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有一種努力一直放在心中，想更系統的表現運維，內心的這份沖動源于兩點：

　　1.在互聯網化業務的今天，運維的作用可以被更重視。

　　2.運維需要更體系化，更理論化，更實踐化的闡述。

　　在之前，我用過價值化運維來概括過運維，我也多次在文章中或公開演講中提到運維應該關注“面向用戶的價值“，但我依然覺得還是不夠精煉。直到后來想到了“精益“這個詞，把它和運維做了一次融合，只因精益思想的背后，很多觀點都和我們運維很契合。接下來看看我在《全球運維大會|上海站》上分享的主題——面向高性能IT的精益運維體系。

　　1985年，美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間，耗資500萬美元，在汽車工業中探索批量生產方式與豐田生產方式的差別。而后MIT的James Womack、Daniel Jones和Daniel Roos根據之前在豐田生產系統做的深入考察和研究，出版了一本著作《改變世界的機器》，在該書提出“精益(Lean)”這個術語。

　　1952年日本的汽車產能落后美國十倍，此時豐田喜一郎“設定三年趕上美國，否則無法生存”(日本人的危機感)，而后大野耐一嘗試了各種方法，創造了豐田生產系統TPS。設定的前提“美國式的批量制造模式不適宜日本，需要差異化”，在30年后的1982年日本則領先美國5倍。精益思想的起源來自于制造業，從豐田生產系統TPS到精益制造再到精益思想，一脈相承。

　　TPS，豐田生產系統，可以通過精益生產屋來提煉總結，具體如下圖：

　　而后的精益思想包含了深刻的管理學內涵，總結為4P模型，涉及到管理哲學(Philosophy)、管理過程(Process)、員工與合作伙伴(People and Partner)以及問題解決(Problem solving)等等，具體可以參見{精益思想｝一書。

　　基于TPS屋，我做了一次轉換，把他放到了運維領域中，提煉出精益運維屋。

　　精益運維屋包含的內容如下：

◆基礎部分：CMDB化/標準化/服務化/無狀態化

◆脊梁部分：自動化和數據化

◆目標部分：質量/效率/成本

　　一句話的精益運維：最小的成本(IT組織層面上的)，達到質量最好及交付速度最快的能力表現。

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　　精益運維的核心理念就是八個字：拒絕浪費/創造價值。

◆拒絕浪費。拒絕無謂的內部消耗，讓IT組織追求更高效。　

◆創造價值。創造面向用戶的價值，讓IT組織更貼近用戶。

　　精益運維如何創造價值？創造價值的源頭需要從客戶的角度定義產品價值，然后依此價值拉動式(Pull)的模式來驅動內部價值流持續的滾動和優化起來。

　　說到IT，很多管理者聯想到的就是IT帶來的成本，提到運維更是。其實運維在控制成本的同時，也是在創造利潤，“向生產過程要利潤”也是一個獲取利潤的方式。

　　在一個規模化/多產品化的企業中，不重視運維帶來的必然是成本浪費。在BAT為首的互聯網企業中，運維一直是沖在成本控制的第一線，IT容量管理就是成本的看板。

　　精益運維的浪費，我定義成八種類型，和制造業一致。箭頭左邊的是精益生產TPS的八種浪費，但制造業和運維行業畢竟有些不同，我盡量保證一致性的理解下，做一些轉換。

　　比如說庫存，對于制造業有庫存，而對于運維來說也有庫存，服務器和硬件的閑置；而對于某些浪費來說，我就重新轉換了語義，比如說過度加工，我在轉化成不必要的流程，流程驅動的IT組織，就是過度的加工。

　　精益運維團隊也需要有“精益”的氣質，里面有對一線運維人員的經驗和價值的尊重和重視；內建價值體系，僅僅質量體系還不夠，分質量/成本/效率/安全等等。

　　如何達到精益運維，這個時候需要一些標準實踐。比如說自動化一切/持續交付；運維和線上服務的度量；端到端監控；標準化，無論是業務的標準化還是工具的標準化等等。

　　這只是一個初步的精益運維體系框架，還有很多內容值得細化和深入。非常希望我們能秉承著精益的理念對待運維，只有這樣才能把運維做好，才能更好的驅動IT產生更多的價值。

　　希望未來能出現更多的精益運維人，在組織內不斷的驅動IT組織能力提升和改進。這個改進就是質量的改進/成本的改進/效率的改進。