No1. 缺少頂層規(guī)劃，主要領(lǐng)導重視度不足。

數(shù)字化完全由單點的業(yè)務需求驅(qū)動，不同部門和團隊的數(shù)字化活動需要形成合力，企業(yè)的跨專業(yè)、跨層級、跨職能（業(yè)務、技術(shù)）單元資源無法有效整合，無法形成工作合力與協(xié)同。

No2. 誤以為數(shù)字化就是信息化，把業(yè)務線上化作為目標。

忽視IT架構(gòu)設計過程中對數(shù)據(jù)價值的考慮，沒有形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的新型IT項目研發(fā)理念，數(shù)據(jù)資源沒有被有效利用，導致數(shù)字化工作僅僅追求“面子”不同，換湯不換藥。

No3. 數(shù)據(jù)治理工作缺少長效機制考量，哪兒漏哪兒堵，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃。

數(shù)據(jù)治理本質(zhì)上屬于決策層的數(shù)據(jù)活動，具有十分明確的目標導向，如果治理程度、治理邊界、治理源頭、治理階段、治理維度、治理責任都不清晰，數(shù)據(jù)治理的效果一定是失敗的。

No4. 誤以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型交付的是技術(shù)，或是系統(tǒng)。

數(shù)字化是一套以“數(shù)據(jù)價值”為中心的解決方案，建設系統(tǒng)、開發(fā)數(shù)據(jù)均不是目標，也不是必選項，而僅僅只是手段，一個項目是否歸屬為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范疇，只取決于方法、模式、機制是否改變。

No5. 僅僅靠“情懷”推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初始驅(qū)動力不應該只是基于某個愿景、情懷，亦或者是某個新鮮的概念和理念，而是需要抱著比較現(xiàn)實的需求開始的。如果企業(yè)不是面臨著某個相對剛性的需求或發(fā)展危機，數(shù)字化一定無法很好地被“領(lǐng)導層”重視并認真地推進。

No6. 數(shù)字化項目由技術(shù)部門來牽頭。

很多企業(yè)都有數(shù)據(jù)部、互聯(lián)網(wǎng)部，或數(shù)字化部的設置，名稱相近不代表這些部門必須牽頭每一項數(shù)字化工作。數(shù)據(jù)相關(guān)部門往往負責制定數(shù)據(jù)標準、規(guī)范，并提供相應的監(jiān)督與考核；而不少數(shù)字化應用改良或創(chuàng)新，甚至業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)治理工作，都更適合由貼近場景的業(yè)務部門來牽頭。

No7. 過度依賴于外部咨詢或技術(shù)團隊。

外部團隊會給企業(yè)帶來新鮮的理念、方法、工具，以及技術(shù)資源，然而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中，外部團隊始終只是輔助角色。真正需要理解真實業(yè)務需求，并做出相應重大決策的一方，必須是接收轉(zhuǎn)型的企業(yè)自身才行。

No8. 因為“沒錢”就不轉(zhuǎn)型了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型十分依賴于投資，因此往往給企業(yè)帶來比較高的決策門檻。有時候，企業(yè)因為沒錢而錯失轉(zhuǎn)型良機，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型本質(zhì)是方向問題，是需求驅(qū)動的，成本問題應該考慮，但不應該是最大的變量。

No9. 認為“機器”是萬能的，可以完全替代人。

人工智能的發(fā)展給了人們很多關(guān)于數(shù)字化能力的幻想，有時候希望機器可以替代人完成所有事情。機器并不是萬能的，機器要做的業(yè)務不是替代人，而是要讓人更好地發(fā)揮核心的優(yōu)勢，“人-機結(jié)合”才是最好的搭配。

No10. 為了保證業(yè)務連貫性，讓“邊緣”員工負責轉(zhuǎn)型工作。

數(shù)字化必須由有經(jīng)驗的業(yè)務人員深度參與，很多企業(yè)把數(shù)字化的工作“本能地”排除在主線任務之外，為了不影響核心員工完成日常業(yè)務指標，僅安排邊緣員工（比如新人，或非核心部門人員）參與數(shù)字化工作，導致數(shù)字化效果“大打折扣”。

