和我采訪的許多技術創業者相比，華琨的***印象就讓我感覺到了很多不同。暮春的北京已經有點熱，他穿著西服和休閑褲，禮數得體，配上他出眾的顏值，更顯得文質彬彬;他說話語速不快，略顯謹慎，但顯然胸有成竹，條理清晰重點突出。

多年的采訪經驗告訴我，面對這樣的“職業選手”，必須打起十二分的精神，否則很容易就會成為他為公司所做的單方面宣講——因為這些已經近乎成了他下意識的工作。而我不是來和他討論公司本身的亮點和策略的，我更想了解他和這個創業團隊的經驗和心得。不過事實證明，我還是收獲不少的。

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UCloud COO(***運營官) 華琨（左一）

切入點選擇的奧秘

華琨屬于“騰訊系”。2011年底，當時已經被騰訊挖到盛大的季昕華找到了時任騰訊云平臺部運營服務總監的華琨和時任騰訊架構部總監的莫顯峰，三個人一拍即合。然后，幾個人就自己開著車從深圳來到了上海，在2012年3月創立了UCloud。華琨擔任公司COO(***運營官)。

2012年的云計算市場已經是眾強林立。名不見經傳的UCloud如何快速切入市場?三位小伙伴早在公司建立之前就已經在討論這個問題。他們首先明確的自己要做的就是一個垂直細分領域。因為當時的幾個主要對手中，AWS遠在美國尚未進入國內，阿里云的主要群體則是中小站長，做的是一個大而全的平臺。在對各垂直行業做了分析之后，他們決定，從游戲行業下手!

華琨向我解釋說，當時游戲行業在兩個方面滿足他們的期待：首先是需求量，當時智能手機行業已經興起，很多原來的游戲企業正在轉型做移動游戲，特別是有大量的創業公司在關注和進入這個市場;且這個領域的用戶基數大，對后臺的需求量也足夠大;第二個條件是這些團隊需要快速、低成本地把業務支撐起來，這使得他們對云平臺的接受程度很高，一旦形成比較好的服務印象，他們會非常容易接受。

當然，在我看來其實他們從游戲切入還有一個重要原因，那就是三位創始人對這個行業的熟悉和本身的原有的資源。華琨原來在騰訊負責的業務也讓他對游戲行業相當了解，同時積累了一批資源。

2012年8月，UCloud的產品上線。最早的一批客戶其實來自三位創始人的一些朋友，但隨著他們在這個領域的深耕細作，特別是在服務方面的重視，許多客戶逐步感受到他們的優勢;良好的口碑成為推動他們業務成長的動力，UCloud的影響力逐步上升。

拐點發生在2013年的5月——顯然華琨對此記憶深刻，他回憶道，“當時業內有一家比較知名的企業公開吐槽阿里的服務不好，引起了很多反響，當時就有用戶自發地推薦我們。那一天我們的流量一下子就上去了，官網流量是平時的十幾倍，很多人就慢慢知道我們了。”

很快，他們就做出了一些業內標桿的產品，包括像《啪啪三國》、《刀塔傳奇》等，在收獲了市場的同時，也贏得了口碑。

企業文化是如何成為核心競爭力的

在垂直細分領域嘗到了甜頭之后，UCloud開始將重點拓展的領域拓展到了O2O電商、互聯網金融等其他領域，也同樣取得了不錯的效果。但他們并沒有只是簡單地將這個經驗橫向拓展和復制，而是開始嘗試其他的策略，包括推出了自己的SaaS產品，并逐步建立了自己的基礎網絡平臺，搭建了更多更豐富的產品線;而最近，他們正在關注視頻云這個新興領域。

我問華琨：“基礎網絡、視頻云這些項目，都是牽涉面眾多、需要巨大投入的領域，你們如何確認這些領域是適合你們的——畢竟你們才成立4年。”

華琨回答說：“我們其實最擅長的就是快速切入一個新興的、有爆發式增長的領域——就像當時我們做移動游戲一樣，因為我們擁有比較強的研發實力，另外我們對用戶需求的理解和把握非常迅速。”

我追問：“為什么說對用戶需求的把握準確、迅速是你們的優勢?你的自信是從哪里來的?”

華琨很自然地回答：“這就是我們的企業文化!”

華琨解釋說，對客戶需求的極度重視和對客戶滿意度的看重，是整個公司從上至下的企業文化。因此，用戶需求導向和技術導向，對他們來說同等重要。公司中52%是研發人員，他們對研發人員的要求就是一定要以用戶的需求為依歸;相當一些研發人員會跟著客戶經理去見客戶、和客戶溝通，然后記錄下客戶的需求，并快速驅動相關項目立項和跟進——在UCloud，這并不需要太復雜的流程，而是一種文化驅動大家這樣做。

我問華琨：企業文化其實往往是創始人文化。這種特點是你們這個創業團隊一開始就具備，還是你們有意識這樣來做?

華琨回答說，一開始就具備這種意識，這很大程度上要感謝騰訊和華為——另外兩位創始人都有華為和騰訊的工作經歷。只要把用戶裝在心里，用戶是能感受到的，這方面幾位創始人一直是沖在一線的，然后帶動研發、產品等各個級別的其他同事。華琨回憶說，在服務游戲客戶的時候，他自己也會經常去論壇看用戶的吐槽，看有沒有抱怨一些網絡的問題，抱怨一些后臺服務的問題……看到這些問題他們自己會很緊張。“我們并不是去管理所謂的云產品，實際上是服務共同的用戶，這才是我們的目標。”我能看出來，這不是一種宣傳，而是一種真切的體悟。

當這種體悟成為公司的一種共識，整個公司和團隊的成就感就會與他們的客戶形成共鳴：他們為很多很牛的服務能跑在自己的平臺上而自豪。進而這種自豪感和成就感驅動他們對客戶支持力度和效果的更好提升。

企業文化形成核心競爭力，這原本是很多中型以上企業在思考和費神的事情，這家剛剛創立4年、600人不到的公司，從一開始就已經進入到了良性的軌道。

【編后語】技術創新和服務導向，哪個更適合初創型技術企業?

以用戶需求為導向，或者說以服務為導向，與以絕對的技術驅動或者研發導向，對于初創型技術企業來說，哪一種是更為適合的發展模式?。

老楊采訪過的其他幾家公司，并不都是這種觀念和做法。例如就在一個月內聊過的日志易陳軍(他正好也是華琨的前同事)和太一星晨的印曉峰，他們都不約而同地強調公司要盡快在技術和產品方面建立自己的絕對領先，然后再尋求商業模式上的突破。顯然，UCloud在這方面的策略并不一樣。

是什么原因導致的這種情況發生?我目前還不能得出基本結論。但三家公司在兩個方面的不同，也許能看出一些差異：

1. 研發人員的比例問題。作為技術創新團隊，研發和技術人員的比例肯定很高，但多高才合適?日志易和太一星晨，這個比例在80%甚至更高，而UCloud是52%。
2. 核心團隊是一個絕對***還是一個團隊。陳軍在日志易和印曉峰在太一星晨，與UCloud創始三劍客是有明顯區別的。前者創始人在公司架構中占據明顯的核心地位，其本人的觀點、理念和信念，對公司發展起到決定性的作用;后者在公司成立之前就有明確的分工且相對完整，雖然有主次但相互平衡和互補。

以上兩點是否是公司運營模式的關鍵因素尚不能確認，而且公司選擇什么樣的核心競爭力和運營方式，本身也沒有對錯之分。但在這方面的分析和討論，相信對其他技術創業和經營者來說，還是有價值的。老楊也會繼續關注這一點。