趙曉瑜：港企CIO信息化工作實戰分享|V課堂第55期
2月23日，江蘇省企業信息化協會總群迎來了第55期【智造+V課堂】。本期【智造+V課堂】邀請了江蘇新選優秀CIO、資深IT負責人趙曉瑜暢談《港企CIO信息化工作實戰分享》。
優秀CIO信息化主題分享月第二期分享嘉賓
「東泰精密模具(蘇州)有限公司 」 CIO 趙曉瑜
一、分享嘉賓
東泰精密模具(蘇州)有限公司 IT 經理 趙曉瑜
1. 個人簡介
- 從業14年，5年IT技術工作、8年信息化管理工作;職業生涯中，曾兩次負責IT部門的組建，三次經歷企業轉型重組。
- 服務于民營、日資、美資及港資企業，適應多種管理風格及企業文化。
- 《CIO新思維之戰略規劃》聯合撰稿人，蘇州CIO成長營聯合發起人。
- 受邀擔任蘇州IT人俱樂部副秘書長。
2. 獲得榮譽
- 曾獲2013年度蘇州市優秀IT經理稱號;
- 曾獲2014年度全國***價值CIO獎;
- 榮獲2015年度全國優秀***信息官稱號;
- 曾獲2016年度江蘇省企業優秀CIO稱號;
二、分享主題
港資企業CIO信息化工作實戰分享
演講大綱
- 依據模具和注塑行業特點，探討在制造型企業信息化規劃和項目管理方面的經驗和體會;
- 根據個人經驗談談在外資企業，適應不同企業文化工作節奏中的心路歷程;
三、原文實錄
原文實錄context：
今天就聊兩個話題，一個是我在塑膠模具行業的信息化的經歷。另外一個就是這些年對不同企業文化的一點個人的看法。
首先介紹我所在的這個企業東泰，東方的東，泰國的泰，它是一家港資企業，這個企業是1982年就成立了，當時在香港成立。到現在為止已經有35年了，在大陸我們有5家工廠，其中蘇州工廠是在2003年投產的。那個時候，我是大概2007年加入的東泰，到現在正好是10年。蘇州廠大概是2000人的規模，一年大概7個多億人民幣的產值。
說回整個集團，我們的主營業務是塑膠模具的設計和生產，塑膠產品的注塑，噴涂和裝配。我們集團主要是供貨給佳能、施耐德、西門子、博世，以及霍尼韋爾這些客戶全球的各個工廠。做的產品舉個例子比如說佳能打印復合機里面的精密部件，像施耐德的開關，不管是小的民用開關，到大的空氣開關，中壓、高壓、中低壓等等。西門子的開關，還有一些家電，像博世的電動工具，霍尼韋爾的掃描槍，還有一些醫療設備，還有大陸汽車的一些汽車部件，還有一些航空部件等等。
集團現在整體大概有4000多人，一年大概有15個億左右人民幣的營收。公司分為兩大事業部，一個是模具的事業部，一個是注塑和后加工事業部。這兩大事業部從生產工藝上，業務模式上是不太一樣的，各有特點。首先說一下模具事業部。模具的行業特點，因為它是基于客戶的要求是完全定制的，模具是定制的。因為它一套模具定制完了之后，大概最少有兩三年甚至五六年的生產周期。一般一套模具做出來基本上要打注塑件，大概要打幾十萬甚至于上百萬模，才能達到它的一個設計周期。因為是定制，所以它完全是項目制的管理模式。從前期的方案報價。比如說佳能的一個新的機種或者施耐德推出一款新的開關，它都會尋求各方各個部件的設計，我們會參與它的某一些部件的報價，包括模具等等。
我們一旦拿到這個offer，我們會把這套模具設計一個整體的3D圖紙，然后再把它分解為上百個，甚至于幾百個工件，每個工件有相應的設計。然后通過精加工，通過打磨，通過組裝，逐漸把它成型。一個模具裝配出來之后，我們會經過嚴格的試模，可能有***次試模，第二次甚至更多。那么試模之后我們會把試模出來的樣品送給客戶做他相應的裝配以及他的認證審核各種安全測試等等。
如果客戶初步認可，我們會給它做小批量的試產。如果這個環節通過，我們會得到一個項目的驗收。項目驗收之后，一方面我們會收到模具相應的貨款(收入)，同時我們會把這個模具移交，要么移交給我們后面的注塑事業部，要么直接移交給客戶。所以這個模具事業部整個項目管理，生產管理和它的圖紙設計管理，以及相應的現場勞動力管理，可能是它行業現場的一些難點。
