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【51CTO.com原創稿件】以往我的工作經歷跳槽較多，我不僅僅是換一家公司，還換了一個城市。起初我在深圳創業，后來去了美國西雅圖，然后回上海，再后來去美國硅谷，現在在北京。

我經歷了不同公司的文化，并且去適應它。所以當我看到很多人在問 CTO 應該怎么定位?要不要參與戰略決策等。

現在總結下來沒有標準答案，因為 CTO 在不同公司做的事情不一樣，對于 CTO 的職責是沒有標準答案的。

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怎樣選擇技術創業?

2000 年，我畢業***份工作是跑到深圳的南山區創業園創業，便趕上了***次互聯網泡沫。由于互聯網泡沫的破滅和我們做的視頻方向也不是很合適，導致***次創業失敗了。

當時的失敗對自己打擊挺大，讓我的膽子變得很小，所以在 2001 年到 2014 年這 13 年我一直在打工，游蕩于各個公司做職業經理人。

到了 2014 年，我已是百度的中層骨干干部，再往上就是 VP，所以我自己經常在考慮，我的職業奮斗目標是什么?我為什么要活著?

為什么我當時選擇加入跟誰學?跟誰學是 2014 年創立的，而當時我被任命為百度大數據的總負責人，其實就是事業部總經理。大數據在 2014 年是百度最重要的戰略方向，也是擁有大概五六百人的部門。

這個時候，我被陳向東拉過來，真的是被他的創業夢想打動。雖然 2000 年創業過一次，而且失敗了，但那時候太年輕，而且我還是覺得應該轟轟烈烈做一番事業，不管成功還是失敗，想再嘗試一番。

當我決定要去創業，希望做一番自己的事業的時候，我開始考慮什么樣的事業適合自己。剛開始，我也沒看好去跟誰學創業，因為以前不認識陳向東。能不能和做教育的人融合好，其實我心里沒底，所以合作伙伴的選擇非常重要。

坦率的講，2014 年相對來說是創業高潮，2015 年上半年就更高潮一點，各種創業機會，拿百萬美元以上的天使投資，公司估值千萬美元左右，我覺得應該問題不大。

自己做 CEO，也能做得起來，但是這個事情做起來以后怎么樣呢?一定能發展起來嗎?一定能夠成功嗎?我心里是沒底的。

我非常清楚自己的演講和表達能力跟很多 CEO 沒法比，我還是更適合跟人合伙干。只要能夠把事情做成功，對我來說就是個很好的選擇。所以選擇創業的時候，我考慮了一個能夠互補的團隊來做事情。

自己內部也總結過為什么選擇了跟誰學，我當時說有三個很表面的原因：

• 錢靠譜。首先陳向東自己財務自由，當時我們跳過天使投資。很快，我們也談到意向合作伙伴，融到 5000 萬美元。
• 人靠譜。當時我們談了幾個合作伙伴，經過一段時間磨合的有三個以前百度的同事，還有兩個新東方的同事，一個其他公司的同事。

正好三個互聯網、三個教育的，這樣挺搭配的。要做互聯網教育，由于我們自己以前真正做過互聯網、做過教育，對行業本身非常了解，知道怎么跟機構和老師打交道。

• 事情靠譜。我覺得互聯網也是一個靠譜的方向。

優秀技術團隊的六大特點

今天跟大家講講怎么打造一個優秀的技術團隊。我是從一本書里讀到這個內容，里面提到優秀團隊的六大要素即：A+ 人才、快速行動、樂于分享、感染他人、不做受害者和保持樂觀。

我***次看的時候沒什么感覺，經過兩年，我慢慢地被它影響和同化，覺得這六要素越來越重要，我自己經常對外以及在團隊內講這六點，特別是招聘人才，這六點有很大的借鑒意義。

下面我結合自己的創業歷史、技術團隊，談談我個人對這六條的理解。

01.A+ 人才

為什么需要 A+ 技術人才?

