GenAI揭示了數字化轉型投資的不完整性，強調了為全新的商業未來進行轉型的迫切需求。

數字化轉型是自21世紀初以來企業現代化進程中最大的技術投資之一，但真正讓“數字化轉型”成為熱門話題是在2011年，當時Capgemini與麻省理工學院(MIT)合作正式提出了這個術語，定義為“利用技術從根本上改善企業績效或擴大其業務范圍”。從那時起，這個詞迅速在從業者、媒體、研究人員和高管之間傳播開來，成為描述競爭力和增長戰略的流行語。隨著GenAI的興起，CEO們看到了一個機會，即從以技術為主導的數字化轉型轉向以高管為主導的企業改革。

在2022年OpenAI發布ChatGPT之后，GenAI迅速普及，這促使高管們不得不重新審視迄今為止的數字化轉型效果。現在，CEO們開始思考AI在整體業務和運營轉型中的角色，同時意識到數字化轉型并未達到其炒作的預期或承諾的回報。

數字化轉型并不是真正的轉型

隨著數字化轉型在2011年越來越流行，我作為Altimeter Group的首席分析師研究了趨勢、投資和結果。早期，我觀察到商業戰略很少推動數字化轉型，因此很少發生真正的轉型。相反，大多數公司都在投資數字化。云計算和數字技術被用于現代化現有業務，而不是關注于變革性的成果。企業并沒有重新思考他們的公司或商業模式，以在迅速成為數字優先的世界中茁壯成長。

一方面，我的研究強調了客戶和員工行為及期望的變化。另一方面，我的工作探索了工作、流程和支持系統如何演變或重新構想，以轉變業務和運營模式。我的目標是幫助高管們看到更大的圖景，超越數字工具和表面現象。

當時，我將數字化轉型定義為在商業戰略和數字技術上的投資，以改變業務運營、流程以及價值的創造和交付方式。我認為，真正的轉型對于企業保持競爭力至關重要。

數字化轉型之所以常常未能帶來實質性的改進，并不是因為數字化轉型不起作用，而是因為企業從未真正努力實現轉型。

例如，在我2017年的《數字化轉型現狀》報告中，我了解到只有37%的企業將數字化轉型視為應對市場演變和顛覆的投資。

最近，KPMG在其2023年技術調查中報告稱，大多數美國高管表示，他們至今仍未看到數字化轉型投資帶來的業績或盈利增長。

BCG的研究發現，70%的數字化轉型未能達到其目標，通常會產生深遠的影響。相比之下，那些在競爭力、生產力提升和更好的客戶體驗方面進行真正數字化轉型的數字化領袖，在盈利增長方面表現優異，實現了1.8倍的增長。

GenAI要求領導者重新審視轉型

數字化轉型與當前GenAI領導者之間的關鍵區別在于，CEO和CFO(而非CIO)似乎參與了指導AI投資的過程。例如，Accenture在2024年1月報告稱，到2023年底，在財報電話會議中提到AI的次數幾乎達到4萬次，因為C級領導層正在為“重大技術變革”做好準備。

根據Accenture的研究，CEO和CFO談論AI和GenAI是有原因的。所有跡象都表明，AI正在重新定義我們所知的商業模式。如果我們從多年的數字化與數字化轉型中學到什么，那就是僅靠數字化無法實現真正的轉型。

鑒于GenAI的巨大潛力，不難理解幾乎每位CEO都計劃大力投資GenAI。根據BCG的數據，AI已經成為前三大技術優先事項之一，85%的頂級領導者打算從現在開始增加投資。

事實上，BCG發現，GenAI的興趣和投資意向的規模在公司61年的歷史中超過了所有其他技術進步，這使得GenAI可能比互聯網、社交媒體和移動革命更具顛覆性。

GenAI的投資回報現狀

企業領導者對AI寄予厚望，然而，CEO、CFO和其他高管希望通過AI實現的目標與他們目前的進展之間存在差距。根據BCG的研究，66%的領導者對他們的AI和GenAI進展“感到矛盾或完全不滿意”。領導者們認為他們進展不夠快的前三大原因是：1)缺乏人才和技能，2)AI和GenAI的路線圖和投資優先級不明確，3)沒有負責AI和GenAI的戰略。

盡管如此，CEO們期望在三到五年內看到投資回報，近一半的領導者認為通過提高效率可以在明年實現盈利增長。例如，使用GenAI來自動化日常任務是推動節省開支的一個重要應用場景。

