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　  吳威  UiPath大中華區總裁

　　追溯我上一次參加UiPath狂歡節，來自Applied Materials（美國應用材料公司）的財務副總裁Junaid Ahmed和IT副總裁Ted Hanson令我印象深刻，他們講述的自動化成功故事非常具有示范意義，值得我費些筆墨在這里分享。

　　Applied Materials是全球規模最大的半導體和顯示設備公司。他們的財務部門曾經面臨一項艱巨的任務：公司業務的蓬勃發展要求財務部門迅速跟上其步伐，提供更多的業務合作伙伴支持與分析支持。于是問題來了：如何在財務資源沒有實質性增長的情況下，順利達成這一目標？

　　他們的解決方案是：實施自動化項目，而且動作要快。常規的方法在解決這一問題時可能會比較溫和，也就是說循序漸進地引入新技術和流程。然而，Applied Materials打破了這一常規，他們將快速而大規模的機器人流程自動化（RPA）視為財務部門短期內提升急需能力的重要手段。他們從一開始就對自動化可能對業務產生的影響進行了全面的調研與評估，并制定了實現這一愿景的戰略和路線圖。實現自動化的規模擴展和可持續發展的關鍵，是自始至終實現業務與IT的緊密協調。

　　Applied Materials正是堅持了這一原則，因此在取得自動化成功的規模和速度上令同行刮目相看。

　　采用“自上而下”的策略協調業務與IT

　　Applied Materials清楚地認識到預先協調業務和IT的重要性，并通過先期敏捷財務轉型項目將其作為最佳實踐進行了部署，這些項目在自動化工作啟動之前均已完成。其中包括協調CFO和CIO以及各自的領導團隊，這一點后來被證實發揮了極為重要的作用。

　　基于以往的經驗，Applied Materials組建了一支全新的跨職能部門的團隊，由財務和IT人員組成。他們認為，協調工作必須從一開始就展開。于是他們首先重點研究了RPA技術，并評估了RPA領先供應商的能力。然后，他們拜訪了其他一些財務機構，現場研究了RPA的可行性和有效性。

　　業務與IT協調一致不僅實現難，而且保持下去更難。為了保持業務與IT的協調一致，Ahmed重點要求自己的團隊做三件事：

　　l 他們早早邀請了IT人員，以便大家了解業務目標和戰略需求。特別是，他們請來了具有相關知識和影響力的IT部門領導。

　　l 他們迅速意識到，IT與財務存在著RPA知識空白，尤其是在IT基礎設施、安全和其他流程領域更加明顯。于是，他們想方設法地搞清楚自己的盲區在哪里，然后通過安排可信的實施合作伙伴及RPA平臺供應商來解決問題。

　　l 在公司內部，他們著手打造財務和IT之間的堅實基礎，將相關經驗引入自動化項目團隊，以促進RPA的實施。

　　這樣的業務與IT協調機制在各部門中廣泛普及。通過這三種辦法，他們獲得了IT部門的廣泛配合。此外，提供配合的機構還包括基礎設施團隊、應用團隊、身份管理團隊、信息安全團隊、內部審計機構、法務部門和IT服務提供商生態系統。

　　大步快跑，實現可持續發展

　　從財務和IT團隊著手規劃以來，可持續發展就成為了他們的行動方針。他們發現，實現可持續發展的最佳途徑是早期規模化發展，這有別于某些傳統企業的認識。于是他們快馬加鞭，加大力度提高自動化能力。這種大步快跑的方式要求財務和IT團隊退一步想一想，他們真正希望RPA帶來什么樣的影響。從這個角度，他們可以為穩定和可持續發展奠定良好的基礎。

