雷軍說“站在風口上，豬都能飛起來”，另一句《上孝宗皇帝第三書》：“天下大勢之所趨，非人力之所能移也”，兩句都強調了要順勢而為!數字化時代下，對企業來講，這個“勢”就是——數字化轉型。

近10年是中國企業信息化快速發展的10年，隨著云計算的正式商業化、移動互聯網的興起以及大數據技術發展，讓企業不再將全部精力都集中在企業內部的管理信息化之上了，而是呈現出內外融合、多樣發展的特征。尤其是數據被作為新的生產要素之后，各行各業都開始探索基于數據綜合使用的數字化創新場景，嘗試利用數據重塑企業商業模式，企業數字化轉型已經是大勢所趨！

當下，我相信大多企業對“要不要做數字化轉型”已經沒有太多爭議了，大家更多的是關注“如何轉”的問題。針對這一話題，簡單聊一聊我的不成熟想法，未必就是真知灼見，但希望對您能有少許啟發。

一、基于“點線面體”的數字化轉型方法論

關于“點線面體”，相信大家多少都聽過，在很多工作和生活場景中也會經常使用。但要說詳細闡述“點線面體”，并將其形成一個完整的方法論體系的我認為是曾鳴教授。

曾鳴教授在《智能商業二十講》中，曾提出“點線面體”是一種全新的戰略定位思考方法。他認為：一個商業生態就是一個協同網絡，是多元角色的復雜在線協同，是平臺和多元物種的組合。在新型的生態中，有“點、線、面”三種核心角色：“點”是每一位服務參與者，如滴滴的司機、美團的外賣配送員、知乎的知識類大V等；“面”即是平臺，平臺通過廣泛連接不同的角色，建立各種機制，促使全局利益優化，例如淘寶就是典型的面；“線”是平臺上的眾多商家，對消費者來說，在“面”搭建的臺子上，真正提供服務的是“線”；“體”是由“面”擴張融合而生，“面”是“體”的最根本組成要素，在“面”的擴張過程中，如果有足夠強大的基礎，也許還會衍生出其他的“面”，進而形成一個日趨完善的“體”。

曾教授用“點線面體”方法論概述和總結了阿里巴巴的商業生態和演化過程，為企業的商業戰略的制定提供了思路。

筆者今天要分享的企業數字化轉型“點線面體”方法論，是受到了曾教授觀點的啟發，為企業數字化轉型的不斷推進提供了一種思考方法。企業的數字化轉型是一個系統工程，是一個“由點到線、聚線成面、面動成體”的實施過程：

• “點”是指局部的點狀的數字化實踐，如數據的自動化采集，360°的客戶標簽體系，設備設施的數字化改造等；
• “線”是按業務條線進行劃分，將各個點狀的數字化實踐進行連接，形成完整的業務數字化條線，實現業務條線的整體協調和聯動；
• “面”是對“點和線”的深度連接，其“平臺”特性十分明顯，全面打通企業的物資流、資金流、業務流、信息流、人才流、技術流，實現企業整體的數字化。
• “體”是構建企業數字化的生態體系，實現產業鏈上下游的連接、打通和融合，增強企業競爭力。

二、先說說企業數字化轉型的“面”

在幾何學中，平面上三個以上點的連接可以形成面。在數字化的世界，企業數字化的“面”，至少應該有兩層含義：一是“層面”，二是“全面”。

所謂“層面”，是需要從三個維度理解企業數字化轉型，即：數字化戰略與商業模式，數字化組織與人才，數字化技術與工具。而“全面”是指企業數字化達到了一定的程度，進入了數字化的成熟階段。

1. 企業數字化的三個維度

(1) 業務維度：數字化戰略與商業模式

用數據和技術重塑企業的商業模式是企業數字化轉型的本質，企業數字化轉型必須圍繞數字化戰略和商業模式展開。我們經常看到的數字化營銷、數字化采購、數字化財務、數字化人力、智能制造、智能物流等等數字化的業務場景都是數字化轉型的具體體現，通過業務流程、業務場景的數字化最終改變或重構企業的商業模式和盈利模式。

這些年，我們看到很多大型公司請了一些世界知名的咨詢公司做戰略規劃和商業模式設計，花費了巨資，然后發現這些規劃和方案看起來高大上，然而實施的時候卻有很多問題，無法真正落地。

數字化轉型需要從微觀上對企業的業務、流程、技術、人才、文化等要素進行逐步改造，而多數企業的咨詢規劃是站在宏觀角度的構想，甚至還停留在“一套模板，天下通吃”的模板化、套路化、程式化的“賣概念”、“賣報告”上。換句話說，數字化轉型的頂層設計、咨詢規劃要“接地氣”。

(2) 技術維度：數字化技術與工具

“科技推動社會進步”，“技術就是生產力”、“工欲善其事必先利其器”，技術和工具在數字化轉型過程中的重要性是無可置疑的。業內普遍認為的數字化技術主要有：互聯網、大數據、人工智能、云計算、區塊鏈、AR/VR、機器人、數字孿生等等。