舉個例子，項目管理里面特別重要的一點就是估工，就是我這個項目要快速告訴客戶，大概這個模具要開幾個月，甚至于幾個禮拜，要明確給出來。這也是我們競爭力的一個部分，除了比價格之外，要比工期。然后就是進度的管理，一旦進度沒有跟得上，可能就會造成很大的影響。再一個就是圖紙的管理，圖紙方面有幾個方面，***方面，它是一個3D的圖檔。第二方面是有很強的關聯性。比如說一個整體的3D圖紙，我要分解為很多工件，每個工件有各自的3D圖紙。同時有些工件加工是需要夾具或者需要電極或者專門的配件來生產它，電極也是需要通過圖紙設計來的，這樣有一個復雜的關系。一旦搞錯的話，這個圖紙設計搞錯，后面的加工各方面都會出一堆問題，同時也會影響項目的進度。還有比如說精加工環節，圖紙設計完了之后，我們會給到車間現場去生產。精加工環節的程式管理也很重要。因為現在車間現場的加工設備統統都是數字化的數字機床。比如說EDN，CNC，WDM以及機密模坊等等，這些都是需要根據前面的圖紙做編程，根據編程產生的程式會下發到相應的機臺上面去做相應的生產。現場的校驗核對千萬不能出錯，否則的話也是會造成返工，甚至于設備的損壞。再來就是外協加工，因為模具中間的工藝還是比較多的，比如說淬火，淬火這個工藝我們沒有這個設備，我們是需要外協的，而且幾乎是每一套模具都會遇到這個工序，所以產生現場的管理，特別是進度的把控也很關鍵。再來就是這些精密的刀具的管理。比如說EDN就是電火花，火花機包括精密磨床用的刀具是精密度非常高的，而且不同的條件下或者不同的設備，它用的刀具的管理是不一樣的，所以也不能搞錯，也要求很嚴格。
再一個就是用這些設備的刀具的圖紙的這些人，也就是所謂的技術藍領，他們也是公司比較重要的資源，培養一個熟練的技術工人很不容易。但是反過來講，這些人也不太好管，坦白講，比如說要制訂一套技術工人的績效管理，獎懲管理，這個也是很大挑戰。基于這些行業的特性以及管理上的難點，我們這么多年一直推一些系統。首先是SAP推了PS模塊，就是項目控制的模塊。這個項目控制主要是兩個層面，一個是項目的進度把控。第二塊更重要的是成本的管控。
我這個項目報價的時候有一個大致的收入。回過頭來我每月都去結算，為了這套模具生產過程中間所產生的物料成本，工時成本，還有一些質量不良帶來的一些費用，包括運輸費用，外協費用等等都會去進行核算。最終到項目驗收通過的時候，來整個核算盈利情況。另外我們也啟用了一個專門針對模具行業的MES系統。這個系統核心功能主要還是在現場的工時管理。因為這也是SAP系統的一個細化，通過這個系統可以打印相應的流程工藝的表單，指導現場的人做相關的工作，也是通過條碼來報工。還有很重要一點，我們在這個系統上做大量的定制開發，來實現對現場員工的，就是熟練工人的工時管理，特別是里面植入了一些獎懲制度。比如說加工工件的時候預估多少小時，你如果超過了會怎么樣，你如果提前完成會怎么樣。如果說在加工過程中間被下一套工序發現了前一套工序生產過程中出現了違規或者是質量問題，你要會被怎樣的記錄，或者做獎金制度扣多少錢，每個月會核算，會評比，會排名，會有各種制度來配合，MES系統就幫他做到了這些數據的采集和分析。再一個就是我們啟用了PDM系統來做圖紙的管理，以及工件圖紙的關系的管理。同時我們現在也在推一些智能制造的項目。比如說各個數控機床把它全部進行聯網，實現實時監控。再一個我們想用機器人做道具切換。把這些設備聯網，包括移動化的應用，管理人員，包括外協人員可以實時看到一些工藝的情況或者進展情況，可以通過圖形化的分析，同時也可以節省不少的人力。
