最近有個(gè)粉絲問了一道大題：

小釵，我最近空降到一個(gè)小公司做技術(shù)負(fù)責(zé)人，感覺團(tuán)隊(duì)士氣很低，同學(xué)們要么有力無處使，要么常規(guī)摸魚，這種一盤散沙的團(tuán)隊(duì)該如何帶呢？

這道題我還真會(huì)！只不過這是一道大題，沒那么簡(jiǎn)單，需要大家耐著性子讀完，這里先給出解題思路：

• 直面問題，分析成因；
• 目標(biāo)確定，合理分解；
  
• 梯隊(duì)確定，獎(jiǎng)善罰惡；
  
• 資源確定，糧草先行；
  
• 機(jī)制流程，抹平障礙。
  

接下來我們現(xiàn)身說法，依次分解。

一、直面問題，分析成因

1、頂層梳理

團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)一團(tuán)散沙，首先要有自己的基本判斷，比如我們團(tuán)隊(duì)的問題是：

1）團(tuán)隊(duì)合并

去年有一次比較大的團(tuán)隊(duì)合并，單就技術(shù)團(tuán)隊(duì)算是150+120的合并規(guī)模，正常情況，這種合并效果都不會(huì)太好，加上互聯(lián)網(wǎng)寒冬，所以導(dǎo)致了第二個(gè)問題。

2）大規(guī)模裁員

后疫情時(shí)代，降本增效成了很多公司的主題，與多數(shù)公司一樣，我們進(jìn)行了大規(guī)模的人員優(yōu)化，半年優(yōu)化量多達(dá)70%！

人員優(yōu)化倒是完成了，而服務(wù)規(guī)模卻未減少。單后端來說，當(dāng)前103個(gè)服務(wù)無人維護(hù)；少數(shù)核心同學(xué)維護(hù)服務(wù)又超過70個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)很大，卻又無可奈何。

3）人心浮動(dòng)

幾輪人員優(yōu)化下來，剩下的同學(xué)不免人心惶惶，而這個(gè)時(shí)期負(fù)責(zé)人也難以打包票不會(huì)再發(fā)生，而且正常情況這時(shí)候應(yīng)該有一波團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，但這次情況特殊，整個(gè)公司都鎖死了，于是糧草也不足……

人的問題盤點(diǎn)完，還要盤點(diǎn)事的問題。

4）雙技術(shù)棧

團(tuán)隊(duì)合并導(dǎo)致的最大問題是兩套技術(shù)體系，特別是后端完全是兩個(gè)技術(shù)棧：Golang、Java，在后端整體人數(shù)受限的情況下，很難重用，直接導(dǎo)致戰(zhàn)斗力減半！

5）業(yè)務(wù)歷史債

至此常見的業(yè)務(wù)歷史債就不多贅述了，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有，就看嚴(yán)重程度了。

6）總結(jié)

所以，雙技術(shù)棧加上幾波裁員情況下，30%團(tuán)隊(duì)要維護(hù)原來100%的業(yè)務(wù)，還沒加薪，這個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣不低就奇怪了！

自己有了初步判斷后，還得收集一線同學(xué)的想法。

2、基層視角

收集一線信息的方法比較簡(jiǎn)單，發(fā)一個(gè)調(diào)查問卷，再找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵人聊天即可：

• 你覺得當(dāng)前團(tuán)隊(duì)最大的問題是什么；
• 你覺得產(chǎn)生這些問題的原因是什么；
  
• 你覺得該如何處理；
  

由此可以形成一個(gè)腦圖：

可以看到，一線同學(xué)看到的點(diǎn)跟我們的認(rèn)知還是統(tǒng)一的：

• 激勵(lì)不足；
  
• 氛圍不好；
  
• 業(yè)務(wù)拉胯；
  
• 目標(biāo)不清晰；
  
• ...
  

貌似這個(gè)比我們兩年前遇到的問題更糟糕了：

比較有意思的是，其中一些問題之前已經(jīng)解決，但是過一段時(shí)間后又回來了，所以這個(gè)過程總是循環(huán)往復(fù)啊，那么如何解決呢？

二、目標(biāo)是什么：選題

這里的選題，就是把自己的疑惑，將業(yè)務(wù)中碰到的問題，整理成一些課題，將這些課題指派給團(tuán)隊(duì)的“專家組”進(jìn)行研討，找到答案形成方案，選題的重點(diǎn)有二：

• 找準(zhǔn)問題；
• 問題切割；
  

工作中問題很多，不能眉毛胡子一把抓，要發(fā)現(xiàn)主要矛盾是什么，要有優(yōu)先級(jí)，所以一定要找準(zhǔn)要解決的問題，集中資源解決；找準(zhǔn)問題后要做問題切割，問題大了資源不足做不了，問題小了沒有效果。

