我，程序員，32 歲，距離退休，只剩 3 年了!這句話用來形容 2019 年互聯網行業最適合不過了。

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圖片來自 Pexels

從 2018 年開始，大大小小的互聯網公司開始了不止一輪的裁員，2019 年網上開始充斥一類文章，專門寫互聯網公司超過 35 歲的人，如果到這個年齡，還不是 Leader，業務又不核心，那么請焦慮吧。

聽了羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響，而是轉過頭，看手中的資源，基于基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啟發。

中國互聯網經過過去十多年野蠻式的發展似乎這兩年開始慢下來了，程序員 35 歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說法，但是整個行業對人的要求越來越高是不爭的事實，要求我們的成長速度必須跟上。

2020 年，希望自己在技術、管理、業務這三個維度再做更深層次的學習，體系化個人的認知，做一個有特點的 IT 人。

下文的主題是關于『工程師如何從技術轉型做管理』，這是我在團隊管理上第一篇系統性的總結。

之所以選擇這個主題：

• 一方面，個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑。
• 另一方面，自己親身經歷了比較漫長的轉型過程，應該能寫出點心得體會。

希望下面的內容對于『正在轉型掙扎期』或者『后續有規劃往管理轉型』的同學，讓你們有所啟發。

內容大概分成以下四個部分：

• 什么樣的工程師會被提拔做管理?
• 你選擇做管理的初衷是什么?
• 轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰?
• 轉型期應該具備哪些心智?

什么樣的工程師會被提拔做管理?

一般來說，滿足這三個條件的工程師會被提拔做管理：技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。(當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意愿)，下面分別展開說下重點。

①技術方面：常用技術的深度和寬度缺一不可，架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好，技術決策也容易出問題。

如果技術能力沒達到一定水平，不建議太早轉管理(個人感覺能力至少要接近阿里的 P7，騰訊的 T3-1，百度的 T6)。

②業務方面：不了解業務，技術沒法落地，不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識，(如果能從技術維度提出好想法，幫助業務拿到更好的結果，這種 Leader 是非常受歡迎的)。

③軟性素質達標：軟性素質這個詞有些泛，我個人覺得最核心的兩點，溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的，但是一定要有意識去提升。

著名管理學家陳春花老師說，“一個人被組織提拔，其實不是因為能力，而是因為信任”，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。

如果你覺得上述三個方面都達到要求了，我覺得只是差一個機會，否則好好提升自己吧。

你選擇做管理的初衷是什么?

之前有人問過我一個問題，“你覺得我適合做管理嗎?能給我些建議嗎?”，我當時沒有正面回答他，而是反過來問他，“你能先告訴我，做管理對你意味著什么?它能給你帶來什么呢?”。

當然我不是在質疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。

關于初衷，我見過最普遍的說法有這么幾種：

• 技術不能做一輩子，很多前輩在能力達到一定水平后都轉管理了，自己也這么想。
• 在技術路線上遇到了晉升瓶頸，想嘗試下管理方向，看自己是否合適。
• 公司發展太快了，老板讓我帶團隊，自己也沒辦法。
• 管理者工資高，在別人眼中是優秀的代表。
• 指揮做事即可，可以脫離執行層面，越往上走越輕松。

上面這幾類都屬于『外部因素』驅動，說實話，都很難在管理路上走得很遠。

因為技術管理是極其復雜和瑣碎的工作，它遠沒有你想象中的輕松和風光，而在這些外力下，你做出決策后的結果很多時候跟你的預期是不一致的，這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現，你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了?

再來看另外一個問題，作為技術管理者，對于公司、團隊以及你個人，你覺得它的價值分別是什么?

我個人的解讀是這樣的：

• 對于公司：能帶領技術團隊支撐好業務，幫助業務實現公司定的戰略目標。
• 對于團隊：規劃好方向，別讓組員瞎忙，同時能幫助他們成長。
• 對于個人：提升自身的技術和管理能力。

這是對于技術管理崗位的基本認知，你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然后試問你自己：是否認可這個崗位的價值?