接下來跟大家聊一聊我們另外一個事業部，就是注塑和后加工的事業部。它是典型的離散制造，而且是勞動密集型的產業。注塑它的工藝大家都比較明白，就是它有一個注塑機，然后把這個模具裝上去，模具里面會有腔室，就是很作個內腔。每個腔室比如說印模出兩個產品或者四個產品，八個產品，甚至于十六個產品，三十二個產品都有可能，也就是說一模多穴。
注塑工藝，我們把塑膠顆粒進行高溫液化，液化之后通過射嘴射入腔室注塑成型。對于現場的制造工藝而言，它比較強調原材料的準備，比如說它要升溫，它要干燥。再一個它還可能要混合，比如混不同的顏色，不同的材質，還有一個是關于現場的溫度，模腔里面的壓力等等這些都是現場比較在意的。還有一點就是我們工藝里面的cycletime。比較強調一個cycle time，一個cycle是多少秒，小的模具大概在十幾秒左右，大的模具可能一到兩分鐘甚至更長時間，這是一個生產的節拍。
這個行業還有一些特點，比如說產品種類是非常多的，我們應該有兩三萬個產品編號，同時生產的應該有幾千個編號。產品的大小不一，我們最小的注塑機機臺是25噸位，***是1000噸位。做出來產品大小各不一樣，包裝規格各方面也不一樣。而且我們行業是屬于薄利多銷的行業，所以產量是比較大的。還有做出來的產品對空間要求也很高，就是非常占用空間說白了。再一個是對批次要求非常高，客戶因為經常會有ECO變更，比如說換機種了或者替代產品，所以對先進先出的要求非常嚴格。
再有一點就是它對設備和模具的質量、產能，異常情況的處理依賴度也非常高。否則的話機號會出問題。所以我們買的設備都是從歐洲和日本進口的設備，模具的質量我們也管控得是非常好的。再來就是原材料的管控，它也非常嚴格。因為我們做的一些歐美客戶是非常強調原材料的質量和產地，還有包括回料的比例，還有保稅和非保稅的管理。還有一個難處就是原材料的采購量，批量是很大又很長，價格波動也非常大，這也是兩頭在國外。再有一點，我們這樣的勞動密集型的制造業的通病，就是現場員工的管理，特別是在夜班。夜班相應配套人員沒有這么齊備，異常處理的時間會比較長，再加上監控的力度到晚上相對來說會空一點，所以相對來說員工的管理確實是一個頭疼的問題。
注塑事業部，我漏講了還有后加工的工序。后加工相對于各個行業都會遇到的比如說裝配，比如噴涂，比如濕印，移印，比如說超聲波的焊接，也是靠人和相應的U型線，走板線來實現它的快速裝配。基于這些行業特性，我們是上ERP系統有一個SAP，我們是導入了MMPPFICO跟WM的模塊。同時我們定制開發了物流和追溯系統，就是TMS系統。這套系統是基于二維碼來實現從原材料的PO接收到IQC檢驗，到分發，到領料，還有一個投料的交驗，就是我們原材料從倉庫里到車間，我們車間里面還會做一個原材料進一步的分發，最終投料投到具體的注塑機上去，這中間也要做一個很嚴格的交驗。然后到成品入庫，從成品入庫到上架，到貨架并位管理，到下架、到出貨、到出貨前的各種打托、各種標簽的管理。
因為我們客戶是比雜，而且會出到不同的國家，所以對標簽的要求也非常多，不是簡單的某一個模板就可以解決的，所以不同的客戶有不同的模板，甚至是同一個客戶出不同的工廠會有不同的模板，這個標簽的規格各方面也不一樣。舉一個例子佳能，佳能它出貨就有三種，它有按一個禮拜出貨的，有按一天出貨的，***部分，也是我們最打的出貨量是按照小時出貨的，也就是每一個小時我們要出一批貨給他，每一批貨大概也是200種料號。
我們就是機遇WM系統跟物流追溯的TMS系統，來盡量的讓它這個流程變成非常的簡單，讓員工進行傻瓜式的操作，同時也可以盡量節省人手。另外就是針對我們注塑行業，我們有專門的針對注塑的MES系統，我們從奧地利引進的一個軟件，它可以通過注塑機的聯網和數據采集，可以時時的看到注塑機的狀態、報工情況，它會動態的調整機臺后續的排班。還有它可以做到快速的調機、快速的C Type。