　　該項目的起因源于財務部門需要快速提升處理能力。因此，如果不能形成規模效應，時間和資金的投入就毫無意義。

　　作為財務副總裁，Ahmed發現，對于規模化發展的追求迫使他們慎重考慮可用的自動化解決方案。因為他們知道影響巨大，因此他們在選擇相應解決方案時十分慎重。在經過對應用場景深入細致的調研后選擇了最佳解決方案。同時，他們特別建議其他企業不僅要考察自動化平臺，還要考察客戶支持設施和合作伙伴生態系統的成熟度。關于如何選擇實施合作伙伴，Ahmed認為，必須選擇經驗豐富的合作伙伴。

　　全局視角也有助于IT部門。Hanson表示，大步快跑的方式要求IT部門從整體上考慮所需的自動化基礎設施、開發與支持流程、控制、擴展和性能。

　　根據IT部門的經驗，隨著越來越多的應用和流程被引入RPA，狹窄的視野可能會導致增量基礎設施的多次迭代循環和流程變更混亂。例如，僅專注于SAP的短視方案可能會忽視關鍵的基礎因素，而其他應用（如電子郵件和Microsoft SharePoint）則會將這些重要的基礎因素納入考慮范圍。不管怎樣，視野越寬廣，就越容易在戰略和戰術上取得全面成功。

　　速度第一，標準化第二

　　實施自動化的企業通常需要做出一個看似明確的選擇：要么先將業務流程標準化，然后再進行自動化，要么直接實現自動化。然而，Applied Materials卻獨辟蹊徑，找到了第三條路徑。

　　Applied Materials的選擇是：通過自動化來帶動標準化的實現。大型企業很難對流程進行標準化，因為它復雜又費時。沒有人真正有時間去完成它，哪怕它很重要，哪怕有人表示十分需要。

　　Applied Materials先是著手厘清特定用例涉及的所有利益相關方，然后告訴他們將會直接為其流程實現自動化，同時告訴他們這也是實現標準化的機會。Applied Materials將會把自動化作為一種回報提供給他們。這樣一來，他們就不必為三個團隊實施三次自動化（舉例而言），而是激勵利益相關方實施標準化。一旦他們完成了標準化，那么這三個團隊就能夠更快地實現自動化，因為三個原本非標準化的流程現在只需實施一次自動化。

　　Ahmed強調了優先考慮速度的重要性。標準化非常有幫助，但是將標準化作為自動化的先決條件則會帶來很大的風險。設置這個障礙將會增加執行難度，并放慢RPA項目取得成功所需的發展勢頭。

　　重點突出效益，保持發展勢頭

　　提出實施RPA和部署首批軟件機器人的時機，應該是選擇企業或部門對RPA感到最興奮的時間段。那么困難就在于早期的興奮勁過去之后，如何保持甚至加快這一發展勢頭。Applied Materials發現，推動自動化發展勢頭的最佳方法是向有影響力的利益相關方展示實實在在的效益。

　　Applied Materials遵循著一個基本原則：大家只有在看到效益之后，才有意愿參與。因此，他們特別強調在起步階段選擇能夠帶來實質性效益的高價值用例。他們知道，早期用例將為自動化項目的其余部分定下基調。

　　這些早期的高價值用例達到了預期的效果。RPA團隊通過適當的流程來采集數據并生成指標和數據控制面板，以跟蹤記錄自動化的交易數量和節省的時間。這些指標為RPA的價值提供了證據。反過來，這些證據又在財務部門內產生了更大的吸引力，同時也激起了其他部門的濃厚興趣。

　　業務與IT協調一致為RPA計劃奠定堅實的基礎

　　業務與IT協調一致是十分關鍵的。在自動化項目實施過程中，Applied Materials希望既節約成本又有成績，這一目標看似不可能，但因為采用了正確的方法，最終取得了成功。

　　Applied Materials的經驗非常值得我們國內的企業借鑒，那就是打破傳統思維。傳統企業的動作往往比較謹慎和緩慢，但要成為一家全面自動化企業，需要更大膽并設定更高的目標。這對于像Applied Materials這樣的企業而言，意味著動作更快、規模更大并將可持續發展戰略放在首位。