雖然自動化確實可以帶來快速的勝利和成本節省，但僅靠自動化無法實現AI的全部潛力。自動化只是擴大現有業務的規模。數字化轉型投資缺乏投資回報和有意義的成果，這意味著技術領導者必須以更大和不同的視角來思考。

在他的書《The Creative Act: A Way of Being》中，傳奇音樂制作人Rick Rubin分享了一個深刻的見解，這不僅適用于創造力，也適用于數字化和AI轉型：“要警惕這種假設：僅僅因為你以前一直以這種方式工作，就認為這是最好的方式。”

領先的企業將會質疑當今的業務運作方式，并探索AI如何改變業務的運作方式、可能的運作方式以及其背后的原因。

與數字化轉型不同的是，數字化轉型中技術決策者往往優先考慮技術而非業務成果，而AI則激勵領導層探索如何提高利潤并創造新的收入來源，然而，根據思科的研究，只有14%的全球組織已完全準備好迎接AI帶來的增長機遇。

思科還發現，在影響GenAI潛力的六大基礎業務支柱上存在顯著差距——1)戰略，2)基礎設施，3)數據，4)治理，5)人才，以及6)文化——這些都是任何企業的關鍵構建塊。

將GenAI置于企業核心以實現轉型

BCG發現，除了節省成本之外，最具雄心的公司不僅僅依賴于以AI為中心的自動化所帶來的節省，他們還會將這些節省重新投資，以創造新的收入來源并推動進一步增長。

從根本上來說，AI代表了一種增強人的能力和工作的機會，不僅可以提升生產力，還可以在能力和績效方面進行創新。要在AI時代中成長并繁榮，企業需要同時依靠自動化和增強技術。

這兩者之間有什么區別?

自動化是將我們昨天完成的工作進行規模化重復，在節省成本的同時提高效率。

增強則是釋放出新的機會，去完成我們昨天無法完成的工作，并在明天實現新的價值和成果。

自動化和增強的結合能夠創造一個指數型增長的企業。那些同時采用自動化和增強工作方式的企業將會加速實驗、適應和成長，而那些僅優先考慮自動化和削減成本策略的企業，最多只能實現線性增長。

GenAI驅動的自動化加上增強技術助力企業實現指數級增長

PWC的全球CEO調查研究強調了通過將AI投資與效率以及轉型和增長戰略相結合，重新構想業務的重要性。

在全球范圍內，70%的CEO認為GenAI將顯著改變企業創造、交付和獲取價值的方式，69%的CEO認為，他們的大多數員工需要開發新的技能。在未來三年內，68%的人認為GenAI將增加競爭強度，而58%的CEO認為GenAI將在提高產品和服務質量方面發揮作用。

全球有64%的CEO認為GenAI將增加員工可以完成的工作量，59%的CEO認為它有助于提高員工的工作效率，這一點很重要，因為《紐約時報》最近一篇文章還在思考AI是否會威脅到CEO的角色!然而，CEO們依然持樂觀態度，44%的人預測GenAI將帶來凈利潤增長，35%的人預期收入會增加。CEO議程上的首要戰略優先事項是利用GenAI生成新的收入來源(52%)。

GenAI具有雙重功能：一方面，它作為一種工具可以提高效率和控制成本(自動化)，另一方面，它還能實現顛覆性的應用場景和用例，創造新的價值和成果，推動增長(增強)。將這兩種方法結合起來，可以將生產力與創造力結合，實現指數級的成果。正是這種顛覆性的增強技術將會顛覆商業模式和整個行業。

彌合數字化轉型與AI轉型之間的差距，以推動商業模式創新

在數字化轉型時期遇到困難的企業，如果不改變最初使其陷入困境的做法，那么在以AI為先導的轉型時代仍會掉入同樣的陷阱。

GenAI并不是AI顛覆的最后一波。為了適應當今的機遇，并為未來的創新和適應性文化奠定基礎，企業和運營模式創新是必要的。

要突破數字化轉型所面臨的挑戰，技術和商業領導者需要共同努力，今天就開始構建未來的企業。

回顧公司在數字化轉型中失敗或停滯的地方，可以幫助我們以不同的思維方式向前推進。

1) 過去的失敗：數字化轉型戰略往往缺乏明確的目標、愿景和與核心業務的戰略對齊。投資更多的是為了迭代改進、數字化、追逐新潮技術、不切實際的期望，而不是與業務戰略和目標緊密結合。同時，還存在預算不足、培訓、專業知識和資源匱乏，以及對變更管理缺乏承諾等問題。

