新的系統和策略可能會對你的業務造成極大的破壞。組織變革管理可以幫助確保您順利過渡到新流程。

　　變革管理的主要目的是什么?

　　在現代IT中，變革管理有許多不同的形式。項目經理將變革管理視為用于獲得對項目范圍、時間線或預算變更的批準的過程。基礎設施專業人員認為變革管理是批準、測試和安裝新設備、云實例或應用程序新版本的過程。ITIL、ISO20000、PMP、Prince2以及其他方法和標準規定了獲得批準和對項目或操作環境進行更改的過程。

　　變革管理專業人員協會(ACMP)、PROSCI、創新和組織變革管理研究所(IOCMI)以及其他機構從組織的角度看待變革管理。雖然每個小組都有自己的方法、框架和語言，但這些小組都處理組織環境中變化的人為方面。

　　本文關注于組織變革管理(OCM)，將其與ITIL、Prince2等基于過程的變更區分開來。在這里，“變化”指的是企業承擔的任何事件或計劃，這些事件或計劃會對日常運營造成重大干擾，例如，新的ERP安裝或數字化轉型。

　　變革管理的好處是什么?

　　變革管理降低了新系統或其他變更被企業拒絕的風險。OCM本身并不能降低成本或增加銷售。相反，它確保團隊以企業接受變更和更有效地操作所需的方式一起工作。

　　哪里需要組織變革管理?

　　只要企業執行中斷日常操作的程序或事件，就需要OCM。這項工作將影響:

　　個人工作的工作內容。許多工作需要個人或團隊反復執行任務。會計部門有每日、每周、每月和年度活動。隨著時間的推移，大多數人都習慣了提供的工具和工作日歷的節奏。即使是簡單的更改也可能擾亂工作流程，使員工感到不安。

　　每個員工的角色。許多人認為他們對組織的價值在于成為一名優秀的技術架構師、程序員或安全專家。當被要求承擔不同的角色時，他們可能會變得非常不舒服。當被要求成為管理者時，擁有優秀技術技能的人往往會很掙扎。與其完成所有的任務，他們必須學會與他人合作，并委托他人。一旦他們不再因為那些使他們成功的技能而得到獎勵，員工可能會質疑自己的目的。

　　組織本身。在做出最終決定之前，執行團隊會對重大變更進行數月的討論，使每個成員都能更深入地了解變更將對企業產生的影響。即使他們不同意最終的決定，他們也有時間來決定是接受新的方向還是優雅地離開。層級較低的人很少有時間處理重大變化。高管們不希望員工們擔心那些可能永遠不會發生的事情，直到明確改變將會發生。此外，更嚴格的內幕交易執法禁止高管分享有關即將進行的合并、收購或資產剝離的信息。因此，不屬于執行團隊的個人沒有足夠的時間來準備計劃的變更，并且可能在進行變更時決定離開，這使得變革管理更加困難。

　　有效的變革管理過程的要求是什么?

　　OCM項目需要幾個要素才能成功:

　　合適的執行發起人。贊助至關重要。OCM發起人負責開發變更用例并獲取必要的OCM資源。為此，發起人需要首席執行官的支持，以表明這項努力是重要的。

　　發起人必須足夠清楚地了解變更的案例，以便對產生不同操作方式需求的挑戰進行詳細討論。他們應該有足夠的信心來面對懷疑論者，并足夠接近細節來證明所選擇的方法和替代方案被拒絕的原因。

　　發起人需要了解對員工的影響。好的贊助者關心的是那些會受到改變影響的人。這些贊助商誠實地溝通，公平和尊重地對待每個人。他們不只是把事實聯系起來，而是花時間傾聽人們的意見，并同情那些不喜歡新運作方式的人。如果有人被解雇或重新分配，發起人應該知道何時會發生，以及每個人將如何對待。他們解釋了為什么這種變化是必要的，并盡其所能為那些工作發生變化的人提供平穩的過渡。最好的贊助商會幫助每一個失業的人找到下一個機會。

　　適應和改變的文化意愿。所有組織都在某種程度上抵制變革，但那些遵循“如果沒有壞，就不要修理它”這一格言的組織往往需要一個重大的警鐘來提醒他們改變自己的行為。熟練的變革管理團隊擁抱組織的情感能量。他們使用公司故事、語言和行為來強調當前文化中與計劃變更相一致的部分。這些團隊通過公開表彰表現出這些行為的個人來慶祝他們希望鼓勵的行為。變革管理團隊利用每一個機會來強化變更幫助企業的方式。

　　個人改變的意愿。個人必須愿意檢查新的信息，并采取新的行為和方法。因為大多數人喜歡現狀，這可能很難。通常，大多數人只接受有意義的改變，改善他們的工作內容或工作環境。

　　獎勵和結果。重大的改變需要通過獎勵和結果來加強。個人績效計劃需要有具體的、可衡量的結果，以加強預期的未來狀態。那些達到目標的人需要得到適當的獎勵，而那些沒有達到目標的人則需要面對后果。

　　為什么變革管理是困難的?

