時間回到幾年前，國內幾乎所有企業正面臨著一道殘酷的必答題：數字化轉型。轉型成功，則能在新一輪大規模市場需求變化的語境中順利蛻變，構建起符合時代的核心競爭力；否則，企業將面臨更為艱難的生存環境。

作為國內綜合人力資源服務商代表，人瑞人才果斷制定了“二次創業”的決策，為當時整個行業的數字化轉型，帶來了濃墨重彩的一筆。

作為親自經歷了那場變革的技術掌舵手，人瑞人才技術副總裁伏學發，這樣來形容自己在其中的作用——

“數字化轉型三分靠開發，七分靠運營。我認為能給開發側三分的功勞，自己就已經很高興了。”

這并不只是技術人特有的自謙氣質所致。追問之下，伏學發非常篤定地解釋道：“數字化轉型，僅僅一套系統是遠遠不夠的。系統開發完僅僅是一個開始。”

從技術“雜亂”到一體化平臺

8年前，伏學發來到人瑞，彼時正值移動互聯網高速擴展的黃金年代，許多技術負責人出于“優先業務發展”的考慮，在必要的技術重構面前選擇退讓，延續既有的選型慣性。

伏學發卻非常果斷，決定將系統全盤推倒重來。因為在伏學發看來，那一刻恰恰是改造人瑞系統的不二時機，伏學發回憶道：“2016年的時候，公司正處于上市前快速發展的時間點。雖然已有的系統不成體系，但數據尚沒有大到不能推倒重來。”

早期的人瑞在系統方面，也很難避免產生屬于那個年代的技術“亂象”。“首先是體系亂。各個系統由于沒有統一的規劃、缺乏統一的開發平臺，技術體系十分雜亂，Java、.NET、PHP等技術棧各自為戰；其次，數據亂。各個系統之間數據全是孤島，比如用戶體系、賬號體系、組織架構等各個系統各管一套。更有甚者，同一個中心系統在各個區各部署一套，大區的各位決策者都各有自己的想法，思維結構都不一致。”

當然，這并不是當時人瑞獨有的特色，而是國內普遍的現象，“即便是現在，還有很多公司存在這些現象。”

在多方權衡下，人瑞的技術路線最終得到了統一，并在之后部署了統一的開發工具和平臺。

開發人員的重點工作也從之前的體力活中解放出來，真正的負責“核心業務邏輯的開發以及功能的整合”。

伏學發舉了一個“表結構”的例子，增刪改查的體力活肯定不要人工再去做了。

“我們從數據庫設計完以后可以基于表結構生成所有的可運行的前后端代碼。表結構本身就是一個增刪改查的邏輯，所有的查詢條件、列表、詳情輸入表單，全部都可以用開發工具一次全部生成為獨立的表單。”

然而，業務系統則遠遠不止是獨立表單。有可能一個復雜的工作臺它是通過幾十張表單整合或者無數復雜的業務，既有圖表，又有列表，又有查詢等各種模式的構成。

“程序員更多的是理解統一后的框架和平臺，如何在我們的框架平臺里面做填空，怎么樣去實現核心的業務邏輯。”

也正是得益于這樣統一的平臺，伏學發在后續研發過程中拿下了另一個碩果：人瑞一體化業務管理平臺。

一套系統的生命力

開發一套系統不難，但系統真正有價值的地方在于使用。一套“有生命力、能創造業務價值”的系統，才是成就感所在。

“行業中存在這樣一種現象，項目一開發完，乙方一收到錢，就代表它的生命周期結束了。這樣的項目簡直是痛心疾首、浪費生命。”伏學發對這種現象深感遺憾：“不要去做純擺設的系統。”

所以，每當有朋友交流做系統時，伏學發首先會反問道，這個系統有多少人用？一年想產生多少流水？產生多少數據？在伏學發看來，業務流在里面跑，核心數據在里面跑，這樣的系統才是有生命力的系統。

在為我們介紹人瑞一體化數字平臺的過程中，令人意外的是，伏學發并沒有僅僅講解背后的技術選型外，同時給出了非常深刻的業務理解與洞察。從最初的技術架構，到ITO、DTO、BPO等各大業務板塊的構建背景，再到后續業務中的打磨優化，甚至系統中的一個按鈕，一個圖表，背后都折射出這家企業在轉型中從上到下的管理與執行的理念與邏輯。