新的思維模式：Accenture的研究顯示，93%的高管同意，在AI引領的快速技術進步下，企業有目的地創新比以往任何時候都更為重要。Simon Sinek曾著名地建議，“從為什么開始”。從“為什么”或“whAI”開始，可以幫助AI實現其指數級潛力。領導者必須明確表達一個與市場變化及客戶和員工行為和期望的變化相關的清晰愿景、目標、戰略和預期成果。領導者還必須制定現實的路線圖，支持明確的業務目標和成果、切實可行的時間表、充足的資源和運營敏捷性。

2) 過去：領導者沒有支持真正的變革，也沒有提供高層支持來確保數字化轉型得到優先考慮和充分資源配置。結果，數字化被視為技術項目，而不是業務優先事項，缺乏高層支持來克服對采納和文化變革的抵制，未能推動全企業的轉型。

新的做法：領導者在推動變革中發揮著關鍵作用。他們傳達愿景，設定成功的標準，并為未來行為和規范的實施設定了基準。CEO負責塑造公司在執行和演變中體現的文化。AI領導者是變革的推動者。他們必須獲得高層支持，并將AI投資與高管關于商業模式轉型和創新的愿景結合起來。

3) 過去：公司未能優先考慮客戶和員工的需求，也未能理解不斷變化的市場動態。AI正在再次改變一切。

新的做法：探索AI如何挑戰你市場、客戶和員工行為的基本假設。將愿景與對未來激勵狀態的清晰認識相結合，作為將AI和技術戰略與員工和客戶支持的成果聯系起來的基礎。

4) 過去：領導層缺乏支持、跨職能協作和適當的治理，不僅未能消除孤島現象，反而加固了它們。

新的做法：現在，至少從財報電話會議來看，領導層已經全面投入。要讓他們承擔起責任，推動實現愿景和預期成果。同時，為技術和業務決策者的持續合作提供支持。

5) 過去：路線圖低估了將新技術與傳統系統集成的復雜性。GenAI在日常和顛覆性應用中提供了巨大的機會。現在，隨著你自動化過去的工作并為未來增強功能，事情只會變得更加復雜。

新的做法：現在的平臺玩家使得跨系統連接成為可能，從而贏得時間，并從傳統系統中提取價值，同時讓跨系統的工作流和數據為AI提供信息，以優化操作。找到你值得信賴的合作伙伴。根據商業模式創新的愿景構建解決方案，同時尋找機會解決以下問題：1)快速取勝，2)差異化的用例，以及3)變革性舉措。

6) 過去：大多數公司深陷無法適應顛覆性創新的困境，或因為設計問題而固守傳統商業模式。但在AI時代，企業無法再依靠數字化昨天的模式或工作來維持生存。

新的做法：這一切都回歸到領導力和戰略性變革管理，即“轉型”。數字化并未挑戰現有的業務慣例、流程或思維方式，這一切都必須改變，這需要明確的、創新的領導力和文化設計倡議，以支持轉型并讓人們自愿參與其中。

7) 過去：員工對新數字工具的采用遇到多種反對意見，包括使用難度和人們想按自己方式工作的認知偏見，這種行為或思維方式已經沒有容身之地。顛覆性創新意味著要做新的事情，使舊的方式過時。

新的做法：AI需要對人力進行雄心勃勃的投資。BCG在其DAI研究中發現，成功的公司正在提升員工的技能。例如，明年計劃在AI和GenAI上投入超過5000萬美元的組織中，已有21%的企業對四分之一以上的員工進行了相關工具的培訓(而總體上只有6%的公司這樣做)。BCG的研究還發現，領導者也需要提升技能，其中60%的領導者對其執行團隊在GenAI方面的能力缺乏信心或根本沒有信心。

通過改變思維方式和采取具體行動，真正的商業轉型是可能的。超越優化當前任務或過去工作的結果，利用AI將記錄系統轉變為行動系統，連接組織和工作。

投資于日常AI以提升生產力。增強工作能力，消除日常和枯燥的機械性工作，使員工能夠更高效、更有效地工作，并專注于更多增值的工作。

重新思考關鍵職能，以提高效率和效果。探索創造新成果和價值的機會。

促進創新!推動基于GenAI的商業模式創新，以建立和提升競爭力。從客戶和員工體驗入手。

讓我們將數字化轉型重新定義為商業模式轉型，這樣做不僅會顛覆我們自身，還會顛覆整個行業，不這樣做則會讓我們面臨被顛覆的風險，這是我們可以選擇送給自己或是競爭對手的禮物。