數字化轉型離不開技術和工具的支撐，但要避免陷入“唯工具論”的誤區，沒有哪家企業依靠新技術、新工具就能成功轉型的。沒有最好的技術，只有用得好或不好的技術，別被技術所綁架。

數字化是信息化發展到高級階段必然產物，而這個所謂的“高級階段”重點并不在于IT技術的某些內在質量是否更高級，更多的是關于企業如何使用這些技術。在我看來，能夠“戰略性地”使用“IT”和數據，即為“數字化”。

(3) 組織維度：數字化組織與人才

數字化組織是相對傳統組織而言的，相對傳統“金字塔”式的科層級組織結構，而數字化組織具有網狀化、平臺化、自驅型、數驅型、學習型等特征，相關觀點參見《企業數字化轉型之組織與人才》。

企業數字化轉型需要的人才包含三個方面：數字化管理人才、數字化專業人才和數字化應用人才。

筆者認為：數字化人才是那種不甘于安于現狀，有勇氣、有能力做出改變的人，他們一般還具備敏捷的數據化思維、淵博的數字化知識，嫻熟的數字化技術以及刻苦的鉆研精神。同時，數字化人才不一定技術要多厲害，但一定具有良好的學習態度和方法，具備適應與調整的能力，然后透過再學習與轉化，成為企業所需的合格數字化人才。

2. 企業數字化轉型的成熟度

企業數字化轉型是一個循序漸進、持續迭代的過程，對照團體標準T/ AIITRE 10001—2020提出的數字化轉型五個發展階段，將企業數字化的成熟度由低到高劃分為 CL1(初始級 )、CL2(單元級 )、CL3(流程級)、CL4(網絡級)和 CL5(生態級)等五個等級，不同等級能力呈現不同的狀態特征以及能力單元/能力模塊的過程維、要素維、管理維的不同建設重點，如下圖所示：

來源：團體標準 T/AIITRE 20001—2020《數字化轉型 新型能力體系建設指南》

我們今天講的數字化轉型“點線面體”方法論，是一個數字化螺旋迭代、持續發展的系統化過程。而所謂數字化轉型的“面”，如果要對應到T/AIITRE的數字化成熟度模型中，應該是CL4——網絡級，這標志著企業數字化能力發展到了成熟的階段。

這個階段，企業的數字化具有明顯的“平臺”特征和廣泛的連接能力，聚焦組織全員、全要素和全過程，實現企業的物資流、資金流、業務流、信息流、人才流、技術流的全面打通，能夠按需開展數據驅動型的能力打造過程管理，實現產品 /服務的創新，并有效轉變了商業模式。達到了“面”的層面的數字化轉型，標志著企業真正成為了一個數字化企業。

三、企業數字化轉型的“點”

企業數字化轉型到底該如何做，從哪里開始，如何邁出數字化轉型的第一步，是企業關心的首要問題?而這個問題，你問100個人，可能會得到99種不同的答案。

出現這種情況，是因為在數字化轉型的業務、技術和組織的三個維度上，每個維度都有N多不同的“點”構成，而每一個點都可能是企業數字化轉型的切入點。那么，企業到底需要在哪個維度，哪個“點”上發力呢？

1. 選擇好轉型的切入點

很多專家講企業數字化轉型應當從哪些個制約企業發展的痛點切入，數字化轉型首先需要消除痛點。這個觀點我十分贊同，但同時我也發現，很多企業最大的痛點是不知道自己的痛點在哪里。

對此，筆者給出以下思路供參考：

• 找到那些對業務影響很深的點，如不解決業務就無法順暢執行;
• 找到那些對業務影響很廣的點，牽一發而動全身，做好一點帶動全局;
• 找到那些對業務有高價值的點，能夠為客戶帶來更好產品或服務、更好的體驗，亦或是為企業帶來更多的收入和利潤;
• 找到那些相對成熟且容易實現的點，數字化轉型要先易后難，逐步推進，不要上來就選擇一個根本無法完成的目標;

2. 處理好轉型的難點

轉型意味著對企業既有的商業模式，甚至利益規則的變革，這并非一件易事，做好了不一定會受到“贊揚”，做不好一定會遭到“唾罵”。

尤其是對于傳統企業，數字化轉型的難點在于：

• 認知不足，轉型缺乏動力，不相信數字化或太害怕顛覆過去的成功商業模式。
• 體制固化，轉型缺少活力，部門墻嚴重、決策效率低下。
• 戰略缺位，轉型缺乏方向，零敲碎打、修修補補的轉型難以獲得成功。
• 數據孤島，轉型中的阻力，讓企業完整的業務鏈無法完整，讓數據之間缺乏關聯性。
• 人才匱乏，轉型中的壓力，數字化人才的缺乏成為企業數字化轉型的瓶頸。