“一個企業的管理一定是從客戶活動開始，客戶是源頭，你的商機管理，你的客戶管理，有了商機，有了客戶管理才有合同的管理。”伏學發總結道。

那么對于開發這套系統的技術人員而言，伏學發是如何管理的呢？“給他們分配任務是很容易的，但一定要以價值為引導來驅動我們的開發方向。”

三分靠開發，七分靠運營

正如開頭所述，伏學發對于開發側的在轉型中的功勞看得沒有很重，“開發的功勞沒有很大。相反，技術開發的功勞越小越好。”

在伏學發看來，想要重塑支撐企業下一個十年的數字化命脈，“數字化”屠龍手段固然必要，但“轉型”意識的貫徹顯得更為重要。

“數字化轉型，數字化建設肯定是一個方面，要有技術的投入，要有研發能力，要有成本的投入，但是真正成功與否取決于企業內的‘轉型’意識能否實際建立。”

展開來講，企業領導有沒有意識？中層管理者有沒有意識？基層員工有沒有數字化的覺悟？他對數據敏不敏感？

正是這些上上下下、各個層面的數字化意識，決定著一個系統能不能真正用起來，決定著一家公司數字化轉型的成敗。

核心：觀念的轉型

傳統企業數字化轉型的核心，在于觀念的轉型。做轉型就是要業務跟技術一定要深度融合。“你不能說業務講業務的，技術講技術的，‘雞同鴨講’，最后的結果要么業務做得很爛，業務部門沒了，要么技術做的很爛，技術部門沒了。”

“只有業務端自上而下這樣的感悟，我們所謂的基礎數據收集能自下而上收集上去，管理者能夠基于這些數據做分析，做管理。這才是真正有價值的地方。”

同樣地，伏學發認為技術人員不應該沉醉在技術世界，“今天有什么新技術研究一下，明天有什么新框架我去套用一下搞在項目上。我是堅決反對的。”

數字化轉型的路徑一定是“從上到下，從下到上”。從上到下指的是管理，管理流如何梳理，業務流如何精簡。管理抓手、指令下達，目標分派，任務分發，一定是從上往下的；從下到上是指基層員工的參與，基礎數據收集的準確性、及時性則一定是從下往上的。

“只有兩方面的順暢才能真正形成互動，否則，單方面的一廂情愿的都是死路一條！”

做數字化轉型，真正要做到的實觀念轉化。“有沒有這種觀念，有沒有這種決心，如果沒有，你只是把線下的東西搬到了系統中。”然而，這種“原封不動照搬”，不去根據場景做流程優化、不做數據結構化、沒有關鍵環節的管控，只會讓業務部門搞得更復雜、更混亂。

伏學發舉了一個線下的文檔線上數字化的例子，“下面的人填好了，上面的人不看、不管，久而久之就死掉了。”

軟件人的初心

前不久，中國軟件行業被看衰的言論再次引燃了輿論。對比國外，中國toB方向的軟件行業的發展道阻且長。

然而，軟件行業就是這樣，魅力遠不止金錢。“B端也許看不到掙大錢的希望，但在不同的行業、不同的企業，是有著足夠自己發揮價值的地方。你選錯了方向，你可能連發揮價值的機會都沒有。”

伏學發認為，并沒有必要因為一時的金錢而否認了對軟件行業的熱愛。“重要的是，你初心在哪里，你認定的方向總歸能產生一定的價值，有可能你不能用金錢去衡量。”

他回想多年在軟件領域的發展，相較于金錢，初心和價值感更值得身為一名技術人去守護。

“我堅持了這個初心，能夠為所在的企業在人效提升、管理規范、流程梳理上能夠提一些建議。這也是一種人生價值或者人生意義。”

【嘉賓介紹】

伏學發，人瑞人才技術副總裁。8年人瑞研發中心技術管理經驗，統一規劃及參與實施人瑞五大技術平臺的研發，近20多年軟件開發及項目管理經驗，熟悉軟件項目開發整體流程及JAVA/.NET平臺框架結構，具有大型項目團隊管理經驗，數年海外工作經歷。