。將工作交給有潛力、并且感興趣的員工，而不是自己去做瑣碎的事情，那樣會導致沒有時間去管理員工。
• 快樂、高效是目的，而不是比誰干的活多，誰的工時長。我在離職的時候，我的領導認為當初把我放到管理者的位置并不合適，總結為一句話，即少了一位優秀的工程師，多了一位委屈的管理者。

轉型失敗，沉重打擊

第四個階段是 2011 年到 2013 年，我在大智慧公司管理了將近百人，但***被公司高層趕出了公司。

事件的背景是面向持續集成，加強縱橫向交流，將測試各部門進行統一管理。我當時到這家公司的時候，帶領了 5 個人并且干的很好。

過了一段時間，因為其他部門需要業務的支持，領導要求其他部門與我部門合并，并要求我繼續作為團隊的負責人，于是我從 5 個人的團隊變成了上百人的團隊。

我當時認為自己的能力搞定這些沒有問題，但是忘記了其他部門的領導是工作了十年之久的員工或跟高層領導有一定的關系。

所以，我采取了一些管理上錯誤的舉措，這其中包括，相信‘我喜歡的人’，并委以重用，我認為只要感情深，員工不會可以慢慢學;關注工作細節，凡事親力親為，我仍舊積極加班，要求員工積極跟進 。

此外，我還總拿自己的標準衡量別人，開會的時候我總是和團隊說，大家應該向我學習，并且拿自己的豐功偉績去邀功。

一年之后，這些老員工或跟高層領導有一定關系的員工聯合了公司的***運營官，要求公司在三個月內將我開除。

我臨走時，CEO 對我說：“你是一個很有能力的人，而且也很努力與勤奮，每個月的加班時長都在 80 到 100 個小時以上。但你在管理上太技術化，在技術管理中，能說會道不等于溝通能力強，在管理中沒有絕對的對和錯。”

這次經歷讓我明白四件事：

• 只有知人善任，才能人盡其才。把合適的人放在合適的位置上，才能發揮效率。

現在回想起來，我當時應該拒絕或者給兩個老員工安排到比較好的位置，而不是讓他們覺得我要打壓他們，另外要了解公司的文化觀價值觀和公司的發展階段。

• 內心缺乏認同感，沒有人合乎你的標準。
• 管理需要技巧，行為無法復制。不可拿自己的行為去要求別人。
• ‘智多星’與‘急先鋒’，團隊驅動靠的是目標。

可能大家會問：經歷了那么多，你現在是如何進行技術管理的呢?我上述為大家展現的四個階段及遇到的諸多問題，希望技術管理者們不要有和我曾經相同的行為，如果有的話，請盡量去掩蓋。

我對技術管理的認知

 

技術管理是領導力、專業能力及企業價值觀的一種整合，領導力顧名思義就是領導別人做事。

領導對方做事不要談管理論，不要談管理大師的大道理，而是要將管理大師的內容，真正落地執行。

此外，除專業能力及領導力外，還要符合公司的價值觀。所謂價值觀，就是如何在公司做人。

 

如果上天再給我一次機會...

自我修煉和建班子、帶隊伍、定戰略，是我們公司兩大股東之一，聯想為公司所制定出的內容，叫做一個中心和三個基本點。

組織機制

 

上圖機制在我們公司已經完全落地了，而且好買每個季度管理員都要參加培訓，新進人員也要參加培訓。

2013 年我進入好買團隊的時候，技術團隊是 10 個人，現在是 200 多個人，我是一步一步把新人搭建起來的，現在整個團隊的凝聚力非常強。一個有戰斗力的團隊，價值觀是非常重要的。

前瞻洞見

 

想要帶領好自己的團隊，要有一套自己的總結方式。制定戰略的時候，要去更多的思考未來的方向，不可過度設計。

目標計劃

 

 

很多團隊在反饋輔導上做得非常不好。所謂反饋輔導，是給團隊制定目標后，要定期給員工制定反饋和輔導方面的內容，做好員工的教練，為他的結果負責，并且不在公眾場合責怪員工。

因自我修煉和管理關系不大，不做詳細闡述。

總結

 

我認為整個管理轉型的過程，是學會戰勝障礙與利用優勢的修行之路。在技術轉管理的過程中，會遇到各種各樣的困難。

要笑對困難，才能度過難關，***取得真經。我不敢說已經取得了真經，但至少我現在能夠管理上百人的團隊，而且管理的不錯，績效也挺好，并且擁有自己的方法論，這是非常重要的。

[[256906]]

 

王曄倞，18 年 IT 從業經驗，現任職好買財富平臺架構部技術總監，負責好買中間件及平臺化的研發及運營，團隊管理和實施重大技術決策。2013 年加入好買財富，在 5 年內親身經歷了公司面向互聯網的業務轉型與技術變遷，輾轉過不同的業務團隊，對技術與業務都有一定的深入了解。曾擔任大智慧測試總監，在 2 年內帶領團隊自研了“大智慧云測試平臺”，通過平臺化將金融數據服務業務從瀑布式逐漸轉型為 DevOps。