本文是《OKR 之劍》系列之實戰第 3 篇。

OKR的跟蹤需要融入自己團隊的特點，找到適合自己的節奏，這是一個螺旋上升的過程。

一、前言

在OKR落地的過程中，也許你的團隊會遇到這樣的困擾：

1. OKR容易跟丟，時間一長就沒人問了；
2. 沒有跟蹤過程，信息不透明，團隊內彼此不知道OKR的進展；
3. OKR的形式重，任務多，是工作外額外的負擔，大家"談OKR色變"；
4. 執行過程混亂，東一榔頭西一棒槌，大家很心累。

圖片來源：Freepik.com

如果有以上的困擾，說明在OKR跟蹤過程中沒有找到適合自己的節奏。讀了本篇文章，希望可以幫到你（作者有話說：如果你有困惑，我們期待與你一起交流）。

OKR的跟蹤是一個持續的過程，過程中如果沒有良好的節奏，慢慢會在無序中迷失，在瑣碎的工作中淹沒，最終淪為紙上談兵。OKR的跟蹤不能太隨意，每個人都喜歡隨意的做事情，但隨意意味著無序，無序的做事情，無論對個人還是團隊，都會是一個很累的過程，必然不會長久。當然，OKR的跟蹤形式不能太重，不建議以強項目管理模式來跟蹤OKR，OKR不是包袱，讓一線員工背上包袱這限制了OKR的發揮空間。我們的理念：OKR的跟蹤要找到自己的節奏，這個節奏不是千篇一律的，要適合自己的團隊。

二、不斷變化：我們團隊OKR跟蹤變化歷程

2019年初團隊引入OKR，我們服務器中心內各個團隊一直在探索適合自己的OKR執行方式。不同的崗位看待OKR會存在一些差異，這些差異決定著OKR的跟蹤形式不可能是唯一的，形式很多，找到適合自己的節奏就好。OKR的跟蹤形式也不是一成不變的，這是一個動態變化的過程，變化不是折騰，而是立足于：借助OKR，讓團隊更好！

2.1 階段1.0：不為清單

階段1.0是剛引入OKR的階段，雖然怎么去跟蹤OKR還在摸索中，但我們清楚哪些事情是不做的。我們擬定了以下不為清單：

• 不和績效掛鉤
• 不搞負向懲罰
• 不搞形式主義
• 不設置上限

圖2-1 不為清單

階段1.0我們團隊對于OKR沒有設定固定的形式。OKR的制定僅僅在一張A4紙上就可以完成，OKR的跟蹤也沒有特定的流程，月度總結的時候把OKR相關的完成情況總結一下即可。階段1.0沒有做過多束縛性的事情，遵循的是一種無為而治的思想，讓OKR的理念以潤物細無聲的方式傳播下去。沒有刻意，沒有急迫，只求讓OKR的理念在每個人的心中發芽。

2.2 階段2.0：沉淀流程

圖2-2 OKR流程示例圖

在引入OKR一個季度后，隨著團隊對OKR了解的深入，以及結合前期執行過程中吸取的經驗，為了更好的在日常工作中跟蹤OKR的執行，我們沉淀出了初步流程（我們稱之為階段2.0）。

階段2.0的整個核心在于周總結和雙周會：

• 周總結將OKR跟蹤和個人每周工作結合在了一起。
• 雙周會保持團隊內信息的公開和透明。

圖2-3 周總結示例圖

除了周總結外，每個季度，我們會進行一次季度復盤。季度復盤主要是回顧OKR的執行情況，審視OKR的執行效果，并分析一個季度OKR執行過程中的得與失，以促使下一次OKR執行的更好。同時，季度復盤也起到承上啟下的作用，為下個季度OKR的啟動進行鋪墊。

