流量是互聯網+時代的重要載體，社會各個環節都離不開流量。流量業務大規模增長，用戶需求的多樣化，要求運營商的管道更加智能化和開放化。運營商順應移動互聯網發展規律，改變移動互聯網時代“管道工”角色是大勢所趨。

電信運營商流量經營現狀

目前電信運營商流量經營主要有以下幾種方式。

首先，利用社交手段刺激流量增長。移動互聯網的發展正推動著人們傳統的生活習慣發生改變，社交領域的流量分享促進著數據流量消費的增長。

從傳統紅包到電子紅包，運營商流量紅包經營主要分為兩種方式，一種是通過自有平臺激活紅包，再通過社交平臺進行分發。第二種是通過與微信合作推出流量紅包產品。此外，運營商客戶端及微信合作平臺會在節假日推出免費送流量或者流量抽獎活動。

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其次，建立流量交易平臺，盤活剩余流量。運營商圍繞著1+N的經營理念在流量經營領域打造流量銀行、流量寶、愛流量、流量錢包等一系列交易平臺，通過類似的平臺把其積累的海量客戶資源與電商、游戲公司和線下企業如餐飲、航空、服裝、銀行、通訊連接起來。

對用戶而言，在該類平臺上可以將富余的流量、商戶積分等轉化為流量幣，并可將流量幣轉贈或售賣給該平臺任一用戶，從而突破流量的網絡限制并享受運營商流量不清零的服務。

該類平臺通過賺流量、社交化、小額兌換等方式擴充流量消費場景，增強內容與流量的結合，實現流量贈予、支付、交易、積分兌換等貨幣所具有的流通功能，將流量貨幣化，從而發掘流量流通的附加值。如電信的流量寶對合作企業的品牌進行傳播，便是流量流通帶來營銷價值很好的例證。

場景化經營流量變現

目前，國內運營商與互聯網企業的合作主要采取后向流量經營、定向流量經營兩種方式直接將流量變現。

后向流量經營指的是由互聯網企業支付流量費用，用戶可以免流量費使用該互聯網企業提供的內容，如三大運營商與蝸牛免商店的合作，用戶在免商店下載或者暢玩手游而產生的手機流量費用，將由免商店的運營方蝸牛移動支付給運營商，用戶無需承擔相關流量費用。

定向流量經營指的是運營商與音樂、視頻等戶均流量大且用戶付費意愿強的互聯網企業合作，推出一系列的音樂流量包、視頻流量包，通過低廉的定向流量包來帶動用戶對視頻網站、音樂網站等重流量業務的使用，費用由運營商先收取，按照比例與合作方進行分成。

一些互聯網企業為推廣自己的應用，與運營商合作開展后向或定向流量經營，即“用戶免費，商家埋單”。這類企業大多數以應用商店為平臺，通過“簽到送流量”、設置“免流量下載專區”等多種方式實現吸引新用戶、增加用戶黏性、刺激用戶使用等目的。視頻類、購物類網站等互聯網企業利用流量促進自身主營業務發展，這類企業一般通過流量經營吸引高價值新用戶，同時也提升了存量用戶的活躍度，從而促進業務發展。銀行、證券等金融企業則通過贈送流量培養用戶對電子渠道的使用習慣。

亟待創新流量經營模式

隨著移動互聯網時代流量消費需求的不斷變化，電信運營商也需要與時俱進地創新流量經營模式。

一方面，由于剩余流量市場競爭加劇，電信運營商應嘗試進一步打通流量交易平臺。用戶的需求增加要求運營商的管道更加智能化和開放化。目前，國內開放平臺和應用分發領域被360、百度等大型互聯網公司把持，為避免被管道化，三家基礎運營商間應結合自身資源和渠道優勢，統一計費模式、流量單價結算方法，嘗試進一步打通流量交易平臺，徹底盤活剩余流量，占據產業鏈絕對主導地位，促進流量市場良性發展。

另一方面，對互聯網企業依賴日益加劇，應強化自身優勢，與優勢產品相融合。雖然與具有重流量業務和高用戶活躍度的互聯網企業合作能夠給運營商帶來用戶和業務量的快速提升，但也使得運營商面臨兩大問題：第一，對互聯網企業的日益依賴將使得自身的業務收入增長受制于互聯網企業;第二，實現定向流量技術方案和后向流量技術方案，雖然所涉及的只是計費策略的調整，但存在一定的政策風險。

流量經營要注重生態圈的建設和產業的協同，目前，整個信息通信產業的價值從電信業加速向互聯網業轉移，在以運營商為核心形成的生態系統中，運營商和互聯網公司之間是相互依存、相互促進的關系，雙方有很大的合作空間。運營商在對互聯網公司進一步開放合作路徑的同時，商業合作模式策略上應牢牢把握自己作為信息通道的優勢，再融合互聯網公司的優勢產品綜合提升自身的服務能力，如定向減免、用贈送流量套餐等方式綁定行業客戶從而進一步業務融合等。

此外，新業務沖擊下，用戶需求不斷變化，運營商應結合不同場景提升用戶感知。隨著新終端不斷涌現，視頻業務不斷發展，虛擬現實(VR)也剛剛起步，在流量急劇增長的情況下，不管是消費者的需求還是行業的發展，都對帶寬提速提出了更高要求。這就要求運營商不斷優化網絡，提升網絡利用率，采取一系列措施降低運營成本，同時通過新的資費模式，滿足不同用戶群的需求。流量經營也要結合不同場景、應用，把用戶的需求作為努力的方向，持續提升用戶體驗。

值得一提的是，流量創新發展的關鍵在于人才，運營商應加快自身轉型，不斷提高創新能力。首先應盡量減少對“人海”營銷模式的依賴。其次，注重員工比例的優化和調整，減少傳統業務人員，補充移動互聯網人才、大數據人才等高質量人才。再次，從企業內部運營實際需求出發，選擇有潛力的后備人才，增加培訓機會，將存量人員鍛煉成為企業轉型發展需要的人才。

(作者就職于中國信息通信研究院產業與規劃研究所，主要從事電信行業產業規劃和政策研究。)