技術債務是IT團隊根據未來業績以滿足今天的需求和最后期限時產生的債務，這包括為支持其他項目或優先事項而推遲的維護和升級，當這些操作無法再避免時，這可能會導致未來的高昂成本，通常是在解決方案達到生命周期結束時。

最近的一個例子是Windows Server 2012，它于2023年10月被微軟淘汰，盡管失去維護，但企業仍在運營該平臺，主要是因為他們想推遲投資，或者沒有能力投資升級。 

Windows Server 2012并不是唯一的例子，每個企業都有無數的系統需要支持，因為公司推遲更換它們，導致停機和持續需要耗時的修復，這會消耗資源并繼續積累技術債務。 

這不僅是有意或無意積累技術債務的戰略決策，而且還涉及如何將技術債務推向預算投資的財務問題。在這里，CIO們可以重新思考他們為公司的長期利益而采取的方法。 

重組技術債務 

沒有可以消除所有技術債務的靈丹妙藥，但如果技術債務不僅僅被視為升級IT基礎設施，那么技術債務可以通過預算來償還。 

相反，CIO需要做的是將IT基礎設施投資作為企業財務和風險管理的重要問題，企業不容忽視。 

以一棟含有石棉的校舍為例，為了解決這個問題，學區必須籌集資金和預算來更換或現代化建筑。從財務和風險管理的角度來看，這座建筑是一種無用的(和危險的)資產，必須注銷賬簿并進行補救。 

當IT基礎設施被視為突然變得太昂貴或太危險而無法維護的任何其他企業實體資產時，獲得預算批準就更容易了，因為其他公司高管(如CFO)也會認為IT基礎設施不足對公司來說是有風險和危險的。 

這其中的“陷阱”是，首席財務官和其他公司領導人并不認為老化的IT基礎設施在當今是危險和危險的——IT促成了這種想法。 

由于IT長期以來在單獨的硬件和軟件項目預算中提出基礎設施升級請求，以及技術理由——例如，處理能力已達到極限、供應商支持終止、網絡用戶太多等——這些對關鍵的財務決策者來說意義不大。 

改變IT基礎設施對話 

IT基礎設施升級的技術預算理由很少與最終業務戰略聯系在一起，這使得預算決策者很容易推遲IT基礎設施投資。相反，預算決策者認為，公司可以“湊合著”，因為IT部門會以某種方式找到一種方法來保持系統運行。 

CIO們必須改變這種想法，他們可以通過將IT基礎設施投資理由從技術解釋改為公司財務和風險管理解釋來開始這一過程。 

例如，CIO可以談論公司收入面臨的風險，因為據估計，服務器每分鐘會錯過1000筆銷售交易，因為它跟不上銷售量，而不是說銷售服務器上的處理速度需要加快，因為處理器已經達到了極致。與其說需要對零信任網絡進行更多投資，CIO們可以談論公司分散運營的戰略如何創造了更大的安全終端漏洞，使公司面臨威脅公司收入和聲譽的安全漏洞，這也將導致業務和網絡責任保險的增加。 

CIO還應該與首席財務官合作，幫助重新構建科技債務敘事，因為首席財務官總是在尋找新的公司財務和風險管理情景，CIO和首席財務官合作可以創建端到端的企業風險和財務管理圖景，顯示IT基礎設施與業務健康的相關性 - 以及IT基礎設施的位置。 

根據麥肯錫的數據，管理技術債務的公司的收入增長將比技術債務削減幅度最低的20%的公司高出20%，這直接關系到IT基礎設施，可能會也可能不會引起每個企業預算決策者的共鳴 - 但如果這些相同的預算決策者了解IT基礎設施現代化和業務效率之間的聯系，它可能具有真正的意義。