2.3 階段3.0：信息化

2021年，我們團隊在階段2.0的基礎上進行了一次升級（我們稱之為階段3.0）：

圖2-4 OKR階段3.0時間線示例圖

階段3.0是在一個OKR周期（通常為1個季度）的時間線上，設置不同時間節點來圍繞OKR做不同的事情。

表2-1 OKR時間線及主要內容

另外，經過2年的磨合，團隊OKR的跟蹤形式和管理方式已經成熟了，順勢我們在自研的效能平臺callme上引入OKR的管理流程，callme管理系統會在后文中介紹。順帶提一句，我們不建議在OKR引入初期自研管理系統，這個時候工具不是重點，要輕裝上陣，重點關注OKR的理念以及OKR怎么融入到現有的團隊中。

callme系統的引入，意味著OKR管理工具的升級：從文檔的方式升級到信息化平臺，通過callme系統保證OKR信息的透明、高效的溝通、自動化的信息匯總和整理。

形式雖然一直在演變，但不是為了變化而變化，演變是建立在我們團隊不變的管理理念上：務實、不懼改變、不瞎折騰。變化的是方式，不變的是理念。

三、OKR跟蹤的“副產品”：周總結

周總結與OKR的結合，是我們團隊在OKR執行過程中沉淀出的“特色”！ 

很多團隊都會寫周總結，但不同的是，我們團隊的周總結不僅僅只是每周任務的小結，而是聚焦于OKR，通過周總結跟蹤OKR的同時，也讓團隊了解OKR的進展。可以說，OKR周總結是OKR的一部分，是OKR跟蹤過程中的“副產品”。

3.1 周總結：讓OKR不會丟

OKR歸根結底只是一種目標管理方法的工具，重要的是落地，沒有落地的OKR就是無意義的喊口號。OKR的落地需要腳踏實地，需要每個人一點一點的去做。不積跬步無以至千里，一個季度OKR的達成，依賴的是日常工作結果的積累。

OKR的周期一般是一個季度，時間跨度并不短，在這個過程中，如果沒有及時的跟蹤和反饋，OKR會慢慢迷失在日常的瑣事中。你也許不清楚一個季度或者一個月要做哪些事情，但一周要做什么卻很好把控，時間越短意味著越容易跟蹤。將OKR與周總結關聯起來，就是將OKR的跟蹤與日常工作關聯在一起。做到周維度的跟蹤，OKR就沒那么容易跟丟了。

日報可以代替周總結嗎？

有些團隊是寫日報的，也許會有這樣一個疑問：日報難道不可以代替周總結嗎？或者說在跟蹤OKR方面，日報和周總結哪個更有優勢？

前期我們團隊也是寫日報的，日報對日常工作的跟蹤是個非常好的工具。但發現日報存在幾個問題：

1. 很難聚焦OKR；
2. 不能做總結復盤；
3. 時間彈性小。

后面我們改用OKR周總結來代替日報，從結果來看是不錯的。對于日報是否可以代替周總結的問題，我們的思考是：

對于產研團隊，不管是敏捷開發還是瀑布流開發的團隊，一周的時間顆粒度是完整的，相比于一天，容易形成PDCA閉環的時間段，可以有更多的思考和時間彈性。日報更多關注的是當天做的事情，周總結關注的是階段性OKR的進展。所以行業中使用OKR管理工具的團隊，建議以周總結形式呈現。

當然，要看團隊的習慣和團隊的風格，沒有絕對的好壞，適合自己的就好。

3.2 聚焦：OKR周總結模板

對于OKR周總結，我們團隊總結了一份模板，這份模板遵循的是輕量、聚焦的原則，主要內容是4個象限+思考總結。

表3-1 OKR周總結模板主要內容

3.2.1 工作內容的聚焦

每周周一，我們會結合OKR內容制定本周的工作計劃，填寫在象限2。需要注意的是，雖然是單周的工作計劃內容，但絕不是簡單的羅列和流水賬式的記錄。

為了體現不同任務的重要程度和優先級，工作內容分成兩個等級，分別為P1和P2。

P1——為本周必須要做的事情，如果沒有做完，那么意味著本周工作沒有達到預期。

P2——優先級和重要程度低于P1的任務，很可能完成不了。如果完成了，那么本周工作將超出預期。

擬定每周工作內容時需要注意：內容聚焦，緊扣OKR。一些肯定要做且與OKR無關的內容，不用寫。比如說：月底要交月度總結，這是每個人都要做的事情，寫上去只會讓任務看上去“充實”一些，但沒有意義。

