AI生產力繁榮的時代已經到來，它發展迅速，讓未做好準備的人措手不及，改變工作的機會巨大，同時責任也重大。

企業技術正在經歷一場歷史性的重置，AI不再是一個未來的承諾，它正在重塑我們今天的工作方式，對于CIO而言，這意味著要從運營管理者轉變為轉型推動者。根據最近麥肯錫的研究，到2030年，GenAI通過提高生產力，每年可為全球經濟增加高達4.4萬億美元的價值。

這一潛在規模令人興奮，但前提是它必須基于現實。我并非從技術行業起步，我曾在銷售、市場營銷、工程和綜合管理領域工作過，這段經歷讓我明白，技術只有在推動成果和賦能人員時才重要，如果與業務目標脫節，新技術往往會帶來更多麻煩而非解決方案，如今，這一點比以往任何時候都更加清晰，因為企業在昂貴且復雜的“解決方案”的重壓下苦苦掙扎，這些方案承諾增長，但結果卻適得其反。

以下是如何擺脫這一循環，并以影響力引領變革的方法：

1. 重塑工作，而非替代工作

AI常被視為就業的威脅，但現實遠比這樂觀，CIO應專注于通過以下行動來改進工作，而非替代角色：

? 識別各部門中可通過AI增強的任務，而非要替代的崗位。

? 從重復性、耗時的流程開始。

? 在實施前后設定明確的生產力指標。

在我的企業中，通過將AI融入工作流程，我們在各團隊中看到了顯著的影響。工程師借助AI輔助編碼，效率更高;我們的營銷團隊在不影響質量的情況下創建了更多內容;客戶成功團隊則借助更智能的知識檢索，更快地解決了問題。

AI還催生了對新技能的需求，尤其是對那些既懂業務又懂AI應用的人來說。根據美國勞工統計局的《職業展望手冊》，數據科學家和AI專家崗位預計到2032年將增長15%，遠高于平均水平。

這標志著從以成本節約為目的的自動化向以容量擴展為目的的自動化的轉變。當團隊從日常任務中解放出來時，他們會專注于戰略、創新和客戶影響。

2. 以同理心設計，以影響力交付

同理心是一種戰略差異化的因素，CIO必須了解人們如何與工具互動，而不僅僅是工具是否有效，實施以下實踐以構建更以人為本的解決方案：

? 跟隨員工，觀察摩擦點。

? 同時衡量體驗指標和技術指標。

? 在全面推廣新工具之前，先與真實用戶進行試點。

例如，當我的團隊重新設計內部知識管理系統時，我們專注于用戶體驗，而不僅僅是功能。結果如何?搜索信息的時間減少了近一半，從而加快了客戶問題的解決速度，并做出了更好的決策。

同理心有助于優先投資那些能減少復雜性并帶來真正價值的AI項目，工具應簡化工作，而非增加新的挫折層。

3. 讓簡單成為你的操作原則

對AI成功而言，最大的威脅不是缺乏技術，而是技術過多。以下三項行動應有助于你識別哪里需要新工具，哪里需要簡化：

? 對企業范圍內的工具進行審計，以識別冗余。

? 對技術采用采取“一進一出”的政策。

? 選擇能夠無縫集成和擴展的平臺。

許多解決方案只是強行加入了你永遠不會使用的功能，增加了減緩你速度的復雜性，AI在簡化的環境中蓬勃發展，簡化CRM、計費和ERP等核心工作流程，其中影響會成倍增加，不要將更多功能與更多價值混為一談。

軟件是一種可以成就或破壞企業的選擇，挑戰在于選擇既能解決實際問題又不創造新問題的平臺。

4. 打造一支對AI充滿信心的員工隊伍

AI的價值取決于采用率——而采用率又取決于信心，考慮以下賦能步驟，以確保你在與業務目標保持一致的同時實施價值：

? 為每個職能提供角色特定的培訓。

? 在各部門中授權AI倡導者。

? 創建明確的職業發展路徑，獎勵AI流利度。

大多數員工都知道AI很重要，但尚未感到自己具備相應的能力。普華永道的研究發現，77%的高管將技能差距列為AI采用的主要挑戰。技能提升不僅僅是技術上的，它還關乎心態。當人們了解AI如何增強他們的角色時，他們會停止抵制變革，并開始推動變革。

5. 聚焦影響力，尤其是在預算有限的情況下

約束并非障礙——而是催化劑。為了充分利用有限的資源，請考慮以下步驟：

? 創建AI價值評分卡，以優先排序用例。

? 淘汰表現最差的20%技術棧。

? 將節省的資金重新投資于高投資回報率、全企業范圍的舉措。

大規模的轉型并非來自分散資源，而是來自在AI能帶來可衡量價值的地方加倍投入。例如，將分析平臺整合為一個由AI驅動的解決方案，可以降低成本，同時擴大團隊間的洞察力。

艱難的事實是?許多企業仍然停留在AI試點階段。埃森哲最近的一項研究發現，三分之二的公司尚未超越實驗階段。那些將取得成功的企業是那些簡化流程、賦能員工并帶著目的引領的企業。

CIO領導的未來

CIO領導的未來并非由我們實施了多少AI來定義，而是由我們如何讓員工能夠與AI共同繁榮來定義，真正的變革發生在系統提升人類潛力、推動跨職能影響并將IT從成本中心轉變為增長催化劑的時候。