面對入世之后激烈的國際競爭，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理、實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個亟待解決的問題。

　　博科資訊全面預(yù)算管理咨詢研究中心認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。

　　全面預(yù)算管理體現(xiàn)了通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、評估與激勵組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：

　　(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);

　　(2)N上N下預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán);

　　(3)重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控;(4)加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù) 算執(zhí)行情況的評估與考核;

　　(5)注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督分別進(jìn)行分析。

　　全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

　　博科資訊全面預(yù)算管理咨詢顧問陳中杰指出，由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：

　　(l)預(yù)算管理委員會的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。

　　(2)預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。

　　(3)預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負(fù)責(zé)制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計。

　　預(yù)算的編制

　　全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算(又叫經(jīng)營預(yù)算)和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注重資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取N上N下、上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：

　　(l)首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo);

　　(2)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案;

　　(3)由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總;

　　(4)預(yù)算管理委員會召集各子公司。二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單 位進(jìn)行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止;

　　(5)對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。

　　預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

　　預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行。

　　在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報送預(yù)算執(zhí)行計劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。

　　預(yù)算委員會可以利用電子計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。

　　為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨(dú)立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。