周五我們會回顧本周所做的工作，對任務的完成情況進行復盤總結：完成了哪些，沒有完成哪些，為什么沒有完成。督促自己的同時，也是對OKR進度的實時跟蹤。

3.2.2 信息的同步

象限3和象限4重點是在于信息的同步，和其他人保持信息透明，打破團隊內信息壁壘。內容可以是和大家一起分享本周的收獲和驚喜，又或者同步當前遇到的問題和風險。

3.2.3思考總結的分享

思考和總結是將自己的所思所想分享出來，大家互相學習。兩個人彼此交換蘋果，每個人還是只有一個蘋果；兩個人彼此交換想法，每個人會有兩個想法。

圖3-1 OKR思考總結合集

上圖是中心內一個職能小組每年思考總結匯總合集小冊子，積少成多，每年都可以沉淀出不少知識和思想財富！

3.3 弱結合：OKR為目標引導

圖3-2 OKR為引導

周總結和OKR是一種“弱結合”的關系。這種弱結合體現在兩個方面：

• OKR為引導，不硬套。
  制定每周工作計劃時（一般周一），不要照著OKR去硬套。從實際執行情況來看，每周的工作內容有不確定性，可能很多時候會投入到OKR不相干的工作上，如果這種情況下去強關聯OKR，會很別扭，也不現實。制定每周工作計劃時，原則是以OKR為引導，在需要完成本周工作的基礎上，努力靠近OKR的方向。
• 輕量化描述。
  回顧本周工作時（一般周五），可以簡單審視下OKR的執行情況，在周報上有一些輕量化的描述即可。

弱結合不是說周總結和OKR沒有關聯，而是說周總結立足于OKR，以OKR為引導，但同時擁有執行性上的靈活性。

3.4 堅持優秀的標準：周總結不是流水賬

周總結很容易淪為記流水賬，或者為了讓發出的周總結更好看，在工作內容上面動動手腳——濫竽充數，降低標準等等。這些在我們團隊是不能接受的，我們信奉的原則是：無論做什么，都堅持優秀的標準。

在擬定每周工作計劃時，我們團隊的要求也和制定OKR時一樣：要有挑戰性，要墊墊腳才能完成。如果周總結上的每項任務總是100%完成，這樣的周總結已經失去了意義，形式大于內容。

圖3-3 “要求”要高一些（圖片來源：Freepik.com）

只有在日常堅持優秀的標準，才能在OKR上獲得優秀的結果。不將就，將追求優秀刻在團隊基因里！

四、OKR實施中的主要流程節點

前文在介紹OKR流程時提到，一個OKR周期內會有一些關鍵流程節點來跟蹤OKR的執行。除了一些關鍵流程節點，在整個OKR周期，我們還有一些相關節點來跟蹤OKR，比如說團隊OKR的每個KR責任人會定期收集KR進展并公示，這里就不贅述了。在這里，我們想介紹下幾個核心的流程節點會做哪些事情。

作者Tips：OKR會議不能成為負擔，會議組織要靈活輕量！

Tips 1：會議的頻次要控制好，不宜太多。

對于OKR會議，我們提倡雙周一次（>=雙周），如果某個階段團隊比較忙，可以選擇不開，靈活安排。

Tips 2：明確會議目的，會議不能太發散。

開會不是目的，開會要達到什么效果才是目的。會議要聚焦，不能單純為了開會而開會，會議主持人要嚴格把控好會議方向和時間。

Tips 3：全員參與。

不搞一言堂或者幾個核心人物的show場，讓OKR會議真正起到督促和信息共享的效果。

Tips 4：參與的團隊規模要適宜——兩個披薩原則。

兩個披薩原則由亞馬遜創始人貝索斯提出：如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了。我們一般按職能小組或業務維度小團隊的規模聚在一起開會，既能保證會議的聚焦，也能兼顧到每一個人。

圖4-1 兩個披薩原則帶來更高的效率

4.1 月中慶功

周五屬于勝利者。團隊有遠大目標是好事，但也很容易因此產生挫敗感，所以周五的慶祝環節就很有必要。——《OKR工作法》

每個月月中（通常兩周一次），我們會開一次慶功會。

1、正向牽引不作負向激勵

慶功會，顧名思義主題是慶祝，主要內容是分享自己的收獲，點贊別人的進步。在慶功會中，我們不吝嗇自己的掌聲和贊美，既給自己，也給別人。對于每個人哪怕一點小小的進步，我們都會給予肯定。當然，也不會因為OKR進展不順處罰任何一個人。在我們看來，慶祝會是一種正向激勵，我們團隊一貫堅持的激勵方式也是正向激勵。