如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊，那你不可能做得開心，也不可能做好。

第二個問題，你是否對管理者的工作充滿熱情?并且享受這個過程呢?比如項目協調，比如制定流程并推動落地執行，比如招聘。

如果你說我只喜歡做技術相關的工作(比如架構設計、技術評審等)，那么你還是走技術路線吧。

認可技術管理崗位的價值所在，并且能激發你的投入意愿。這些就是底層最好的動力，你的成長和回報都是付出后水到渠成的東西。所以這個初衷很重要，三觀一定要正。

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轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰?

轉型期會經歷心態、工作方式的轉變，很多事情會刷新你的認知。

下面幾點，我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰：

• 時間不夠用：成為團隊 Leader 后有很多日常事務要處理，要參加各種會議，有時候還需要分出一部分精力在一線 Coding 上，時間完全被碎片化，根本不夠用。
• 嫌組員效率低：一個你認為簡單的需求或者技術問題，交給團隊成員后，他們的處理時間遠超出你的預期，當外界施壓時，你忍不住抱怨和責怪，并開始自己動手處理，久而久之，習慣自己沖在一線，覺得這樣效率最高。
• 恨人際關系復雜：對內對外、對上對下，每天需要和不同職位、不同level的人打交道，有靠譜的，有不靠譜的，某些你認為很簡單的事情推動起來卻很難，感覺情商不夠用。
• 成就感不強：偶爾會收到上級、平級、甚至下級的負面反饋，你開始質疑自己的管理能力，不像做工程師那樣經常被認可，落差感強。
• 不敢放棄一線：擔心自己不合適做管理，如果脫離一線執行，感覺技術能力會停滯不前。不放棄一線，精力又跟不上，這個度把握不好。

上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點，我在后文中會分別給出自己的看法和建議。

轉型期應該具備哪些心智?

從技術轉型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。

很多剛轉型的 Leader 管理做不好，絕大部分不是因為能力不行，而是出現在了認知上。

以下幾點，我認為是轉型期 Leader 一定要具備的心智：

• 學會從團隊的角度考慮問題
• 注重執行細節
• 學會用人所長，具備包容心
• 重視情商，做好自我情緒控制
• 做好時間管理

學會從團隊角度考慮問題

以前作為工程師，更多是從事情本身或者從個人角度出發，成為 Leader 后，轉變成團隊思維是最最重要的，因為你的 KPI 取決于你整個團隊的完成情況，你要權衡的是團隊整體的利益和效能。

上面四項對比，是我個人認為比較典型的 Case，比如上一節提到的一種情況：Leader 覺得某個問題很簡單，嫌員工處理效率低，然后自己跳出來三下五除二給解決了，這種就屬于很典型的員工思維。

單從搞定這件事情來看，這也許是很好的處理方式，業務方也會很滿意，但是帶團隊是長遠的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態就是非常大的問題。

團隊能力不提高，Leader 永遠不會解放，這是作為 Leader 應該具備的意識。

如果通過這個問題能夠提升組員某方面的能力，Leader 應該扮演好教練的角色，放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。

這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問題，團隊是不需要依靠你來解決的，另外組員也有自己的發揮空間，覺得團隊在幫助他成長。

注重執行細節

對于剛轉型做管理的一線 Leader，切忌被放權式的管理方式洗腦。

放權式管理對于對管理者的經驗要求很高，它比較適用于工作流程清晰，團隊骨干目標認知以及自驅力很強的團隊。

當你個人的管理水平還處于菜鳥期時，一定要從細節抓起，通過手把手帶員工，教會他們如何正確的做事，怎么才能達到你的要求，以及如何培養出團隊骨干，搭建出團隊的核心組織架構。

所有這些都經歷過了，你在管理上才會有自己的心得體會，才會走得更扎實。

通過觀察執行細節，你能非常清楚團隊每個人的優劣勢，深入感受自己的管理方式是否存在問題，然后再輔以 Leader 思維去思考和解決問題，管理上才能真正獲得成長。

這個過程，你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋，清楚細節后其實你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問題，是否要調整，而不是沮喪抓瞎。

學會用人所長，具備包容心

知人善任、人盡其才，是每個管理者都懂的道理，但是能做到的不多。

尤其在技術管理崗上，我見過有些 Leader 在技術上非常強勢，技術權威不容有任何挑戰，當組員提出更合理的技術方案時，他會用職級強制要求按自己說的執行，根本不做任何解釋。

