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說一個親身故事，早些年的一段任職經(jīng)歷，國內(nèi)比較大的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，入職不到3個月，還沒轉(zhuǎn)正，部門總監(jiān)離職，直屬老板也離職，不久空降了一位總監(jiān)，人心惶亂之時，新任總監(jiān)安排談話，印象十分深刻，因為他曾任前任總監(jiān)的下屬，是離職后重新召回提拔的，所以對部門/業(yè)務(wù)/人員情況都很清楚。

他在與我談話的時候，控訴了對前任總監(jiān)的種種不滿，以及自己意氣風(fēng)發(fā)準(zhǔn)備大干一場的信心。我心里懵逼，一是剛來沒多久，根本不了解部門的情況，也沒有政治派系，我根本就不在乎；二是，你一總監(jiān)，背后說人是非，還是和下屬談話的過程中，實在讓人瞧不起。自此，對新總監(jiān)的印象就極差，至離職也沒有扭轉(zhuǎn)，雖然能力其實還是可以的。

***，不要什么"新官上任三把火"。

想當(dāng)然的認(rèn)為之前的老板離開是因為做得不好/不得人心之類，自己來了是救世主，就一定做得比前任好，新老板要低調(diào)，否則該高調(diào)做事的時候就高不起來了。

第二，多聽，多看，少說。

空降管理者的弱勢之一就是：信息獲取量不足。所以初期一定要多去進(jìn)行信息量的收集，包括以往資料的查看、各種人員的溝通（提問+傾聽即可），對下屬的觀察（可以通過事情的安排+結(jié)果的驗收來確認(rèn)）。

第三，迅速鎖定團(tuán)隊里值得信任的核心骨干。

通過第二條，可以大膽的鎖定核心人員，并且大膽授權(quán)、任用，建立起值得信任的上下級穩(wěn)定關(guān)系。

第四，做好團(tuán)隊同學(xué)的心理關(guān)注/建設(shè)。

高層變更，必定會引起團(tuán)隊變動。不要過于被動，要有心理預(yù)設(shè)和人員替換機制，甚至是提前穩(wěn)定人心。

第五，和上司保持良好溝通和匯報。

非拍馬屁，畢竟他是你目前在這個團(tuán)隊最熟悉和信任的人。

第六，對于合作不愉快、性格不理想的下屬，該中立的中立，該打壓的打壓。

第七，不要在自己不熟悉的情況下，話說得太滿。

為了取得下屬的信任，往往會做一些承諾，小心話說得太滿，變成“空頭支票”，反而不招人信任。

第八，多組織大家共同定一個目標(biāo)。

不要一個新領(lǐng)導(dǎo)就變成“一言堂”，讓大家團(tuán)結(jié)在目標(biāo)上，比團(tuán)結(jié)在新領(lǐng)導(dǎo)上更靠譜。

***再說我認(rèn)為最重要的一點，無論是空降管理者還是新員工，來到新公司之后，往往都會發(fā)現(xiàn)這也不如想象的好，那也不如想象的好。然后就開始兩件事情：一是失望+抱怨，二是問題拋給別人+指責(zé)。這僅僅是發(fā)現(xiàn)問題而已，而最重要的是：分析問題+解決問題。這也是公司聘用你的原因，所以別想著把問題丟給前任或者下屬，默默得把坑填上，這才是你贏的人心的***場仗。

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