正向激勵可以增強員工的歸屬感、增進員工個人價值、提升敬業度，從而更高效、更積極、有創造性的去工作，減少怠工情況。——大衛·哈德《正向激勵》。

我們之所以一直堅持正向激勵，是因為我們給自己的定位是一個自驅型的團隊，團隊內每個人都想成事，不需要通過負向激勵來強迫提升團隊成員工作的積極性。另外，正向激勵反過來又能促進團隊成員的自驅性，這形成了一個正向反饋的閉環，如圖4-2。

圖4-2 正向激勵帶來正反饋閉環

2、營造快樂進取的團隊氛圍

開慶功會除了跟蹤OKR外，也是一個塑造團隊氛圍的好機會。平時大家或忙于自己的工作，或參加嚴肅的項目會議，或參加沉悶的報告會等等，缺少聚在一起，以一種輕松、隨意、happy的方式表達的機會。每兩周一次的慶功會可以作為這種載體，慶祝勝利的同時，凝聚團隊的意志。

圖4-3 OKR慶祝會，積極活躍的團隊氛圍

團隊氛圍摸不著也看不著，有人要問：什么是團隊氛圍呢？

我們認為，團隊氛圍是員工在團隊工作時的感受和氣氛（雖然個體感受不代表團隊氛圍的全部，但個體感受是團隊氛圍的顯示器和測量儀）。不同的團隊給人帶來的感覺是不一樣的，有的團隊會讓人感到輕松自在，身在其中很Happy；有的團隊會給人一種緊張和壓迫感，仿佛呼吸都是沉重的。團隊氛圍就像空氣，圍繞在我們每一個人周邊。不管你是否清楚地意識到它的存在，但它影響著團隊中每一個人，要么是正向的促進，要么是反向的阻礙。

氛圍影響人，人影響氛圍。好的氛圍可以建立團隊間信任關系，讓輕松的氛圍彌漫在團隊的土壤中。但好的團隊氛圍不是隨意形成的，需要共同建設，需要每一個人去呵護。比如說：在我們團隊，我們（管理者帶頭）會有意識的在群里分享一些好壞消息，好消息可以激勵團隊的士氣，壞消息讓大家知道什么事情是不應該做的。好壞消息可以影響到團隊氛圍，同時也可以抹平信息差，做到更深層的公開透明。

OKR貫徹于工作之中，我們不僅僅要關注OKR自身，也可以借助OKR的形式來建設團隊快樂進取的氛圍，讓團隊保持昂揚的戰斗力。

作者有話說：為什么說團隊氛圍很重要？

決定人類行為的，不是個人，不是環境，而是二者的函數——爾特·勒溫。

團隊氛圍好壞影響到績效差距。中國企業組織氛圍調研報告指出：組織氛圍對組織績效的影響程度接近30%。這不難理解，團隊氛圍會影響員工士氣、心理和行為，并通過影響員工的工作態度來進一步影響工作績效。舉個自賣自夸的例子：我們中心成立的時候，外部劃過來的團隊成員開始時績效都比較靠后，融入到團隊后，整體績效蹭蹭往上走。

團隊氛圍影響到員工的創造力、凝聚力。好的氛圍讓大家彼此信任、積極向上、不躺平，一起推著團隊往前走。在我們團隊，大家在自身工作以外，自發式的再給自己“找點活”是常態。

團隊氛圍是人才保留的關鍵。團隊人員流失，氛圍不好占了很大一部分原因（壓抑、同事間彼此不友好、領導不信任、無意義的卷等等）。尤其是新人，因為不熟悉環境會產生不安和焦慮，初期受到氛圍的影響是最大的，如果氛圍不好，很自然會提桶跑路。

4.2 月末總結

月末復盤會不同于月中慶祝會，月末復盤會的重點是同步當月OKR的進展和調整。主要有3個任務：OKR調整、關鍵結果同步、OKR狀態變更。

1、OKR調整

我們不認為每個季度的OKR制定完以后，就不能再調整。計劃趕不上變化，制定OKR時不會想到后續不可預料的各種情況。團隊或個人工作內容發生變更，哪怕只在一個季度的時間范圍內，在互聯網行業來說也是正常的。這種情況下，如果不對OKR做出調整，OKR就會淪為紙面上的僵尸OKR，沒有意義，這不是本分、務實的表現。