前幾天跟清華的小師弟吃飯，他現在 30 歲左右，是某大公司的 CTO。他跟我說現在急缺人，讓我幫他推薦，而這個人必須是管得住的。

當時我給他推薦了幾個 A+ 人才，公司有足夠的薪水把人招過來，但他怕管不住，其實這是正常心態。

但我的心態完全不一樣，創業很辛苦，每天都非常累，只要有人代替我把公司做得更成功，我恨不得明天就拿錢回家干別的事情。

我在這個公司更多的是股東心態，我希望公司上市，能夠把股票兌現，至于公司多少人我并不介意。老板就是這樣的心態，老板一定會說要找 A+ 人才，但是其他人就不一定這樣想，這是一個很現實的問題。

我建議大家心態放開一點，如果你招的不是 A+ 人才，是 B 人才，B 人才的特點是憂慮、他的不安全感比你更強，而后面 B 人才就會去找 C 人才，C 人才找 D 人才，這樣就很難做好。

如果公司里面招的是 B 人才，我覺得還能勉強接受，招太多的 A+ 人才不好安置，所以找 B 人才也是一種可行的辦法。最可怕的是從 A+ 招到 D 人才，下面的人就沒法用了，這是大家要考慮的問題。

我在搜狐視頻時管理 300 多人的團隊，在百度也是 400 多人的團隊，但是只要是進入我的部門的每一個技術人員，包括實習生，我都要親自面試，確保招聘標準沒有降低。

對于全職人員，基本上我會問半個小時到一個小時，實習生問十分鐘就行。全職人員和技術人員需要寫代碼，所以我對公司里面的人能力要求一直很高。

我認為做好一個技術管理者，必須以技服人，就像剛才說的新東方為什么提拔講課好的老師來當干部?

因為他知道怎樣才能當一個好老師，才能把管理做好，只有你做過好的程序員，你才知道如何培養好的程序員團隊。要是脫離一線，不寫代碼，可能你連下面人也管不住。

什么是 A+ 技術人才?

我們在公司招聘 A+ 技術人才的過程中，最少也要保證公司都是 B 人才，絕對不能 A 招 B、B 招 C、C 招 D。那什么是 A+ 技術人才?這個怎么判斷?

我借用我們公司 CEO 陳向東的定義：“A+ 人才就是善良的、陽光的、自然的、自驅的、打贏過若干勝仗且自信的人才。”

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自然、自驅，不管是創業還是大公司的環境下，很多時候沒法讓領導安排事情，而是需要員工自己去發光發熱，想清楚該做什么事情。

我記得當時加入谷歌的時候正是谷歌的風潮期，招聘進來的很多人都是從小到大競賽拿金牌，谷歌的用意就是讓他自己去想辦法發光發熱。

這是 A+ 人才的特點，他遇到問題會自己想辦法解決，而不是一個執行者。

第二個，最主要的就是打贏過若干勝仗的自信人才。***，說得好、表現好并不代表是 A+ 人才，要拿過去的歷史來證明。第二，A+ 人才以前的成功不代表后面一帆風順，但是如果他沒有這個自信心，很容易會受到打擊而一蹶不振。

我們有一個內部文化，叫簡單、直接。也就是說話要直接，不要拐彎抹角。我相信每個人都是 A+ 人才，不會因為我說話直接一點就被打擊了自尊心。

所以說在跟誰學內部，我這個人說話非常直接，不會拐彎抹角，我不罵人，但是我可能會說你這個產品做得不好、不對、邏輯混亂，直接指出問題。

我相信這些人不會因為我這樣說而受打擊，否則他在公司是呆不下去的。我覺得這樣最簡單直接地把問題表達出來，使大家溝通的效率更高。

怎么吸引 A+ 技術人才?

跟誰學現在已經有八個聯合創始人，我們就要拿聯合創始人的頭銜來吸引人，就像馬云以前的 18 個創始人，后來又換成合伙人來吸引一些人。

所以，在吸引 A+ 人才上，必須要給他一個足夠高的名分。但是基本不拿工資，只交***社保，利益通過股票實現，可以管理公司重要的部門和重要的任務，給你足夠多的權利、足夠多的事情，但沒有任何現金激勵，只有股權激勵。

如何獲取 A+ 技術人才?