與此同時我們還在推進我們的質量管理系統，我們從德國引進的CIQ，這套系統它是一個閉環的整個完整的質量控制，整條線在里面，同AQE到QC，到各種質監報告，到量具的管理等等。同時還有我們point的文檔管理和我們即將推行的移動化BPM系統，還有一套就是正在推的勞動力管理，因為像設備我們有OEE去評估它的產能績效。人我們同樣有OLE，我們同樣通過這種勞動力管理的系統來采集數據，來做相應的績效管理。
未來我們公司集團的戰略是土星計劃，會在全球建更多的工廠，同時要求更快的運轉和各個企業的標準化、統一化的運轉模式和對客戶的快速響應，換句話說叫global local。我們也是在建立東泰自己的私有云，來支持全球各個工廠的應用系統以及相應的office的，包括BPM的系統和文檔管理，包括日常的一些辦公，包括一些移動化的辦公。
接下來說說我在東泰學信息化這幾年的經驗教訓，以前我們IT是搞技術的，現在越來越覺得業務太重要了，一定要懂業務，行業的、各個部門的，甚至于政策法規的等等，財務，為了這個我還專門考會計證，去和他們項目管理，去學PMP等等，包括跟智能制造或者是精益生產的專家去聊這些東西，確實學了很多東西。一定要懂業務，還有一個是你知識面要相應的比較廣，同時你的資源盡可能的多，這樣才能做到盡可能的整體規劃，但是是逐步逐步的實施，也就是小雞快跑的方式。因為特別像在這樣的企業，它也是一個家族企業，你要做成一件事情是挺難的，你會有各方的意見，如果沒有一個整體規劃，***個你會很容易被動搖，再一個坦白講，你拿不到整體預算的，如果逐步實施，相對風險會比較小，這是我個人的一個理解。
再一個教訓，真的多和老板和這些業務部門的老大們多聊聊天，聊天的時候一方面聽聽想干什么，他們的一些想法，再一個最重要的一點就是盡量去推銷，推銷我們的一些想法，推銷我們從外面了解到的一些新技術，了解同行或者是其的行業企業的一些做法，把他們融入進來，慢慢去一點點的說服他們，或者說讓他們感興趣。因為在我看來，傳統IT的實質上是企業管理者，特別是老板實現他們意志的必備的工具，缺不得，但是也不能太多。
當然對于我們未來的IT，它不僅僅是一個工具或者是一系列的工具，一個工具平臺，它未來是一個整個企業運營的平臺，甚至有可能是直接的生產力，它甚至于完全可以替代人的工作，這個是一大趨勢，但是它是需要相當長的時間的建設和投入的，這也是我們未來IT很大的前景和很廣闊的戰場。
另外一方面就是在我們IT自己內部的團隊建設方面，我的一個個人的感受就是，國際上關于HR團隊的一個做法是我們很好的一個借鑒，HR現在主流或者未來HR團隊的分工劃分，他不是按照比如說招聘、薪資、福利、培訓等等這些來劃分，它是按照SSC、BP和COE，SSC就是共享服務中心，BP就是business partner，業務伙伴，COE就是專家、專家組。換句話說它的運作模式就是把你所有的日常業務，全部通過共享服務中心來統一受理，統一去執行，比如說你要招一個人，你要做一個培訓，你要提一個什么需求等等。
相應而言SSC的工作是被動的，接受指令、執行、解決問題、快速、***成本，但是BP它更多的是主動的去協助或者去主導推進業務部門的一些改善等等。COE就是這兩個：SSC和BP團隊后面的一個支持，它是一個專家團隊，它可以讓這兩個部門運作、互動起來，甚至于作為和公司高層高管的溝通渠道。
我們IT可以借鑒劃分這樣的模式，我們IT團隊傳統的劃分是硬件、軟件，我們硬件下來再分什么什么什么，軟件下面在分什么什么什么，我們也可以比如說建IT的global共享服務中心，把IT我們通過模式，建立ITSM，就是IT的服務管理。我們有服務臺，服務臺下面有通過SLA去和客戶、我們所有的用戶去簽訂相應的協議，這樣我們會把所有的case進行分類，可能夠網絡的問題、服務器的問題、還有權限的問題、桌面的問題等等。