當然，OKR的調整需要謹慎，不能為了讓OKR完成情況更好看，去調整OKR。OKR的調整除了需要個人權衡以外，也需要團隊內成員共同去評估。

2、關鍵結果同步

關鍵結果同步有兩點：

• 首先，同步下每個KR進展如何，取得了哪些實質性的結果。對于沒有100%完成的KR，需要同步下離完成還差多少。
• 其次，需要把執行過程中遇到的風險拋出來，對于不可控的風控，需要說明接下來的處理措施。

關鍵結果的同步可以讓團隊中每個人都能知道當前OKR的執行情況以及存在的風險。

3、OKR狀態變更

月末復盤會還有一個任務就是變更OKR的狀態，OKR的狀態隨著時間的變化會不斷的調整。我們將OKR的狀態分為4類：進行中，有風險，已完成，待調整。

• 進行中：KR進展正常，正在有序推進。
• 有風險：KR的執行遇到了問題，完成存在風險。
• 已完成：KR已完成。
• 待調整：KR需要調整，以前的KR已不適合當前情形。

通過狀態的區分可以直觀的反映出當前OKR的進展。

4.3 季度復盤

季度總結會是對本季度的OKR完成情況進行總結。主要內容：

1. OKR打分。OKR的分值范圍可以自己定義，我們設置的分值范圍是0-1分，分值越高，完成度越高。通過分值量化OKR的執行情況。
2. 總結規律，思考得失。除了打分以外，更重要的是我們要從整個OKR的執行過程中發現問題。執行好的經驗我們要保留，執行不好的地方我們要反思。
3. 下個季度OKR的預熱。OKR是延續的，一方面本季度OKR周期的結束意味著新的OKR周期的到來，另一方面本季度未完成的一些任務會順延到下個季度的OKR。

對于季度總結會，我們總結了幾個原則，如下：

大原則1：尊重事實，公開說問題

季度總結會是對本季度OKR完成情況的總結，讓總結發揮應有作用的前提是我們要尊重事實，該是什么樣就是什么樣，對待自己和團隊的完成情況要有一個客觀的評價。

只說成績，不說問題，不是務實的表現。我們提倡總結會要直面問題，不能對問題遮遮掩掩。當然，對于職場上的我們來說，敢于公開說問題要有相應的基礎，這個基礎就是OKR和績效是脫鉤的。

大原則2：求責于己

求責于己是我們公司企業文化中很重要的一部分，也是我們團隊一貫堅持的風格：遇事不推諉，有問題主動從自己身上尋找原因。

有些OKR的執行，不僅僅需要靠自己，更需要上下游的團隊一起協作完成。如果OKR的完成情況不好，僅僅歸咎于外部原因的反思，沒有意義，更不符合我們的文化。我們要做的是審視自身，反思自己做的不好的地方，避免下一次踩上同樣的坑。

大原則3：有限的物質激勵，慷慨的精神嘉獎

季度總結會除了直面問題，同時也是一個嘉獎會。OKR的嘉獎在我們團隊更多的是精神上的嘉獎，比如說舉辦一個頒獎禮，賦予一些有個人烙印和特色的獎項及頒獎詞，起到激勵作用的同時，營造快樂進取的氛圍。物質獎勵的話，通常都是一些象征性的小禮物。我們不提倡過重的物質獎勵，過重的物質獎勵功利性太重，執行不好會破壞團隊已有的氛圍。

圖4-4 OKR頒獎

五、跟蹤利器：callme的運用 

工欲善其事必先利其器，有了好的工具，做起事情來會事半功倍。有一套適合自己團隊的OKR管理系統，對于OKR的跟蹤來說很重要。當前市面上已經有成熟的OKR管理工具，國內的像飛書、Worktile等，國外的像Zokri、Weekdone等。當然，也有很多團隊會采用自研的OKR管理工具。工具很多，可以多試試，適合自己就好。

5.1 callme是什么

圖5-1 callme系統

callme系統是我們團隊自己研發的一個管理系統，除了OKR以外，還有團隊獨特的一些日常管理工具的集成，比如過程管理（記錄團隊成員在日常工作中的一些亮點）、伙力平臺（項目發布平臺，可以在這里召集其他小伙伴一起搞事情，也可參與別人發起的一些項目）等。這里主要介紹下我們OKR管理相關的功能。