***，廣撒網。舉個例子，我曾經專門買了一個手機以及短信套餐，給幾百人發短信。把以前認識的所有人都發了一遍，說某某公司特別特別好，有沒有興趣聯系我們?

估計發了差不多一千個人，然后經過初步篩選。基本上我一半精力都在招人上面，差不多兩三天招一個人，一百多天招了幾十個人，費了很大精力。

第二，職業名聲很重要。不管創業前后，對每一個人都要公平，不搞小圈子、不打壓人，所以我當時挖一撥人的時候，雖然有些人因為客觀原因來不了，但以后還是有機會加入。

在同事加入跟誰學的時候，我跟他們說，創業有風險，不能保證一定能成功，但是我能保證兩個事情：

• 公平，我肯定不會對你們不公平，不會黑你們、陰你們，你們進來肯定會簽股權協議，我會說清楚。
• 承諾，就算哪一天跟誰學做得有問題、不成功，我還是有能力、有把握讓你們在互聯網行業找一份薪酬不錯的工作，不會讓你們失業，而且通過工作鍛煉會讓你們的工資比以前有所提高。

怎樣識別 A+ 技術人才?

一個綜合人才的表達能力、管理能力、相貌、過往經驗都很重要。我認為 A+ 人才必須要有一個非常重要的能力，那就是強硬的技術。

作為公司創始人，我還遇到過一個問題，公司業務擴張，不同的事業部獨立自主，開發工作必須有自己的技術團隊，公司從早期的一個綜合性的技術團隊變成了很多事業部的團隊，有很多人需要從我這里分出去。

但我是股東，所以我很愿意干這個事，想讓他們跑快一點。但有一些技術人不愿意被分出去，他們很在乎自己的領導是不是懂他、能判斷他水平的高低，能夠領導他把技術水平再提高一步。

所以我覺得在普通的 A+ 人才的基礎上，技術能力相對來說比管理能力更重要些。如果是純用管理，我不是特別好的管理人才，我也是被倒逼著成長的，因為要管理幾百人的團隊，必須要在管理方面有提升。

A+ 技術人才怎么定價?

我們吸引了相當一部分 A+ 人才，給的都是低現金、高股份激勵的模式，我們希望這些 A+ 人才能夠同舟共濟，不僅僅是一個打工的心態，這是在一個創業公司的做法。

但是在成熟的公司、普通的公司不一定這么好做。A+ 人才進來之后工資太低，我覺得首先不是預算的問題，我所在的每個公司里面，從來沒有一個非常嚴格的工資預算。

在成熟的公司，給 A+ 人才高工資，理論上行得通，但是有兩個問題，比如 A+ 人才可能比我的工資還高，這時候你就要調整心態，因為他過來能幫你解決問題。

我招的 A+ 人才某些方面就是比自己強，所以要讓事業發展起來，你必須招聘某些能力比你強的人，你的需求才能夠解決，業務才能發展。

第二個問題，2003 年到 2007 年，我在上海 Intel 的時候，團隊里面我的工資***，但只要干到平均水平以上，我下次肯定是加薪最多的那個。

我關心的是我的薪水能不能快速提高，我不關心其他同事的工資比我高還是低，如果我的同事的工資都比我低，那我下次加薪的概率就比較低。

02.快速行動

出來創業以后，我回想起來以前做了很多傻事。在搜狐視頻管理 300 多人的團隊，百度頂峰期是 500 多人，那時候自己做事情太循規蹈矩，想做的事情都要跟上級申請等待批準，有太多的考慮，缺乏創業冒險的精神。

因為總監、CTO 這個職位已經有足夠多的資源，跟老板請示讓人感覺是在推托責任。如果你有一個想法，那么趕快行動，說不定能給你的職業開辟一個新的生涯。我建議大家不要瞻前顧后考慮太多。