對于新晉 Leader，團隊對你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創造力，這對你帶團隊來說是非常致命的。

如果組員的方案更合理，Leader 應該倍感欣慰，包容并鼓勵這種行為，因為組員某方面的專業能力超過你了，你不再是團隊各方面最強的人，你需要做的是調整自己的心智，學會用人所長。

另外，還有一種情況是：組員和 Leader 的技術方案都可行，我個人傾向將選擇權交給組員，畢竟他們是真正的執行者，應該給他們自由發揮的空間，最后就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。

重視情商，做好自我情緒控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關系。IT 界的技術人員由于工作性質的原因，普遍注重技術上的提升，而忽略情商的培養和維護，作為新晉 Leader 必須從一開始就意識到情商的重要性。

管理是一個復合型的崗位，當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成后，越往上發展，為人處事的軟技能占比會越來越重。

每天和不同的人打交道，這個是管理者的日常工作，因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。

面對不同職位、不同 Level、不同性格的人，你要反復琢磨采取何種溝通方式和溝通技巧。

上一節提到一種情況：一件你認為很簡單的事情，推動起來卻很困難。

可能是因為你對外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實有其他更重要的事情，但是如果私下關系建立好，你再當面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。

人際關系上，難免會有碰壁的時候，不要氣餒，這跟技術同學寫出 1 個 Bug 一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經驗。

線下和關鍵的配合方維護好私人關系，多吃飯喝酒，別人有困難能及時伸出援手等等，套路有很多。

情緒控制，是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果 Leader 碰到不爽的事情，把組員當做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。

另外，對外溝通上，如果 Leader 控制不好情緒，不將重點放在解決問題上，只是抱怨或者發火，也非常容易引起配合方的不滿，認為你不專業，久而久之，你的團隊也會被打上這種標簽。

個人在情商方面目前做得也很差，踩過很多坑。提供三點建議：

• 保持積極樂觀的心態，同時提高自己面對問題時的承受能力，想清楚情緒化是解決不了問題的，只會加大解決問題的難度。
• 能夠自我反省并吸收別人的反饋，做得不好的地方要勇于正視并且持續改進。
• 培養親和力，不要覺得自己是 Leader 就帶著架子，要有一種鞠著的姿態，能夠尊重人并且真誠待人。

做好時間管理

時間管理的 4 象限理論可以百度一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎么解決的，以及技術和管理兩個維度如何分配時間。

第一步，可以拿過去一周或者一個月的時間跨度為例，詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時間占比。

對于技術 Leader 可能的事情包括：需求評審，資源規劃和項目排期，技術評審，團隊周例會，研發規范制定和落地，項目管理，技術調研，架構設計，Coding，緊急任務協調和處理，業務以及新技術充電等等。

第二步，針對第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權給團隊骨干去做的，哪些是可以優化提高效率的。

比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨干把關即可，項目管理制定好流程規范同時培養一些 Scrum Master 或者項目經理下放給他們來做。

不用凡事都事必躬親，Leader 應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上，學會授權和放權。

對于一線 Leader，技術和管理兩個維度如何分配時間，個人的建議是：

• 大部分時間 Leader 是不需要親自寫代碼的，但是如果有需要，Leader 要能夠隨時頂上，所以不能長期遠離一線，紙上談兵。長此以往，技術判斷可能容易出現失誤，而且如果管理不合適再轉型回去代價太高。
• 技術維度：可以將重點放在架構設計、代碼審查、技術調研、以及一些框架性的代碼開發上，這些事情對于維持技術優勢是足夠的。
• 如果管理維度的時間占比超過 60%，個人覺得比例是有些失衡的，要么團隊太大了(比如超過了 10 人)，要么自身的管理存在問題或者時間管理存在問題，需要關注并考慮做出調整。

上面這些內容，就是關于工程師轉型管理的個人心得。關于管理，后續我會將更多實用的技巧以及方法論結合具體 Case 進行總結和分享!

2020 年，又一個十年的開端，認清基本盤，不忘初心，再接再厲!

作者：駱俊武

簡介：一名程序員，985 碩士，前亞馬遜 Java 工程師，參與過創業，目前是一家 B 輪電商公司的技術總監。在這里會持續分享我個人的成長之路，寫一些關于技術和管理方向的總結，希望對你有所啟發。