　　改變態度和行為需要花費大量的時間。應用程序實現，即使是大型應用程序，也更容易規劃和管理;項目經理知道什么時候測試模塊或安裝服務器。變革經理很難衡量進展。衡量支持度可能很棘手:就在一個關鍵人物支持變革的時候，這個人又提出了反對意見，又回到了老樣子。

　　高管們通常認為，每個受影響的人都會發現這個商業案例非常有吸引力，他們會自動接受新的運營方式。但是大多數人抗拒改變或者是不可預測的。這給OCM團隊帶來了一些困難:

　　變革管理不是確定的。與計算機程序不同，人可能是不可預測和不合邏輯的。對一個群體有效的OCM活動可能對另一個群體無效。信息可能會引起一些人的共鳴，但不會引起其他人的共鳴。變革管理是一項接觸運動。OCM團隊需要與需要更改的個人進行一對一的交互。電子郵件、視頻和其他大眾傳播方式可以強化信息，但這些并不能讓人們感到企業關心他們的困難。改變是個人的;有時候，工作發生變化的人在接受新的現實之前，需要別人傾聽他們的挫敗感。

　　中層和一線員工必須參與進來。中層和一線員工可以成就或破壞一個重大項目。由于他們了解當前流程的操作細節，他們可以預測潛在的問題和可能的客戶反應。對重大變革可能造成的破壞不敏感的人通常認為，在早期讓更少的人參與過程會更有效率。在讓更多人參與到變更過程中為OCM團隊創造了額外的工作的同時，它也構建了承諾。看到自己的建議被接受的中層和一線員工更有可能支持最終結果。

　　文化差異會使OCM變得困難。世界各地的文化規范各不相同。OCM工作需要了解當地的風俗習慣，即使使用旨在標準化企業操作的全球系統。需要注意對這些和其他文化規范保持敏感，因為違反它們會引起極大的怨恨。最好的OCM團隊對當地文化規范非常敏感，即使總部的人要求在全球范圍內進行標準的項目部署和標準的OCM計劃。

　　變革管理可能是事后才想到的。對于主要的IT工作，項目團隊經常被業務流程更改、與其他系統的接口、數據清理等所消耗。如果OCM工作沒有與計劃的其余部分同時啟動，那么它可能只有在計劃團隊遇到來自最終用戶的阻力時才會啟動。即使是聲稱OCM至關重要的企業，有時也會減少或取消OCM預算，如果整個計劃變得過于昂貴的話。

　　變革管理可能開始得太早。OCM工作需要與變更計劃的其余部分緊密耦合。當OCM工作在新系統細節確定之前就開始時，這對于主要的IT項目來說尤其困難。在缺乏關于新系統的具體信息的情況下，OCM團隊要么聽起來含糊不清，要么描述他們希望新系統做什么。當新系統未能迅速實現或功能不如預期時，支持者往往會感到幻滅。

　　OCM和變更程序可能會斷開。變革的理性和感性需要緊密結合起來。通常，高管們傳達的變革理由是理性的、合乎邏輯的，但缺乏情感訴求。人們對行動的號召做出回應，這讓他們覺得自己是比任何一個人都重要的事情的一部分，并被那些俘獲他們心靈和思想的愿景所激勵。

　　變革管理團隊應該如何構建?

　　OCM團隊應該與負責實現變更的團隊集成在一起。OCM發起人應該是高級管理人員，通常是首席執行官。發起人是啦啦隊長，他們描述了為什么變更很重要，以及它將如何幫助企業。這個人獲得必要的資源，建立OCM目標以及支持變更失敗的后果。

　　OCM發起人由OCM項目經理支持，該經理指導OCM團隊的日常活動。OCM項目經理與負責實施變更的總體規劃經理密切合作。OCM項目經理和總體規劃經理一起協調培訓、溝通和支持者認可。

　　被稱為OCM擁護者的OCM員工是變革的支持者，他們向特定的部門、業務單位和個人“推銷”變革帶來的好處。在項目團隊開始計劃后不久，他們就開始與目標群體一起工作。作為變革培訓的一部分，這些冠軍解釋了變革將如何幫助受影響的個人。

　　在實現之后，倡導者繼續確保變更得到工作發生變更的個人的支持和使用。他們繼續支持變革的好處，并特別關注任何在變革中遇到困難的人。有時他們只是傾聽，在其他情況下，他們獲得額外的培訓或為掙扎的個人提供幫助。