在callme中，可以看到每個人各個季度的OKR和OKR周總結的跟蹤情況，保證信息的同步和透明化。callme沒有復雜的功能，沒有花里胡哨的操作，設計的初衷是讓我們團隊使用的舒服，符合我們平常的使用習慣。

5.2 重視過程管理

埋頭種因，果水到渠成，這是我們內部常說的一句話。在管理實踐中，我們也非常看重過程的積累，過程就是埋頭種因，有好的過程，才可能有好的結果。

callme是OKR的過程管理系統。在一些重要的時間節點上，callme會提醒我們及時更新OKR的進度，推動OKR過程化的跟蹤。除此以外，我們的周報、月報、季度總結記錄了OKR執行的詳細過程，可以幫助我們回溯每一個季度的執行情況。

callme是優秀事例庫。在callme中，我們會記錄日常工作中每個人的亮光點作為事例。記錄人除了團隊leader，也可以是周邊的同事，記錄形式隨意。優秀事例記錄并審核通過后，會同步生成海報，自動分享至工作群內（如圖5-2），將日常的優秀事例觸達到團隊中每一個人。這是向團隊公示的一種方式：我們提倡什么，鼓勵什么，給做得好的人以正反饋。同時沉淀過程數據，作為考評一個團隊成員的參考，做到有跡可循。

職場中評估一個人出現偏差是普遍的，比如考評者對被考評者的熟悉程度不一樣，又或者考評者由于過分注重第一印象、以偏概全導致的暈輪效應（注：對方的某個特別突出的特點、品質就會掩蓋人們對對方的其他品質和特點的正確了解）、近因效應（注：在總體印象形成上，最近獲得的信息比原來獲得的信息影響更大）等心理弊病，這些都會影響評估結果。callme優秀事例的過程記錄，盡量避免或減少考評者對被考評者出現判斷偏差。

callme是團隊過程管理工具。除了OKR和優秀事例，callme上也會記錄團隊中其他的事情，比如伙力平臺會記錄除了正常版本開發以外，團隊內部自驅召集和參與的一些項目過程。通過callme的伙力平臺，我們團隊成功孵化出很多成功的項目，比如流量回訪平臺、熱點緩存組件、代碼覆蓋率工具等。callme已經演變成我們中心重要的團隊過程管理工具！

5.3 信息公開透明

callme系統是我們團隊保證信息公開透明的重要工具和載體，callme系統不局限于OKR的管理，團隊內很多其他信息也會在callme系統中同步。

公開透明是一種戰斗力。團隊做到信息的公開透明，可以避免因為信息差的不對等造成個人與團隊方向的偏移。上下游團隊信息的公開透明，可以做到信息互通，上下同欲。比如，我們團隊日常例會做很多信息同步：公司戰略，團隊要求，業務變化，意識同步等；各種總結、報告也會以郵件的方式公開；callme上所有的信息都對團隊透明。信息透明公開，避免團隊內存在信息壁壘。團隊內存在信息壁壘必然存在信息差，利用信息差可以操作很多對團隊成員不公平的事情，甚至一些團隊leader利用信息差對團隊成員進行pua，如此又怎么保證團隊的戰斗力呢？

圖5-2 團隊信息公開透明是一種戰斗力（圖片來源：Freepik.com）

公開透明是有底氣的表現。一般來說，人們對自己沒有底氣做好的事情會遮遮掩掩，不想讓別人知道。公開透明的OKR，意味著OKR的執行過程和結果會受到團隊中每個人的審視，這是一種激勵，也是一種正確客觀看待自己做的怎么樣的一種方式。一個敢于公開透明的團隊，必然是一個從上至下有底氣去把事情做好的團隊。

六、OKR的跟蹤要有自己的節奏

世界上沒有兩片相同的樹葉，也不會有兩個完全相同的團隊。別的團隊適用的經驗，你的團隊可能就水土不服。

我們認為，OKR的跟蹤沒有放之四海皆準的流程，沒有什么標準化的套路。現在市面上有很多的書籍、很多的資料去介紹OKR，也會介紹一些OKR的跟蹤流程。我們可以去學習借鑒，但沒有套用的必要。完全按照別人總結的固化套路去執行，反而會擾亂團隊已有的節奏和氛圍。每個團隊都有自己的特點，結合實際情況和自身的特點去沉淀出自己的OKR跟蹤節奏，才能真正融入自己團隊的血液中。