思考選題時(shí)要卷入足夠的資源、足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅(jiān)持，自己的主見，選題能力就是戰(zhàn)略能力。

所以，現(xiàn)在有那么多問題，我們要先解決什么，后解決什么，光說不練假把式，一起來實(shí)操下吧！

1、糧草問題

俗話說得好，兵草未動(dòng)，糧草先行，如果人心不穩(wěn)，就算有明確的目標(biāo)也沒人想做，所以第一步是穩(wěn)住人，眾所周知，穩(wěn)住人最好的辦法是給他錢或者幫他成長能賺更多錢。

前面說了，今年情況特殊，想要加錢是比較難的，但比較難并非不能實(shí)現(xiàn)，只不過這種時(shí)候要站在公司角度思考問題：

• 我為什么要給你錢；
• 我應(yīng)該給誰錢；
  

怎么證明這筆錢花得值；

公司事實(shí)上也不是一毛不拔的，畢竟還要維持運(yùn)營，但公司需要識(shí)別誰是團(tuán)隊(duì)可用之才，并且需要證據(jù)鏈，這種時(shí)候由于屁股問題，不能聽負(fù)責(zé)人的一面之詞了，所以我們需要準(zhǔn)備證據(jù)鏈，做兩個(gè)事：

• 識(shí)別團(tuán)隊(duì)人才；
• 證明人才的ROI；
  

如何做呢，有一個(gè)簡(jiǎn)單的解法是，證明人才同等時(shí)間做的事情更多更好就行了，而高級(jí)程序員的效率相較初級(jí)程序員確實(shí)會(huì)高不少。

所以，我們這里第一個(gè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是：找出團(tuán)隊(duì)不可或缺的20%，并證明他們優(yōu)秀，想辦法說服公司給予激勵(lì)。

第二個(gè)目標(biāo)是幫他成長，那么對(duì)應(yīng)的梯隊(duì)建設(shè)，上升通道以及人才運(yùn)營機(jī)制需要重新設(shè)計(jì)并維護(hù)起來。

2、目標(biāo)問題

糧草只能暫時(shí)解決人才焦慮問題，遠(yuǎn)大的目標(biāo)才能讓所有人走得更遠(yuǎn)，關(guān)于目標(biāo)問題有幾個(gè)點(diǎn)要注意：

• 技術(shù)團(tuán)隊(duì)難以影響業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，所以不要妄圖技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)；
• 現(xiàn)階段技術(shù)基建資源會(huì)很有限，所以不可能有太多資源投入技術(shù)基建；
  
• 新的目標(biāo)要可達(dá)成、有成就感、并且技術(shù)說了可以算；
  

總而言之，要讓技術(shù)有尊嚴(yán)，最好能解決安全感問題，那么這只有一條路可以走：創(chuàng)造營收，甚至自己養(yǎng)活一部分自己！

如何做呢，這里有個(gè)“比較擺爛”的策略：

• 開展外包業(yè)務(wù)；
• 開展技術(shù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)；
  

也不要看到外包就難受，如果跟業(yè)務(wù)方撕逼的時(shí)候真的將自己當(dāng)外包團(tuán)隊(duì)，很多問題可以迎刃而解：別跟我扯犢子，什么排期我都行，只不過得加錢！并且，外公司都是這么給錢的！

這里有幾個(gè)點(diǎn)：

• 搞定老板，讓他同意；
• 真要外包，最多解決團(tuán)隊(duì)10%的人力成本就行，有個(gè)證明就行，不用占比太多；
  
• 搞培訓(xùn)的話，優(yōu)先抓大學(xué)生，有好的苗子可以留下培養(yǎng)；
  

事實(shí)上把自己當(dāng)外包團(tuán)隊(duì)是個(gè)很妙的想法，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)都會(huì)逐漸轉(zhuǎn)移至：如何養(yǎng)活自己；團(tuán)隊(duì)外部對(duì)于一些不認(rèn)可的業(yè)務(wù)方，便可以堂而皇之的降低其需求優(yōu)先級(jí)了。

具體效果，等我試過后跟大家聊，這里有個(gè)一定要注意的點(diǎn)：不要把主業(yè)務(wù)搞崩了，注意尺度。

綜上，這里可以給團(tuán)隊(duì)設(shè)定第三個(gè)目標(biāo)：技術(shù)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)人力成本的10%！，具體賺的錢可以跟公司分賬，具體怎么分要聊。

但是為了保證生存，依舊要有保證核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)，不然就真做成外包團(tuán)隊(duì)了...