　　最好的冠軍是備受尊敬的，即使他們可能不是很高的組織結構圖。他們以意見領袖的身份行使非正式權力，稱職而優雅地履行職責。許多人已經在企業工作了很長時間。通常，他們是新員工的非正式教練，這些新員工可能在等級制度中地位更高。他們激勵他人，激勵他們把工作做好。其他員工會找他們，以確定領導一項重大舉措的人是否有足夠的毅力讓變革堅持下去。

　　改變目標是需要改變行為和態度的群體和個人。他們是實施變更所必需的培訓的接受者。當他們成為變革的支持者時，他們的支持通常會得到認可。

　　變革管理的5個主要原則

　　組織變革管理程序通常比它們所支持的程序具有更少的任務和更大的復雜性。OCM計劃必須適應和改變，以適應人類本性的變幻莫測，因為支持者會退步，懷疑者會變成支持者。

　　雖然有不同的OCM方法，但大多數可以歸納為五個主要原則:

　　計劃。OCM團隊確定所有需要更改的部門、業務單位和組，以及每個部門的關鍵利益相關者。與此同時，OCM團隊分析變更的各個部分將如何影響人們執行工作的方式。這種分析使OCM團隊能夠回答在重大變更期間提出的最常見問題:“對我來說有什么好處?”

　　隨著哪些涉眾支持變更，哪些未決定，哪些不支持變更變得越來越明顯，OCM團隊為每個個人和團隊創建一個包含具體行動的變更計劃。個別OCM成員被分配與個別干系人一起工作，部分是基于OCM團隊成員與特定干系人之間關系的強度。

　　在這個階段，OCM團隊開始評估涉眾接受變更的程度。在這一點上，驗收措施是非正式的，并且基于會議行為、一對一討論和其他互動的印象。

　　利益相關者參與。作為參與的一部分，OCM團隊與潛在的支持者討論即將到來的變更，以確定他們支持變更的意愿，并創建實現變更的緊迫感。OCM團隊還識別可能的懷疑論者，并試圖確定他們的關注點。在許多情況下，團隊將委托進行正式的變更準備評估，以獲得對企業變更意愿的更精確理解。

　　推出和溝通。在實施過程中，OCM團隊與企業中所有級別的個人進行溝通，以獲得他們對變更的支持。溝通通常以CEO的正式公告開始，并輔以視頻、電子郵件、工作站登錄公告和市政廳會議。OCM團隊希望賦予支持者權力，幫助個人或團體迅速獲得成功。OCM團隊公開識別和慶祝成功，并獎勵對每項成功負責的個人。

　　隨著推出的繼續，態度調查經常被用來更好地衡量員工對變革的接受程度和承諾。對于那些似乎不愿意接受這種變化的個人和群體，我們創造并使用了特殊的干預措施。

　　培訓和強化。因為人們的行為很少像別人希望的那樣，OCM團隊會定期回顧和更新改變的目標、獎勵、溝通和結果。經驗是最好的老師。與單個涉眾的重復互動通常會揭示他們的接受程度，使OCM團隊能夠根據需要調整其方法。可以為員工提供額外的支持和培訓，以確保每個人都在同一頁上，并準備好接受新的變化。

　　衡量成功。支持變革的任務、項目和行為應該成為個人績效計劃的一部分。績效計劃中的項目需要清晰、可衡量和可實現。此外，這些項目需要與績效計劃中的其他目標進行適當的權衡。建立清晰的指標來跟蹤整體變更的成功，并確定需要進行的任何調整是很重要的。

　　變革管理很少是直截了當的。OCM計劃可以使用與IT項目計劃相同的工具描述為甘特圖。然而，在實踐中，OCM活動很少有明確的任務、先例和持續時間。大多數OCM團隊在任何OCM工作期間都要多次循環上述五個步驟。在任何時候吸取的經驗教訓都被納入OCM的愿景和溝通中。直到變更被受影響的人員完全實現和采用，OCM工作才算完成。

　　誰提供組織變革管理認證?

　　各種各樣的大學和協會提供變革管理證書和認證。這些包括:

　　?弗吉尼亞大學達頓學院提供“管理個人和組織變革”證書，旨在培養能夠引導企業變革的彈性領導者和適應性團隊。

　　?Prosci的變革管理認證計劃是圍繞變革管理方法建立的，參與者可以將其應用于當前項目。

　　?康奈爾大學莊臣商學院提供變革管理認證項目。

　　?麻省理工學院斯隆管理學院提供“領導戰略變革”作為管理和領導力認證的一部分。

　　?密歇根州立大學EliBroad商學院提供變革管理專業證書，專注于幫助組織改變現有流程、成長、引進新產品、重組或采取其他行動以提高競爭力。

　　?斯坦福大學的組織更新計劃側重于設計思維和創新，以實現企業內部的變革。

　　?西北大學凱洛格管理學院提供戰略變革管理在線課程。