3. 突破拐點，實現創新

企業數字化轉型的時機一般有兩種：一種是行業拐點將要出現的時候，企業轉型的拐點也將出現;一種是企業業務拐點將要出現的時候，企業必須適應新的業務要求。例如：新冠疫情的出現，對文旅、餐飲等行業造成了很大的沖擊，近八成餐飲業損失達到100%，紛紛關店。但有一家卻在疫情中逆勢增長，一年內開出了14家新店，翻臺率增長了30%，而這還是一個僅僅創辦一年多的品牌——蘭湘子。蘭湘子成為了湘菜界的年輕黑馬，他的成功秘訣就是細分市場+互聯網社群+自媒體平臺+私域流量。由于篇幅原因，此處不再展開，有興趣的可以自行百度。

四、點狀突破、連點成線

“點狀突破”是企業數字化轉型的基礎，但單單依靠“點狀突破”，終究是無法實現企業數字化的整體轉型的。企業數字化轉型，一定離不開頂層設計和戰略規劃，然后是“小步快跑、點狀突破、連點成線”。

“線”是按業務條線進行劃分的，是在某些業務條線/業務領域的整體數字化，建成支持主營業務協同的流程級能力，實現數據匯聚、流程打通、業務協同、動態優化。

1. 數據匯聚，打通數據孤島

數字化“點狀突破”無法消除數據孤島，還可能制造孤島，不同部門間的數據信息不能共享，設計、管理、生產的數據不能進行交流，數據就會脫節。業務條線上存在信息重復輸入、信息冗余、垃圾信息、數據質量無法保證等困難。“業務條線”級的數字化，首先需要在設備設施側進行必要的數字化、網絡化改造升級，關鍵設備設施之間實現互聯互通和數據自動化采集；其次是關鍵數據的標準化，實現管理IT側的系統的數據打通；最后是聯通設備設施側和管理IT側的數據，真正消除數據孤島。

2. 流程級能力打造，業務端到端打通

所謂流程級能力，即跨部門、跨層級的業務流程優化設計，明確業務流程的管理組織、崗位職責、以及評價考核等要求等。而所謂業務端到端打通，是以合同交付為目標，項目管理為主線，實現的包括項目立項、投標、合同簽訂、生產制造、發貨運輸/工程實施、完工驗收、項目結項的整個過程的業務協同。也可以理解：企業數字化轉型的“線”，就是打造流程級能力，實現項目級的數字化。

3. 數據驅動的業務動態優化

業務條線級的數字化，在項目視角上數據是完整的，企業利用這些數據進行項目管理和決策，優化各環節業務流程。例如：某公司通過數字化手段對進銷存數據進行實時、自動化的數據抽取與分析，根據商品的貢獻度、銷售速度、發貨速度、偏差情況等因素構建了數據模型，通過數據模型和算法，自動給出合理的安全庫存建議，實現了安全庫存的動態管理。

五、聚線成面、面動成體

企業數字化轉型的“體”是構建數字化生態，打通企業上下游的產業鏈。有專家說過：“未來企業的競爭，不再是企業與企業之間的競爭，而是生態與生態之間的競爭”。數字化環境下，企業將更加依賴生態，要么構建一個生態、要么加入一個生態。

但是，無論你是要構建一個數字化生態圈，還是加入一個生態圈，對于企業自身而言，首先要做到的就是自身的“點線面”的數字化。在數字化世界里，只有你能夠真正獨當一面，別人才會帶著你玩。

在“點線面體”的數字化轉型體系中，最核心的是“面”，“面”具有平臺特征和連接特性，它是承載和連接各個“點、線”的基礎。實現平臺級、網絡級的“面”數字化，是構建數字化生態的基礎。

例如曾鳴教授所講，淘寶就是一個典型的面，它流量養活了很多的服務商，而服務商的壯大又帶來了下一浪網紅的崛起，支付寶源于淘寶，逐步走出了淘寶，成了整個社會一個獨立的第三方支付平臺，它也成了一個面，在這個面上支撐了無數的支付服務。阿里云也是如此，這些“面”互相交錯融合，形成了阿里巴巴巨大的生態體系，我們稱他們為“阿里系”!

除此之外，你可能還聽過騰訊系、華為系、用友系、金蝶系、三一重工系 ……

寫在最后的話

最后，我想引用筆者之前文章的觀點對本文做個總結：

企業數字化轉型不是從0到1，而是從1到100。轉型是一個系統化工程，技術從IT到DT，場景從簡單到復雜，應用從局部到廣泛。

轉型是一場變革，既需要頂層的戰略規劃，也需要“小步快跑、點狀突破”的實施策略。變革從來就不是一蹴而就的，需要解決掉痛點，處理好難點，把握好拐點，一項項優化，一步步提升，點狀突破，持續創新。

事實上，每一個數字化的點狀突破，對企業都是一個“微創新”，當這些微創新的“點”不斷積累、不斷連接，就會由量變引起質變，企業的數字化轉型就成了！