3、成長問題

前面提了一下成長問題，但公司級(jí)的上升通道建設(shè)，職級(jí)體系還是得有，如果公司這塊不成熟，需要推動(dòng)建設(shè)。

為什么職級(jí)體系很重要呢，因?yàn)樯氁话惆殡S著加薪，所有人都看著的呢，需要規(guī)定做了什么工作可以獲得什么成就。其實(shí)只要職級(jí)體系做得好，可以解決很大的問題。

團(tuán)隊(duì)需要做的是將培訓(xùn)和分享做起來，特別是針對(duì)Leader層的干訓(xùn)班，具體怎么做后面有介紹。

綜上，第四、五個(gè)目標(biāo)是將團(tuán)隊(duì)的職級(jí)體系搭起來，其次要把內(nèi)部培訓(xùn)分享搞起來。

4、環(huán)境問題

解決了主觀能動(dòng)性和目標(biāo)問題，接下來就要解決環(huán)境問題，要去實(shí)地考察當(dāng)前環(huán)境中什么流程是多余的，什么是割裂的，多的流程要去掉，沒有的流程要補(bǔ)，所以第六個(gè)目標(biāo)是：核心機(jī)制流程補(bǔ)足。

5、總結(jié)

最后總結(jié)一下，為了解決我們的問題，我們提出了以下目標(biāo)：

• 找出團(tuán)隊(duì)不可或缺的20%，并證明他們優(yōu)秀，想辦法說服公司給予激勵(lì)；
• 梯隊(duì)建設(shè)（職級(jí)體系+分享培訓(xùn)體系）；
  
• 技術(shù)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)人力成本的10%；
  
• 核心機(jī)制流程補(bǔ)足；
  
• 接下來依次說說每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)思路。
  

三、人才識(shí)別

第一步依舊是要想辦法要錢，這里第一個(gè)問題就是如何證明我優(yōu)秀，這里的實(shí)操思路是：統(tǒng)計(jì)每個(gè)人每周/月完成了多少任務(wù)，步驟是：

• 周會(huì)、項(xiàng)目日會(huì)等會(huì)上提出待完成的任務(wù)；
• 將任務(wù)分給不同的人；
  
• 任務(wù)完成后，進(jìn)行簡(jiǎn)單任務(wù)定級(jí)，存檔；
  

任務(wù)一般是一周以內(nèi)的工作，任務(wù)過大應(yīng)該被設(shè)置為OKR，然后在OKR的基礎(chǔ)下再分解任務(wù)，所以一個(gè)周期結(jié)束，可以看到所有人完成的任務(wù)以及完成了什么樣的任務(wù)。

理想的情況下還可以對(duì)任務(wù)定價(jià)，那么一個(gè)人一個(gè)月賺了多少錢可以計(jì)算出來，最后任務(wù)賺來的錢/員工工資，ROI就出來了...

當(dāng)你拿到所有人的所有任務(wù)，并可以細(xì)化到每個(gè)人的ROI去找老板聊天的時(shí)候，相信我，他首先會(huì)給你錢，其次會(huì)讓你把這套工具復(fù)用到整個(gè)公司。

衍生一下，如果以任務(wù)為單位的形式運(yùn)行的好的話，是可以算出業(yè)務(wù)方的需求價(jià)值的，如果業(yè)務(wù)方的需求沒有外包的需求價(jià)值高，還可以反向PUA。

縈繞很久的效能度量問題，結(jié)果被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作下的外包模式解決了，我真的是醉了！

四、梯隊(duì)建設(shè)

這里的梯隊(duì)建設(shè)核心圍繞著上升通道（職級(jí)體系）與分享培訓(xùn)體系展開。

上升通道首先必須拉著HR玩，讓他定義清楚當(dāng)前部門的職級(jí)，并且每年什么時(shí)候達(dá)成什么條件可以升級(jí)，升級(jí)后的匹配獎(jiǎng)勵(lì)是是什么，沒有這個(gè)東西，大家都只能抓瞎！

關(guān)于團(tuán)隊(duì)成長還是首推三件事：

• CaseStudy；
• 干訓(xùn)班培訓(xùn)；
  
• 技術(shù)分享；
  

其中技術(shù)分享不多說，說下CS與干訓(xùn)班：

1、CaseStudy

針對(duì)平時(shí)工作中爆發(fā)的工程或組織問題，需要責(zé)任人寫CS（CaseStudy）文檔，每周二下午，相關(guān)人一起做復(fù)盤的機(jī)制，旨在杜絕類似問題產(chǎn)生。

關(guān)于如何做CaseStudy的文章，之前復(fù)盤時(shí)候介紹了，這里不展開。

2、干訓(xùn)班

一路打怪（做項(xiàng)目、OKR）升級(jí)，如果”運(yùn)氣好“成為小leader，那么就進(jìn)入了干訓(xùn)班輻射范圍，干訓(xùn)班事實(shí)上更多是面向經(jīng)理的”福利“，幫助經(jīng)理建立管理認(rèn)知的培訓(xùn)實(shí)踐課程，比如就會(huì)涉及以下信息：

• 跨部門溝通的訣竅，我為什么要配合你；
  
• 從理論到實(shí)戰(zhàn)的差距是什么；
  
• 如何用數(shù)據(jù)說話；
  
• 系統(tǒng)性解決問題，豎井效應(yīng)與內(nèi)卷；
  
• ...
  