關于OKR的跟蹤，我們總結了幾個關鍵字：常態跟蹤，團隊契合，螺旋上升。

6.1 常態跟蹤

俗話說，大處著眼，小處著手。我們不僅僅要關注宏觀層面OKR對團隊和個人的牽引性作用，更要關注微觀層面OKR怎么去落實。OKR落實我們建議要做到常態跟蹤，融合在日常的工作中，脫離了日常的工作，需要刻意地去關注，這樣跟蹤OKR會很吃力。

OKR做到常態跟蹤看起來像是一個偽命題，難道OKR還能和日常工作沒有關系嗎？

但其實沒有多少團隊能真正做到。一線人員，尤其是產研人員，日常的工作很繁瑣，那些高高掛起的OKR會慢慢迷失在繁瑣的工作中。怎么將OKR融合進日常工作中，做到常態跟蹤，是每個團隊都需要認真考慮的。我們團隊在做OKR跟蹤時，通過周報，很自然的將OKR和日常工作結合在了一起。

6.2 團隊契合

每個團隊都有自己的特點，有些團隊做事情猛打猛沖，有些團隊做事情喜歡按部就班。團隊特質不一樣，決定了團隊做事風格會有很大的差異。

OKR的執行和跟蹤需要契合團隊的特點。團隊的特點是團隊所有成員慢慢形成的且大家潛移默化都認可的一種慣性文化的反映，這是一種無形的力量，很頑固也很強大。我們講究順勢而為，順著團隊特點去做事情，會起到事半功倍的效果。

對于引入OKR的團隊來說，團隊的leader需要明白當前團隊的特點和氣質，在這個基礎上考慮以什么樣的方式跟蹤OKR，會和團隊當前的特點相契合。越契合，團隊的排斥反應越弱。

圖6-1 團隊與OKR要契合

為什么說契合很重要？

1. 關系到OKR是否可以順利的推行下去。
2. 與團隊的特點相契合，意味著團隊在OKR的跟蹤過程中，會更自然更順暢。不會因為與團隊格格不入，導致團隊已有氛圍的惡化。

與團隊特點契合意味著OKR的跟蹤需要沉淀出自己的特色，不需要刻意，這是一個自然而然的過程。同樣，不用迷信大廠或者專家總結出來的OKR跟蹤套路，適合自己的才是最好的。

6.3 螺旋上升

OKR從引入團隊，到發揮很好的效果，是個不斷修正，螺旋上升的過程，這個過程不是一蹴而就的。

OKR的跟蹤過程是不斷進化的，以前適合，現在未必適合。在前文中，我們也提到了，我們中心OKR的跟蹤過程經歷了很多階段，每個階段的方式都有所變化，并且每個階段沉淀出的流程也是經過不斷修正才達到的穩定態。

圖6-2 螺旋上升（圖片來源：Freepik.com）

我們要有這樣一個意識：OKR的跟蹤需要和團隊長期磨合才會有效果，不急于追求立竿見影，也沒有一勞永逸的流程，要有耐心，堅持長期主義。

七、寫在最后

本文介紹了我們團隊3年來OKR跟蹤節奏的變化，并分享了我們沉淀的一些經驗，旨在闡述OKR的跟蹤需要融入自己團隊的特點，找到適合自己的路，這是一個螺旋上升的過程。

在文中我們結合OKR分享了一些團隊管理風格和心得：堅持優秀的標準、正向激勵、積極活躍的團隊氛圍、求責于己等等。在我們看來，團隊管理風格和OKR是融合在一起的，兩者不是割裂的關系。團隊管理風格會影響OKR怎么去執行，同樣，執行OKR的過程也會影響到團隊管理風格的變化。真正的管理是目標管理，以目標驅動團隊成員去實現價值。這和OKR的目標管理理念也是契合的。

關于OKR的跟蹤流程，本篇文章就介紹到這里了，下篇文章我們會重點介紹OKR的區分、不同OKR執行過程中的要點和OKR調整等內容，期待與你再次見面。