03.樂于分享

在谷歌時，我們每周五快下班后都會開一個小時的會，邊吃、邊喝、邊聊，講講公司發生的事情，整個公司保持透明的狀態，總部的 CEO 每次必須出席和大家交流分享。

04.感染他人

其實感染他人這方面我做得很差。我開玩笑說陳向東是精神***，他的演講能力特別強，有點類似于原谷歌的李開復先生。

我們公司剛開始就構建了一個愿景、一個夢想、一個使命、一個價值觀，整天讓你覺得是為了愿景、夢想、使命、價值觀，而不是為了掙那一塊錢奮斗。

創業企業怎么凝聚大家，讓大家愿意長期為你加班加點干活?薪酬的激勵成本太高了，股權的激勵容易破裂，所以這個精神的激勵、文化價值觀的激勵非常重要。

還有一個做得好的例子，馬云現在整天給阿里的人打雞血，我們的公司陳向東也有點類似風格。馬云也承認，阿里的產品他自己也搞不懂，而陳向東比他還好一點的是，除了一些細節，基本上都了解，他是一個感染力非常強的人。

大家以后去創業，真的做大事業的話，如果你要招一撥以前你都不熟悉的人凝聚在一起，有個精神***非常重要，因為他能夠感染他人。

05.不做受害者

兩年的創業歷程，中間會發生很多的故事，不要把自己當成受害者，就是不要覺得很多事情是針對你，不要覺得是政治斗爭。

大家先從好的角度理解，我們要相信人之初性本善，這樣能解決很多問題。

跟誰學剛開始機制設計有一定的保障，我們幾個主要的 VP、事業部的老大之間，大家的利益關系是靠后面的股份綁定在一起，如果公司不能夠被收購、兼并或者上市，或者股份不能變現，那么就沒有任何的回報。

基于這個判斷，我們相信每一個事業部的總監、每一個 VP 都能夠基于公司***利益來做事情，而不是基于部門利益做事情。

06.保持樂觀

跟誰學到目前為止活下來了，并且保持這么大的攤子，說實話如果沒有樂觀的信心是很難堅持下來的。

跟誰學除了六個創始人還招了六個 VP，期間走了四個，那是因為在遇到困難、遇到一些問題的時候，他們選擇了逃避。

坦白的講，創業是個很辛苦的事情，經濟上也是有一定壓力的，我們也自己安慰自己。我一直對自己說肯定能成功，只是大成和小成的問題，大成就大做，小成就小做，我們還是比較樂觀。

其實最重要的是通過創業學到了很多東西，認識了一大堆朋友，人生經歷完整了，有這段經歷也滿足了。

CTO 應該充當什么角色?

說實話，我因為在太多的公司呆過，所以感覺企業文化這個事情不能一概而論，每個公司適合不同的人，或者不同階段的人。

在有些公司，技術絕對不是核心驅動力，你做 CTO，滿足公司的業務需求就行。

但是有的公司就不一樣，比如谷歌完全是技術驅動的，所以企業文化的不一樣決定了 CTO 承擔的角色完全不一樣，CTO 充當一個什么角色沒有標準答案。

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李鋼江

跟誰學聯合創始人

 

本碩畢業于清華大學計算機系，擁有 8 項美國專利。曾擔任 Microsoft 研發工程師、Intel 研發經理、Google 高級研發經理、搜狐視頻 CTO 等職位。在百度期間，曾帶領搜索廣告團隊獲得百度百萬美元***獎和百度總裁特別獎。2014 年聯合創辦跟誰學，負責跟誰學網站和相關系統的整體技術研發工作和百家云事業部工作。在互聯網技術研發、搜索技術、視頻編解碼和傳輸、網站運營、移動產品研發方面有豐富的經驗。

以上內容節選自 CTO 訓練營出版圖書《CTO說》，根據 30 多位CTO訓練營導師的課堂分享內容整理、改編，包括樂視網 CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學 CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，

更多內容查看：https://item.jd.com/12065279.html

CTO 訓練營為 51CTO 推出的面向中高端技術管理者的學習及社交平臺，16 年推出以來受到了行業里的中堅技術力量的歡迎，邀請了行業里資深的技術高管、技術類型的投資人以及技術創業者，打造技術管理者的 MBA，幫助中國***潛力的技術管理者成長為未來技術領域的***。CTO 訓練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

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