這些培訓(xùn)一般由幾種元素構(gòu)成（不是每個(gè)案例都會(huì)完整覆蓋）：

事件案例 -> 案例分析 -> 觀點(diǎn)闡述 -> 理論、機(jī)制形成 -> 討論（辯論）

如果案例本身比較經(jīng)典，再進(jìn)一步會(huì)考慮：

要不要納入團(tuán)隊(duì)機(jī)制 -> HowTo -> OKR -> 執(zhí)行人 -> 形成團(tuán)隊(duì)案例 -> ......

每個(gè)公司案例不盡相同，大家不可完全套用。

五、營收思路

技術(shù)話語權(quán)弱，也是一個(gè)長時(shí)間縈繞心間的問題，其實(shí)想要話語權(quán)只需要做兩件事：

帶來營收；

證明自己跟營收有絕對(duì)聯(lián)系；

之前我的想法是自己跨出圈子去做業(yè)務(wù)方，這樣就能帶來營收了，但是轉(zhuǎn)念一想，這個(gè)其實(shí)只能證明我能帶來營收，并不能證明技術(shù)團(tuán)隊(duì)能帶來營收；而強(qiáng)行跟業(yè)務(wù)方拉關(guān)系，分他們的營收蛋糕，無異于低人一等，都不是好的解決方案。

但是，如果將自己作為外包團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，似乎情況又有所變化，我們只需要說服老板：我們可以自己養(yǎng)活自己。

接下來的操作就是，所有的業(yè)務(wù)方跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)提需求，我們先說好一個(gè)需求多少錢，你如果不滿意可以真的去找外包，這么一來的話，技術(shù)團(tuán)隊(duì)其實(shí)是處于公司的外包團(tuán)隊(duì)，我們可以選擇不接有些需求：對(duì)不起，你那個(gè)需求太爛了，錢也少，我們不做，你去找外包吧。

所以，我們是用自身的技術(shù)能力賺取服務(wù)費(fèi)用，我們自己養(yǎng)活了自己，當(dāng)然，不可避免可能會(huì)談崩幾次，導(dǎo)致賺錢的費(fèi)用不足以覆蓋所有技術(shù)的人力成本，這個(gè)時(shí)候就只有兩個(gè)方案：

• 裁員；
• 接外包；
  

站起來肯定要付出一些代價(jià)，但越做越小肯定不是我們的初衷，所以真實(shí)的方案只有接外包一途，這里要注意：接外包不可太過。

外包帶來的營收不要超過團(tuán)隊(duì)的10%，或者能夠保證不裁員就好，不要接太多，因?yàn)槎嗌龠€是有點(diǎn)不務(wù)正業(yè)的，嘗到甜頭樂此不疲可能真的演變成外包團(tuán)隊(duì)，那不會(huì)是團(tuán)隊(duì)想要的。

至于如何接到外包，這個(gè)是個(gè)商務(wù)問題，大家自己去思考吧。

六、流程機(jī)制

大目標(biāo)定了，如何讓目標(biāo)執(zhí)行的更順暢，這就需要流程機(jī)制的匹配了，比如：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何采買服務(wù)能力，如何定價(jià)，財(cái)務(wù)如何結(jié)算等等都需要有一套完整的流程，并且需要系統(tǒng)化！

也就是我們需要一套內(nèi)部管理工具來匹配這些目標(biāo)，我這里的思路是：實(shí)現(xiàn)了一套以任務(wù)為核心的OKR系統(tǒng)，具體系統(tǒng)如何，使用過后再拿出來分享吧。

結(jié)語

最后回到問題本身，如果當(dāng)前團(tuán)隊(duì)一團(tuán)散沙，首先要思考錢的問題，沒錢的激勵(lì)人們很難有啟動(dòng)的動(dòng)力；

團(tuán)隊(duì)初步啟動(dòng)后要思考目標(biāo)的問題，找準(zhǔn)當(dāng)前問題的核心，和當(dāng)前環(huán)境最適合解決什么；

目標(biāo)落定后要解決環(huán)境問題，匹配對(duì)應(yīng)的流程機(jī)制，讓目標(biāo)更容易發(fā)生，具體到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，一定要注意目標(biāo)切割，先打造小案例，實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，激勵(lì)大家的信心，一步一步，后續(xù)就會(huì)順暢很多。