No11. 以IT建設成果來衡量轉(zhuǎn)型效果。

這種方式曲解了轉(zhuǎn)型的目標和意義，如果轉(zhuǎn)型好壞只是看有多少個大屏，可視化界面是否漂亮，是不是有機器人在巡檢，那么轉(zhuǎn)型就變味了。真正應該思考、審視的是，公司的核心業(yè)務指標到底有沒有因為“轉(zhuǎn)型”而提升？

No12. 把數(shù)字化當作階段性的大工程，力求一蹴而就。

很多企業(yè)意識到不得不轉(zhuǎn)型時，又會顯得過于操之過急，力求通過大投資、大動作，一蹴而就。殊不知，業(yè)務是有慣性的，難以短期內(nèi)撼動，同時，轉(zhuǎn)型的方向也很難一次做對，需要不斷嘗試調(diào)整，循序漸進。

No13. 認為數(shù)字化必須“建中臺”。

數(shù)據(jù)中臺可以起到資源整合效果，因此數(shù)字化經(jīng)常和“中臺”被劃等號。很多企業(yè)無法支付中臺建設的高昂成本，因此天然排斥數(shù)字化轉(zhuǎn)型的叫法以及相應的戰(zhàn)略舉措，從而錯失轉(zhuǎn)型機遇。

No14. 忽略了基層人員的素質(zhì)基礎。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作蘊含了大量前沿的數(shù)據(jù)科學思想、方法、技術(shù)以及工具的使用，企業(yè)推動數(shù)字化工作很容易給基層帶來額外的負擔，同時，如果忽略了基層人員的基本素質(zhì)（尤其是一些勞動密集、服務密集企業(yè)），不少先進的轉(zhuǎn)型方案都無法落地，亦或者不能“保質(zhì)保量”地實施。

No15. 希望僅僅靠“說教”來達成一致。

數(shù)字化工作需要統(tǒng)一宣貫，這本毋庸置疑，但這件事不會因為僅僅靠說教就能達到理想效果。數(shù)字化難以形成合理并非大家認識不到其重要性，只是對于其實際能帶來的效果心存質(zhì)疑。因此，必須要用真實的成績或案例來說話，特定業(yè)務試點的成功比“長篇大論”或許更有說服力。

No16. 缺少配套的考核激勵。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地必須配套相應的考核機制，負責無法有效監(jiān)督和評價，和其他任何工作一樣，如果沒有有效的激勵或懲罰反饋，都相當于沒有被安排。

No17. 盲目認為數(shù)據(jù)越多越好。

數(shù)字化依賴于數(shù)據(jù)，但不是意味著數(shù)據(jù)越多越好。數(shù)據(jù)求質(zhì)不求量，盡管大數(shù)據(jù)的方法越來越受推崇，但是如果一味追求多，那么可能會帶來過高的數(shù)據(jù)處置（備份、存儲、定期清理）成本和數(shù)據(jù)管理成本。與此同時，從過多冗雜的數(shù)據(jù)中找到有價值的部分，也會更加困難。

No18. 沒有做到各層級“激勵相容”。

對于大型企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)復雜，不同層級單位對于數(shù)字化的理解和意義都是存在差異的，在推行數(shù)據(jù)化時，容易上傳下不達，或上傳下不解。因此，在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，需要結(jié)合組織層級把任務分解的足夠“接地氣”。

No19. 追求新技術(shù)，拿著錘子找釘子。

數(shù)字化的目的是為了解決問題，而不是“炫”技術(shù)，一切技術(shù)應用需求必須圍繞著業(yè)務流程來設計，否則就會本末倒置，這也是很多技術(shù)部門牽頭數(shù)字化容易導致的結(jié)果。

No20. “自下而上”推動轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)級的大事，必須對組織中的資源進行有效協(xié)同與整合，任何轉(zhuǎn)型工作都不是單純業(yè)務方或技術(shù)方可以獨立完成的，因此自下而上推動轉(zhuǎn)型難度極大。無論怎樣，必須能夠有效“說服”高層領(lǐng)導者，解決資源貫通的問題痛點，“自上而下”推動轉(zhuǎn)型工作。