如果數字化轉型是一段旅程，它將于何時結束?

這是IT領導者經常問的一個問題，他們傾向于放慢轉型和技術創新的步伐。其他人認為數字化轉型這個詞被淡化了，他們采取了一種更激進的態度，認為這是一個領導人用來為技術投資爭取支持的術語，供應商用來推銷他們的最新功能。

數字化轉型對當今的企業來說仍然是一項至關重要的事項，因為它關乎業務和運營模式的演變，而不僅僅是技術的現代化。

這是由客戶預期的變化、發展員工體驗的機會以及利用數據、分析和AI構建差異化能力推動的，所有這些都沒有明確的終點，也不完全以技術為重點。因此，企業必須根據市場變化發展其數字化戰略，例如2020年轉向遠程工作、2022年演變為高度自動化，以及AIGC現在將要求CIO全面調整其路線圖。

我在《數字開拓者》雜志上寫道：“你永遠都在轉型，企業必須將數字化轉型作為核心能力來推動。”

要做到這一點，CIO必須彌合其數字化轉型戰略中的執行差距，因為執行往往落后于意圖，只有35%的董事會董事認為他們的企業正在實現數字化轉型目標。另一項針對4000家全球企業的研究發現，只有44%的企業擁有高度的數字化成熟度。

為了幫助縮小數字化成熟度差距并將數字化轉型作為一項核心能力來推動，CIO及其領導同事必須在整個企業中確定并招募數字化轉型領導者，我稱之為數字先驅，他們對數字化轉型的成功至關重要，因為他們可以被授予領導責任，如規劃、執行和管理你的數字化轉型計劃。

畢竟，發展企業的文化、流程和技術實踐是CIO無法單獨完成的。

產品和交付領導者：變革的推動者

雖然有許多方法可以制定一個計劃并定義領導責任，但我建議使用這兩個關鍵角色來領導數字化轉型計劃。

產品負責人，有時被稱為產品經理，確保變革性的計劃是戰略性的和客戶驅動的。對來自高級利益相關者的愿望列表進行優先排序的計劃或將需求表達為解決方案的計劃未能通過此測試。

產品負責人必須定義愿景聲明、研究最終用戶需求并提出路線圖。他們必須在采用持續規劃、交付和轉型實踐的敏捷流程上與執行團隊協作，并尋求客戶反饋以調整優先級。

產品負責人對數字化轉型計劃的范圍、優先事項和變更管理負有最大責任。他們與負責按時交付產品并滿足質量標準(包括非功能性安全、性能和可靠性驗收標準)的敏捷交付領導合作。

產品領導定義機會和問題陳述，交付領導建立解決方案的體系結構、執行計劃和支持模型。產品負責人更快交付更多功能的目標與交付負責人延伸到運營中的質量責任之間存在著緊張關系。

領域專家：專業標準承擔者

產品和交付領導指導來自企業的多學科敏捷團隊，以交付可靠的產品、捕獲最終用戶反饋并展示業務影響。敏捷方法和工具因企業而異，有時還因團隊而異，但團隊領導人真正想要的是圍繞優先級、解決方案和技術快速決策的自主權。

這就是CIO、產品負責人和交付負責人之間的職責和關系。為團隊提供太多的自主權，他們可能沒有實現或做出最佳決策的知識和技能。即使他們這樣做了，多個團隊做出獨立決策的總數也可能導致大量的技術債務和維護平臺和實現的高額成本。

另一方面，創建官僚程序和僵化的標準會減緩和打擊團隊的士氣。很少有技術領導想要創建并向體系結構審查委員會提交一份十頁的資料，而使用CI/CD和其他DevOps自動化來自動化發布的團隊如果必須使用變更批準委員會審查發布，則會減慢速度。

為了彌補這些差距，產品和交付領導者必須依賴領域專家，包括解決方案架構師、用戶體驗專家、六西格瑪分析師、信息安全領導者和數據架構師。大多數企業負擔不起在敏捷團隊中為領域專家配備積極角色的費用，因此他們向團隊咨詢他們的需求和解決方案。

更重要的是，CIO應該挑戰他們的領域專家來提出、定義、交流和發展自組織標準。這些是與敏捷團隊合作制定的自下而上的標準，適用于其他團隊的運作方式，并確保最佳實踐不斷發展。

正是這些自組織標準幫助企業構建了數字化轉型的核心能力，示例包括：

• 用戶體驗專家提供團隊品牌、設計、信息架構和風格指南。
• 六西格瑪專家與最終用戶面談，記錄現有業務流程，并指導團隊哪些業務工作流程領域從自動化、工具和其他現代化工作中受益。
• 解決方案架構師創建標準化堆棧、微服務和可重用模式。
• 信息安全專家指導敏捷團隊的左移安全實踐。
• 數據架構師，他們與數據科學家和數據治理專家合作，確保對新數據源進行編目，遵守企業命名約定，并遵守數據安全要求。
• CIO應該定期與領域專家會面，最佳實踐是建立關鍵績效指標，展示自組織標準的采用和價值。

敏捷PMO：將執行與數字戰略聯系起來

CIO還必須向其領導團隊和董事會董事介紹其數字轉型計劃的狀況、財務影響和路線圖變化。對于擁有多個運行計劃的大型企業來說，依賴產品和交付負責人執行一致的報告可能既耗時又分散注意力。

CIO應著眼于振興他們的計劃管理辦公室(PMO)，從自上而下的合規推動者到自下而上的服務提供商。這是一個類似于程序和項目經理在從瀑布向敏捷方法轉換時必須學習的轉換計劃，但并不容易。

敏捷PMO通過幾項活動將數字化轉型作為一項核心能力進行閉合。首席信息官可以利用PMO傳達合規要求，推動學習目標，并促進滿足多樣性目標的招聘實踐。在與團隊合作時，他們應該簡化供應商管理和報告，包括財務和其他KPI。敏捷的PMO承擔了這些責任，減少了拖累團隊的摩擦。

數字化轉型并未消亡——它正在成為企業的關鍵事項。董事會和企業領袖希望CIO能夠持續指導和提供具有競爭力的技術和數據能力。團隊去年交付的東西已經是老生常談了，需要不斷的現代化。數字化轉型作為一項核心企業能力是IT交付模式的演變，創建一支數字化先鋒團隊為交付創新和持續改進鋪平了道路。