自1944年起，印度深受喜愛的冰淇淋品牌Havmor（現歸屬韓國企業集團樂天）開始向數百萬印度人銷售甜食，如今已經發展到令人驚嘆的規模。Havmor取得成功的因素有很多，但很明顯，如果沒有安全的技術支柱，Havmor就不會達到現在的規模。美味佳肴是孩子們的樂趣，但管理這么大的企業可不是兒戲。

Havmor公司IT運營副總裁Dhaval Mankad就是管理各項事務的核心，他就像一臺運轉良好的機器，覆蓋著公司72000家零售店在印度18個邦和5個聯邦直轄區的甜品銷售。Dhaval擁有近三十年的IT經驗和強大的專業知識，對于如何將事情提升到新的水平有著非常豐富的想法。近日，他分享了他對IT演變、他所擁護的領導原則、促進Havmor發展的創新、以及IT在業務不斷增長中所發揮價值等方面的一些觀點。

問：您的職業生涯是什么時候開始的？能告訴我們您的旅程以及迄今為止最偉大的職業成就是什么嗎？

Dhaval：我的職業生涯也經歷過一些曲折。由于父親的工作調動，我在古吉拉特邦的各個城市輾轉上學。在甘地訥格爾完成高中學業后，命運引導我在NIT Surat攻讀電子工程專業，隨后獲得通信與電子學位，從事了IT管理工作。

當我進入電子行業時，經濟衰退來襲，導致我打了近一年的零工。但命運向我微笑，1994年我轉入IT領域。我加入了艾哈邁達巴德的一家IT公司，從此就一直沿著這條路走下來。

作為一名網絡工程師，我獲得了很多實踐經驗，包括參觀工廠、管理FMS IT幫助臺以及設置網絡連接。隨著我自身的成長，我見證了技術從Microsoft DOS等原始PC發展到當前的進步。

我很幸運能夠與Reliance、L&T以及現在的Havmor等公司合作。在過去的十年中，我領導了數字化轉型計劃，為各個組織增加了兩個小時的生產力。我的突出成就包括管理GST復雜實施以及2017年在L&T和Havmor的實施（我最近在那里完成了為期5年的SAP S4 HANA Greenfield實施）。

問：您能否告訴我們，數字創新是如何在Havmor這樣面向客戶的企業的后端發揮作用的？

Dhaval：在當前背景下，大多數企業因為IT而蓬勃發展。我們每天要與大約40個計費地點、500多個分銷商和60000個二級經銷商進行協調。數字化已經變得如此不可或缺，如果IT系統出現哪怕一分鐘的故障，我們的業務就會陷入停滯。系統的可訪問性和100%可用性對于所有計費地點、運營和分銷商都極其重要。

技術使我們能夠在成本競爭非常激烈的市場中持續運營，使我們能夠用更少的人做更多的事情。補充一下，自從我加入Havmor以來，公司取得了顯著增長，但員工數量卻沒有大幅增加，這得益于數字化創新和轉型，員工數量比2018年減少了30%。

問：作為一家以客戶為中心的龐大企業，Havmor面臨哪些獨有的數據和網絡安全挑戰？

Dhaval：數據和網絡安全問題挑戰著每一位IT領導者。對于網絡安全和數據保護，最終用戶的意識本身就是一個關鍵挑戰。在Havmor，我們不斷提高安全技能，并為員工開展安全意識相關活動。因此，在過去的五年里，我們確保所有系統100%的連接，沒有發生一起網絡安全事件。

當2018年到2019年我們實施SAP HANA時，數據是最大的影響因素之一，IT和跨職能團隊付出了巨大的努力來清理系統，并為其提供更新的數據集。

這么做是為了擁有有意義的數據，有助于做出有關產品發布或產品停產的決策，因為我們擁有產品和區域級別的信息，以及利潤、盈利能力、運輸成本等等。

問：Havmor公司是如何利用云、物聯網和人工智能等新興技術的？

Dhaval：過去幾年，我們開始了涵蓋所有系統、實施和流程重新設計的數字化轉型之旅，同時也對新興技術進行了評估。雖然過去5年我們一直在使用云，但目前我們正在將流程遷移到云原生應用。

目前，我們尚未實施任何成熟的AI解決方案，但正在與管理層進行內部討論，開發具有數據分析功能的儀表板解決方案。

由于我們已經擁有了云原生數據湖，因此我們正在使用這些數據生成可操作的業務洞察，并計劃將其與AI和其他新工具結合使用來提升業務水平。在采用這些新工具之前，我們需要定義我們的業務目標，因為AI只是算法而已。

去年，我們開展了物聯網的小型試點項目，現在已經擴展到更多的生產線中，目標是了解我們的運營效率、生產力和整體利用率水平，這將提高機器效率，同時減少生產車間的人力需求。最終，我們所有的項目都是由業務而不是IT驅動的，因此需要有可靠的ROI計算作為支持。我們也在供應鏈方面開展了類似的項目。

問：您如何在團隊中培養創新和實驗文化，以確保持續學習并實現數字化轉型目標的？

Dhaval：我有一支由四個人組成的非常精簡的團隊。這是我們2018年采取的戰略中的一個組成部分，這個戰略將所有標準支持（包括SAP支持、IT幫助臺和雜項編碼）外包了，以便核心團隊可以自由地專注于業務而不是技術管理。

我們希望把IT和跨職能團隊成員的一些KRA以及KPI還有學習和認證結合起來，以便鼓勵他們獲得這些知識。我通過有效地委派工作，確保了團隊的完全授權。

問：您是如何平衡業務和IT的？您在整個組織內采用技術舉措時，是否遇到過任何障礙？

Dhaval：在IT領域，我們必須停止扮演內部廠商的角色，而是要作為領導層的業務合作伙伴開展工作。作為IT領導者，IT部門的目的是推動變革管理，但如果沒有職能領導層的認可或者信念，你的計劃就不可能取得成功。最終，這是人員、流程和技術的結合。

在Havmor，最初我遇到的挑戰是在沒有集成的情況下要運行應用孤島，缺乏同行的支持，并且人們抵觸嘗試新的工作方式。

多年來，我意識到，重要的不是你管理的數量，而是你為企業帶來的價值。人們需要了解業務，講業務的語言，不斷挑戰現狀，幫助企業發現一種新的工作方式。在Havmor，我們稱之為“The New Wow”。

問：您能告訴我們Havmor的可持續發展目標是什么嗎？

Dhaval：作為企業社會責任計劃的一部分，我們致力于可持續發展，主要重點是成為一家零塑料廢物組織。我們已經遷移到云端，因此與本地數據中心相比，我們減少了碳排放，造成的損害也更小。

我們還對90%的新流程實現了數字化，大大減少了紙張使用量。此外，我們所有的IT廢料均由經過認證的電子廢物供應商進行處理，從而有助于可持續發展。

問：您如何培養那些想要晉升為技術領導者角色的下一代領導層？

Dhaval：我認為至關重要的一些特質是授權、避免微觀管理、支持團隊、以及向他們灌輸信任。我的團隊知道，我是那種會支持他們的領導者。

在培養下一級領導層時，我認為要提供建設性的反饋，并賦予他們盡可能多的重要職責。雖然這可能具有挑戰性，但我確實相信這是正確的指導方式，因為這使他們有能力應對這一職責帶來的不確定性。擁有這些遠大抱負的人，能夠戰勝一切挑戰。