除了把這些case進行分類之外，我們還要把我們的服務工程師進行分線，一線工程師處理問題，處理不了的升級到二線工程師，二線工程師處理不了，升級到三線或者是直接升級到供應商去協助。同時我們還可以把這些case按優先級等級進行劃分，有緊急的，相對于優先級高的、中的、低的，可以分成三類到四類。基于這樣的三分法，我們自然就可以定出SLA的細則，同時可以責任到人，也可以做很好的績效考核等等，這是SSC。
BP大家都很清楚了，我們確實是各個業務部門的伙伴，我們可以幫他以我們的新技術、我們的理念去給他做很多的改善項目，或者配合他們去做很多的改善項目，來實現業務流程的優化、現場辦公環境、還有現場的效率、還有節省人力等等。比如說我們上ERP系統、MIS系統、智能制造、還有物聯網、移動化辦公等等，這些新技術都完全可以用到這里面去，我們就是在這個企業里面，我們是既懂業務，又懂技術，同時還懂得項目的管控。
說到最早是2002年剛畢業，那會是做了程序員、碼農，那么時候是在一個民營企業，這個民企是當地很有名的一個做硬件集成的廠商，它主要是給政府機構做各種硬件的，監控等等這些，我們的軟件團隊就給它做配套的軟件開發，當時感覺待遇很低，培訓也很少，師傅的經驗也很有限，自己琢磨，給你兩本書，自己去學吧，反正就這么多時間，加班也好怎么樣把它做出來。
但是回來想想那段經歷也是很有意思的，因為那時候公司的規模不大，我們的軟件開發團隊是11-12人左右，老板和我們部門經理對大家特別關照，特別暖心。舉一個例子，我們當事人不多，但是我們老板就是在寫字樓的頂層，我們就把它頂層的花園和一個房間整個包下來了，就做成了一個員工的吃飯的地方，我們有一個員工食堂、員工餐廳，有一個相當于咖啡吧，還可以曬太陽等等，還專門的請了兩個人來做飯，來給大家服務，所以吃的很好，很感謝，有時在公司加班也不有什么，所以現在想想很懷念的。
后來到了蘇州，我在一家美國人和日本人合資的工廠，美方和日方各出50%這么一個合資工廠，到了IT團隊，那個時候還沒有IT，后來我們去組建了IT團隊，當時就兩個人，我搞軟件，另外一個哥們搞硬件。當時背景是這樣的，日本人這邊是管生產和品質，其它的歸美國人管，美國人就管所謂的總務，包括我們IT這塊。我們感覺兩種文化是融合的還是很不錯的，但是很頭疼的是日本人是事無巨細的，樣樣搞的都很清楚，文檔要做的很清楚，解釋要做的很清楚，他要一點毛病沒有，OK才開始做，所以都說日本人效率很低，實際上并不低，只是他非常穩。
回過頭美國人他們是要看效率的，他們要看數字的、看報表的，然后他們基本上只看結果的，對于過程不是太CARE。所以我們夾在中間，其實有點難做的，比如說那個時候我主導上ERP系統，當時調研，選型，***確認藍圖下來開始實施等，整個的物流部分都很好搞，由于是美國人這邊管的，財務也OK，關務這些也都很配合，但是到了日本人那邊，搞工單的執行、報工、入庫，還有一些過程管理、BOM這些。日本人就反復的問，反復的開會，真的感覺壓力很大，中間翻譯一翻，這個過程真的是很痛苦。
我記得印象最深，有一段時間我上班的時候，因為我們早上上班是八點，正好趕上上夜班的人下班，我看到那些人感到好羨慕，他們下班了，我就想像他們這樣也一起下班吧，不要上這個班了，面對這些日本人真是頭大的，而且有時候我吃飯吃飯都會突然的發呆的，就會覺得講不通。
后來我們還是咬牙把這個ERP系統上了。美國人是很滿意的，日本人那邊也是盡量的配合，但是很多功能是打了折扣的。這樣我們的物流、我們的財務、我們的關務部門，包括一些工藝管理都做到為了，但是車間的現場管理基本上就只能是忽略了。
然后我就去了一家美資的工廠，這是一個完全的美資工廠，規模也比我之前在的工廠大十幾倍，IT團隊也很大，分工非常細，而我的工作僅僅是需要support SAP的MM模塊而已，那時候工作非常輕松，甚至于可以說無聊，所以沒事的時候就寫寫博客。但是這種無聊日子真的是很沒勁、很沒勁的，這完全是兩個很大的落差，雖然薪水高一些，但是好像覺得有點虛度。后來這個企業就被另外一家美資公司收購了，所以當時經歷了很大的一次變革，當時是整個這些高管全部換掉、產線全部換掉、設備換掉，所有系統全部換掉，SAP換成Oracle，相關的業務流程全部重新討論，連公司墻的顏色都換掉，非常徹底，風格完全不一樣。
那一年實際上收獲很大的，學到很多東西，所以回過頭來說，那種美資的企業給我的感覺就是，它的規劃非常清晰，路線非常明確，每個人在企業里面干什么，你未來干什么，都是有相應的規劃的。執行力也非常強，相應的培訓、配套都非常不錯。決策也非常徹底，從來沒有，基本上不會拖泥帶水，非常干脆。這樣的企業給人感覺就是比較規范，但是坦白講，這種人情味之類的就沒有以前的企業怎么這么好，也可能是因為規模大一些的原因吧。
再后來就是2007年初我就到了東泰，之前的這些工作，這些企業里面的老板基本上都是職業經理人，大家都是有一定的規范，有一定的風格，有一定的原則或者有一定的既定目標和既定的規劃。但是這回我就碰到了真正的老板，體驗是完全不一樣的，正好又是一個家族的企業。
香港人眾所周知，是非常強調忠心的，就是忠誠，要對企業非常忠誠，對你的老板非常忠誠，對你的工作要盡職盡責，確實他們是非常強調這種付出，然后非常非常敬業，雖然工作壓力很大，他們也懂得一套排解壓力的方法，從他們身上真的也學到不少。而且香港人受英國和歐美文化的影響比較大，所以他們都非常紳士，打扮也比較的時尚，非常客氣，雖然普通話說得不好，但是他也會盡量的尊重。
不過管理模式方面，我個人感覺，像我所在的企業隨意性還是比較大的，就是經常會變動，而且我確實也是會匯報給不同的老板，他們的風格和他們的想法，以及他的隨意性都各不相同。還有一個就是開會，開管理會議基本上都是老板在講，就好比一言堂，所以我們面對不同老板這種滋味，我相信群里面的很多兄弟應該都深有體會，要做成一件事情挺不容易的。
不過從2014年那一年開始就不一樣了，因為那個時候我的心態好很多了，因為那個時候我加入了蘇州IT人俱樂部，認識了的徐總，認識娜姐、靜之，還有很多俱樂部里面的兄弟，比如人見人愛的查總、雷哥很多很多兄弟，那個時候都是感覺大佬、大咖。后來經常參加一些活動，收獲也很大，而且圈里面朋友都非常幫忙，有什么麻煩事，甚至扯淡的事情，跟兄弟們聊一聊總有辦法，即使沒辦法，也可以得到一點安慰。
你可以見識到歐美這種民主化的管理，還有不停的矩陣式管理，不停的開會，甚至跟老外去PK，打口水仗。還有臺企的家長式的管理，臺灣人洗腦很有一套。還有這種民企的帝王式的管理，就是像一言堂，他想怎么樣就怎么樣，皇帝的感覺，伴君如伴虎，還有國企的各個部門、各個行政職能之間，像官僚的感覺一樣的。可以聽到很多不同的故事，很多坑，而且在我們CIO成長營里面資源非常豐富，兄弟們各種經驗都有，還有不同的興趣愛好，也不認識不同人脈。比如我們輕易就不會再被供應商忽悠了，比如他說做了哪個企業的什么案例，我一個電話就搞清楚了，怎么回事，問得清清楚楚，真的是防忽悠神器。所以我們成長營會進一步的壯大，會吸收更多的兄弟進來，更多的行業、更多的領域、更多的人才，更多的想法、更多的碰撞、更多的火花，甚至于真的是***的想象。
時間差不多了，我來做一個簡單的小結。這么多年過來，真的是瞎忙了很多年，但覺得自己也挺幸運的，確實挺幸運的，經歷了不少事兒，認識了不少人，很多都是靠譜的兄弟、朋友。也想明白了不少的道理，比如我感覺人生就好比是一個游樂場，有很多項目，有很多的驚險或者是誘惑，雖然要排隊，雖然要走很多路，雖然要等很久，雖然有很多危險，但畢竟是快樂的、刺激的。所以趁年輕多體驗、多感悟、多享受人生吧。
我大概今天就聊到這里，非常感謝大家，謝謝!
